富士康OEM代工模式转型升级的路径

　　第五章富士康OEM代工模式转型升级的路径

　　伴随着国际化产业分工日益深入,OEM代工企业单靠劳动力成本优势仅能在产业价值链中获取微薄的利润,由于自主品牌和核心技术缺失,新产品设计研发能力不足,很难在国际市场具备竞争优势。代工企业未来要保持可持续发展,在国际分工中获得更多经济利润,必须具有属于自己的核心竞争力。通过前章对富士康OEM现在所面临的问题深入剖析,结合富士康自身资源和能力分析,提出了富士康OEM代工模式转型的升级路径。

　　5.1富士康转型升级尝试

　　全球价值链下的功能升级,是指通过对价值链各增值环节的重新组合,向设计和营销等利润丰厚的环节跨越,从而提高整体竞争优势。富士康一直希望由“制造的富士康”转为“科技的富士康”和“商贸的富士康”。经过多年的辛勤耕耘,富士康向价值链左端转移已经初见成效’现在也希望通过向价值链右端终端销售跨越,从而完成从加工至零售巨头的梦想。

　　5.1.1 “万马奔腾”和万得城项目

　　在这一梦想的驱使下,2001年起富士康JT?始着手建立通路事业群,试图涉足零售领域、打通渠道最后一公里。富士康通路事业群分为四个部分:一是赛博数码数码广场,主要布局国内大中城市,计划未来将国内卖场从50家扩展到500家;二是万得城项目,这是富士康与全球第二的消费类电子零售商麦德龙合作创立的,定位在一线城市,计划到2015年门店数量增加至100家;三是敢创国际,主要和大型卖场合作的店中店;四是“万马奔腾”,计划在3-6线城市设店。在这四大部分中,“万马奔腾”家电超市和万得城项目在富士康渠道建设策略中所占比重最大。

　　(1) “万马奔腾”项目介绍

　　富士康“万马奔腾”项目,即以提供免息贷款和专业维修技术培训的方式鼓励员工回乡创业,开拓内销渠道,由此稳定员工团队,留住人才,节约用工成本。工作满五年且愿意回家乡创业的员工,富士康将提供30-40万元人民币的创业贷款,计划通过员工返乡创业的形式未来在国内三线城市开设一万家店面,定位为国内第一家专门面向广大城乡消费者的全国性连锁品牌加盟店,进而拓展内销通路。万马奔腾项目以公司自营店、员工返乡创业富归店和社会加盟店三种方式运作。

　　目前中国中小城市的供应链还不成熟,具备很大的发展潜力,万马奔腾项目希望能够采用“农村包围城市”的方法迅速建立起全国销售渠道,自身具备以下优势:试图直接由原厂进货供货,减少大量中间代理商的进货成本和时效;可以快速将厂家生产完成商品大面积铺入市场进行销售;可快速将待修品返回原厂进行维修;借助员工创业门店和加盟店进行商品展示、销售和营销推广,从而最大限度的降低自营店面的成本;薄利多销,扩大地区影响力。2010年5月8日富士康第一家“万马奔腾”电器超市在深圳龙华厂区开业,超市面积达200平方米,以家电、通讯、数字等为主要经营产品,幵业之初暂时只对富士康内部员工开放。随着扩张发展,万马奔腾已经在浙江、广东、江苏、四川、河南、山东和安徽七个省设立连锁店,包括75家左右的直营店和125家富归店。

　　(2) 万得城项目介绍

　　万得城电器,公司创立于1979年,隶属于麦德龙集团,超过45000名员工分布在14个国家的580家门店,是欧洲第一大消费电子产品零售商。2010年11月17日,第一家由麦德龙与富士康合资的"万得城电器”门店在上海淮海路开业运营。其中万得城电器75%的股份由麦德龙集团以及Media-Saturn创始人Kellerhals和Stiefel家族共同持有,富士康则持有剩下25%的股份。该门店位于上海最繁华地段,卖场总面积达13000平方米,产品丰富,品种繁多,可以为各种收入人群提供所需的商品。万得城采用“长期低价”和“店长负责制”策略在中国进行市场开拓。所谓“长期低价”,即如果消费者15天内在本地市场发现更低价的同样商品,万得城负责给消费者补回价差;而“店长负责制”,则是店长在釆购商品种类、产品定价、人力资源以及市场营销等方面具有一定的独立权力,同时根据个人业绩还可以获得营业利润额10%的奖励,将员工个人发展与企业经营状况最大限度的结合起来。

    万得城项目,是富士康向产业价值链右侧转移的尝试,是其幵拓销售渠道、构建国际营销能力的第一步。

　　5.1.2 “万马奔腾”和万得城项目失败的原因

　　2013年很多省份的万马奔腾店都因为供货不足而陆续关闭,此项目遭遇滑铁卢;而在2013年1月16円,麦德龙在其官方网站发布第四季度销售业绩的同时宣布将停止旗下中W力.得城业务。此番决定,令持有剩下中国力.得城25%股权的富士康陷入微妙境地。万得城中国在2012年前三季度的销售收入约为1亿欧元,预计全年亏损超过4000万欧元。或许受此影响,麦德龙才计划彻底放弃万得城中国业务。因涉及富士康,麦德龙表示,正与富士康共同商定接下来将采取的处理方案同时寻找潜在投资者,如果失败万得城将结束营业并退出中国市场。

　　目前家电零售业正在从单一的实体渠道向线下线上多样化发展,不管是富士康自营店面还是与外商合资企业,在国内市场都需要面对的是传统家电连锁企业例如苏宁、国美这样的连锁家电巨头,他们具有完备的渠道网络并占据着绝大多数市场份额,牢牢的控制了市场的主导权。富士康希望采用向上下游全产业链不断整合扩张的渠道战略,试图从制造延伸到设计、销售等整个价值链,从而改变目前代工业务低毛利的现状。富士康欲涉足下游,但其遇到的最大瓶颈是没有足够的资源,无法将自己强大的代工优势与渠道相结合,从而难以实现功能升级。其转型的方向是正确的,但没有注意到整个实体零售渠道受到电商严重冲击的现实。对于互联网以及移动互联爆发的时代,众多传统零售商如国美、苏宁都纷纷转战电子商务,欲与淘屯、京东争夺电商市场,此时富士康依然选择传统渠道,结果可想而知。

　　5.2富士康转型升级策略

　　代工企业转型升级并非一朝一夕可以完成,富士康欲向产业链下游移动,不能简单孤立的通过嵌入营销渠道来实现,这样无法与其强大的制造优势结合起来,而可以试图通过以下策略逐步实现,即通过战略并购策略进行价值链垂直整合,学习新技术,为创造自有品牌打下基础;通过OEM—>ODM—>OBM,发展自有品牌;通过电子商务,以自有品牌为主其它品牌为辅,与其线下实体销售互为补充,打造线上通路。

　　5.2.1战略并购策略

　　Stigler (1950)认为“ 一个企业通过兼并其竞争对手的途径成为巨型企业,是现代经济史上一个突出现象”,“没有一个美国大公司不是通过某种程度、某种方式的并购而成长起来的,几乎没有一家大公司是主要靠内部扩张成长起来的”。从严格意义上来说,并购是由兼并与收购两个层面共同组成,两者最大的差异体现在产权的转移程度上,即被兼并企业将彻底失去企业所有权及法人地位,而对于被收购企业来说,通常只是企业的实际控制权转移,而企业法人地位的并未丧失。从交易的角度来看,兼并与收购都是对产权的交易行为,目的都是为了获取目标企业的实际控制权,两者交易形式存在一定的差异但其本质是一样的,因此在通常情况下都可以采用并购代替严格意义上的兼并与收购。作为企业获取竞争优势的战略选择之一,学者们对并购的动因、类型、效应和绩效等方面进行了深入的研究。针对并购动因的研究,目前大致从三种角度出发:(1)从新古典经济学企业追求利润最大化的假设角度出发,目前学术界有市场势力理论、效率理论、信息与信号理论和价值低估理论;(2)从委托代理理论角度看,目前学术界有自由现金流量假说、降低代理成本假说以及过于自负假说;(3)从新制度经济学的角度看,目前学术界有资产专用性理论以及交易费用理论。针对并购的类型的研究,通常依据并购体与被并购体之间的市场关系进行分类,主要分为以下三类:横向并购、纵向并购和混合并购。横向并购通常是从事同一行业内的企业之间所进行的并购,其目的是为了实现规模经济或提高产品的市场占有率;纵向并购通常是从事同类产品的处于设计、生产、销售等环节的企业之间所进行的并购,其目的是为了节省经营成本或获取垄断租金;混合并购通常是与企业采购、生产及销售等环节均没有相关性或弱相关性的企业间并购,其目的是通过多元化经营从而分散经营风险。由于上述各种动因分析并购问题的角度不同,因此可以采用行业生命周期理论对特定并购动因和并购类型进行串联结合进而加以研究。就并购的效应看,理论研究结果显示,通过并购企业可以优化自身资源配置、实现规模经济、降低经营成本、分散经营风险,而实际案例研究却表明,企业通过并购所获得的效益往往并不十分显着,有时反而会给企业带来巨大损失,从而对企业的未来的生存与发展产生不良的影响。

　　针对企业所行业的不同生命周期,可以采用具有针对性的并购战略:

　　如果代工企业所在行业目前处于幼稚期,这个阶段产品市场规模小,外:产所需基础技术己经形成并逐步实现标准化,由于代工企业只从事简单的组装加工从而导致自身研发能力缺失,因此这时候可以采用纵向并购策略以期获得雄础的研发能力。

　　如果代工企业所在行业目前处于成长期,这个阶段消费者特征逐渐明朗,闹绕消费者需求的产品创新层出不穷,与此同时生产所需基础技术己经标准化,使得行业竞争门滥降低,越来越多竞争者开始涌入进而加剧了行业内竞争,这时候具备了一定研发配套能力和市场能力的代工企业可以通过横向并购获得研发能力,而只具备生产能力的代工企业可以选择纵向并购战略获得研发能力和市场能力。

　　如果代工企业所在行业目前处于成熟期,这个时期消费者特征基本固定,产品创新R益减少,市场已经从卖方市场逐步转变为买方市场,与此同时生产技术己经全面成熟,行业内竞争充分,企业盈利能力开始逐渐下降,这个时候具备了一定市场能力的代工企业可以通过横向并购从而增强自身市场能力,而不具备的代工企业也可以选择纵向并购战略以期获得所需的市场能力。

　　如果代工企业所在行业目前处于衰退期,这个时期消费者需求开始下降,产品种类日益减少,越来越多的企业选择退出此行业,这时候代工企业可以选择混合并购策略幵展多元化经营从而分散代工风险。

　　值得强调一点,处在不同行业生命周期的代工企业通过并购战略所获得的能力并不是唯一的,有时可以同时提升多种相应的其他能力,并通过主要的能力发挥其作用。

　　战略并购历来是富士康在扩大帝国版图、垂直整合产业链与水平整合产业链的重要步骤。通过战略并购,富士康希望获取技术整合、保持核心竞争力以及涉足新市场,从而进行全球化布局。正是采用这种策略,富士康集团屡屡挫败诸多竞争对手,获得客户订单。从2003年下半年幵始,富士康陆续开始进行全球性的战略并购,例如以740万美元的价格收购塑料铸模公司EIMO集团,该公司的主要产品是移动电话精密部件,在全球拥有众多大型客户,通过这次并购富士康不仅获得了其在全球的注塑工厂以及先进技术,与此同时获得了来自它的关键客户诺基亚的订单,迅速成为诺基亚手机的主要代工生产厂商。紧接着,富士康又以180万美元的价格收购了位于墨西哥的摩托罗拉代工厂,借此获得了来自于摩托罗拉的手机组装订单。

　　从1995年开始富士康便对进入手机代工领域着手进行战略规划,从最初只生产手机零件和机壳一步步发展到整机组装,富士康由此从手机和网络设备中获得的年销售额占总销售额的比率也从2002年的12%增加至2003年的20%。为了进一步提升在通信设备代工行业内的竟争力,富士康选择通过提升手机制造技术和扩充产能的方式来避开降价抢単的恶性竞争,JT?始进行一系列大规模的并购活动。通过并购策略,富士康同时获得诺基亚和摩托罗拉两大品牌手机制造订单,而这两大品牌手机销量占全球手机市场份额的50%。2004年前三个季度,代工摩托罗拉和诺基亚两大品牌手机便为富士康创造18.6亿美元收入,占其当年总营业收入的89%,由此富士康一举成为全球前三大手机制造商。

　　2003年11月,富士康完成了对宏达子公司国电公司的收购,这家公司主要生产路由器、调制解调器和网络设备等产品,通过并购由此获得了国电公司的产品设计技术,这再次表明了富士康称雄无线通信市场的雄心。2013年3月27日,鸿海决定以669.1亿日元(约合50. 7亿元人民币)收购夏普公司10%的股权,釆用旗下四家公司鸿海精密、富士康、鸿准与Q-Run分别认购夏普4. 06%. 2. 53%、0.65%和2. 64%的形式进行收购。如果收购成功,鸿海将成为夏普最大股东,超过目前日本生命保险公司所持有的股份。之前通过收购下索尼旗下大部分电视组装业务以及台湾面板厂奇美电子的股份,鸿海已经在产业链上获得了一定的优势。通过收购夏普部分股权,鸿海将大大提升自身在面板制造领域的水平,与此同时凭借夏普转让的先进技术,鸿海将在代工苹果产品方面更具有话语权,从而能够获得更多的客户订单。鸿海旗下公司掌握面板技术后,业务范围将不再局限在纯粹的代工领域,通过相关技术输出等业务可以获得更多的盈利点,同时也为其走以后自创品牌之路打下基础。

　　5.2.2自我品牌创新战略

　　产业价值链理论认为,设计、生产、销售和服务等一系列过程及辅助过程组成了企业日常经营活动,所有这些活动都是价值链的一部分,企业的竞争优势也同样来自于这些相互独立的活动。从价值链增值的角度来看,企业进行的价值链活动可以分为代工生产(OEM)、代工设计(ODM)、自主品牌(OBM)和国际品牌(IBM)等。通过结合相关理论研究,并汲取以往代工企业自我品牌创新的成功经验,可以将代工企业实现自我品牌的发展过程分为四个主要阶段。

　　(1)OEM阶段厂商的核心能力和价值链活动

　　在此阶段,按照品牌客户要求的产品规格和设计,OEM厂商完成产品的组装加工,并按照客户指定的寸间、地点、形式进行交付。OEM厂商在价值链活动中一般只涉及纟11装和制造环节,客户则控制着附加值高的产品技术和市场,OEM代工企业的议价能力较弱,价值增值空间小。在此阶段,OEM代工企业具有成本低廉和高效率的竞争优势,但此时企业获得的产品订单并不稳定且产品附加值低。

　　(2)ODM阶段厂商的核心能力和价值链活动

　　在此阶段,ODM厂商的组装和制造技术已十分成熟,同时具备一定的资金实力进行产品研发和设计投资活动,通过具有竞争力的制造能力以及高效率的研发设计,争取客户订单并使用客户品牌进行交付的交易方式。此时具备一定资金积累和代工经验的部分ODM厂商可以专注于研发和设计等高附加值价值链活动,而将组装和制造业务外包给其他OEM企业。

　　(3)OBM阶段厂商的核心能力和价值链活动

　　在此阶段,OBM厂商已经具备一定的产品设计、品牌运营、渠道建设和售后服务等能力,自主设计开发新产品并以自有品牌方式进行销售。在此阶段,鉴于成本考量,OBM厂商可以专注于经营产品品牌、渠道和售后服务,而将产品组装制造甚至于设计研发外包给其他OEM或ODM厂商。

　　(4)IBM阶段厂商的核心能力和价值链活动

　　在此阶段,IBM厂商已经具备了生产制造、设计研发和品牌运营能力,开始专注于国际市场开拓,努力打造国际知名品牌,此时IBM厂商重点培养自身国际化的运营能力就尤为重要。与OBM模式类似,IBM厂商可以选择将产品加工组装甚至于设计研发等环节外包给其他OEM或ODM厂商,从而充分利用有限资源专注于提升品牌营销和国际化运营能力。

　　我国代工企业可以通过从OEM—ODM—ODM—IBM的演化路径进行业务拓展和升级,从而持续创造高附加值并保持企业的可持续发展。能创造高附加值的模式决定企业获得利润的空间,也是企业可持续发展的重要保障。早期大多数国内代工凭借低廉的成本便可以承接国际品牌的代工订单。随着人民币持续升值和通货膨胀等,原材料和用工成本不断上涨,导致代工企业的利润越来越低,仅靠低成本未来是不可持续的,创造高附加值才可以给企业带来持续的发展动力。因此,从OEM模式发展到ODM模式,再到OBM模式,最终成为IBM等具备创造高附加值能力的经营模式才是OEM未来发展的必然选择。这种演进路径的关键点如图所示,关键点I为OEM到ODM的演进升级,关键点I I为ODM到OBM的品牌跨越,关键点I I I为OBM到IBM的国际市场拓展。

　　创造自有品牌是代工企业向全球价值链高附加值环节发展的必由之路。2001年底,富士康凭借获得国内通讯产品的行销权以及收购赛博数码广场60%股权,幵始在内地多个省、市、自治区市场设置一级代理,着手布局自己的销售渠道。2002年,富士康成立了通路服务事业处(CSD),将目光转向庞大的内地市场,为自有品牌产品搭建并管理销售渠道。

　　另外通过多年为知名品牌客户代工经验的积累,富士康的产品质量和研发能力得到很大提升,其专利申请及核准数量成果斐然。截止到2012年底,富士康全球专利申请数量已经累计115300件(大陆申请42800件),核准量达到54850件(大陆核准21400件)。2005年-2012年连续8年名列大陆地区专利申请总量及发明专利申请量前五强。这为富士康自创品牌提供了技术上的可行性。

　　2002年初,富士康研发出低成本自有品牌“富本”(Hoxtek)电脑主机板并推向市场,开始了 OBM尝试之路。2004年,再次推出自主主板品牌“Foxconn”(富士康),继续尝试提升其在价值链中的层次,增加产品附加值。2005年富士康自主品牌出货量约600万片,2006年提升至约900万片,2007年出货量超过1000万片。但随着2008年全球经济危机到来,个人电脑市场景气不佳,台式机市场更是受到笔记本电脑及低价上网加速取代效应,DIY渠道R渐萎缩,同业竞争惨烈,主板行业内除了具有高品牌知名度的技嘉、华硕还能维持成本之外,其他品牌均销售惨淡。富士康自主品牌以中低端为主,一直无法挑战华硕和技嘉的领导地位,在低端市场萎缩的情况下只好选择消减对自主品牌主板业务的投入,重新修订目标策略,最终退出了主板市场。里然这两次尝试最终以失败告终,但让富士康积累了一些品牌经营和渠道掌控的经验。

　　针对富士康发展自有品牌,应该着重注意以下几个方面:第一,要深化品牌意识。随着越来越多的OEM企业加入代工行业,行业内竞争将更加激烈。富士康应该保持清醒头脑,市场竞争的形式已经由综合性的品牌竞争取代了原来的低层次的局部竞争。要想未来获得丰厚的市场利润就必须拥有高端品牌,而自主品牌战略缺乏的企业只能在低附加值环节进行残酷的价格竞争而获得极少的代工费。是否能够创造具有一定知名度的品牌,已成代工企业未来转型发展的关键。第二,合理处理好企业的产品结构。富士康目前主要订弟还是来自于OEM客户,因此在创造自有品牌产品的过程中,尽量不要与OEM客户发生冲突,采取OEM和OBM并举的方法。例如早年的科龙集团,针对东南亚市场采用自由品牌为主,而欧美市场则以代工方式为主。通过对自主品牌与客户品牌进行区分处理,保证自有品牌不会影响到现有OEM客户的产品,依然全力维护好与客户的关系。第三,解决好文化冲突问题。要处理好制造和营销两种截然不同的经营文化,必须将制造和营销建立成为各自独立的体系,两者各自进行独立操作并且互为客户。第四,做好自有品牌的战略规划。品牌的建设是一个长期的、综合性的建设过程,不是一朝一夕可以完成的,因此简单地依靠广告和促销是无法实现的,它还需要从品牌设计、品牌联想、品牌文化等全方位进行考量和努力,做好长期坚持的思想准备。

　　5. 2. 3电子商务渠道

　　电子商务为富士康自由品牌提供了一个非常好的发展线上市场的机会,并可与其线下实体销售互为补充、相得益彰。目前,电子商务在中国的发展势头异常迅猛。根据总部设在北京的研究公司易观国际预计,未来两年网上零售交扬额将增长5倍,达到6650亿元人民币。根据波士顿咨询公司预测,到2015年中国网民人均在线消费金额将达到1000美元以上,消费者的数量将超过3. 29亿,达到2010年的两倍以上。电子商务的飞速发展给企业未来发展带来了巨大的商机,只有严肃认真地研究和对待电子商务渠道,抓住机遇,充分发挥电子商务在市场营销中的作用,才能在未来激烈的市场竞争中保持优势。

　　富士康董事长郭台铭在近日的股东大会上宣布,鸿海未来的电子商务平台一“富连网”已经在中国内地公司完成注册。由于和硕在今年年底将成为iPhone的主要代工制造商,业务单一、利润微薄的富士康也将因为苹果订单的减少面临巨大冲击,因此通过重塑电子商务渠道富士康希望未来能够借此开拓更多新业务,丰富自身产业链。

　　5. 2. 3. 1三因素致富士康重塑电商渠道

　　作为全球第一大的电子产品代工制造商,2012年富士康营业收入达到了1000亿,据市场预测其中超过60%的营收都来自于苹果产品。但伴随着苹果公司产品市场份额的下降以及合硕将成为iPhone的主要代工制造商,2013年第一季度富士康营收总额下跌了 19%,仅为8091亿新台币(约1658亿人民币)。与此同时,从2008年全球金融危机爆发以来,鸿海股价已累计下跌64. 39%。

　　2013年子公司富士康国际再次创下年度最大的亏损纪录,与此同时由于集团公司年初运营开局不力无法实现15%的年度增长目标,此时富士康选择重新涉足国内电商渠道,其原因是:

　　(1)内地电商产业的潜力巨大。鸿海不放弃渠道布局,拟转型涉足电子商务,目前海峡两岸已经签署了开放电子商务领域的相关贸易协定,这就使得富士康能够借未来中国内地电子商务产业高速发展的契机进行的渠道布局,丰富全产业链,因此富士康更应该将重点发展电子商务业务。

　　(2)代工之荡。伴随着苹果产品市场增长速度减缓,富士康代工的封闭性、渠道单一化的隐患逐渐凸显出来,再加之华为、中兴和小米等国内通讯品牌抢占国内市场份额,从而造成了苹果订单持续下滑,富士康生产苹果产线幵工不足。硬件转型以及通路的建设对于鸿海来说是一条亟需探寻的路子。

　　(3)富士康的困境。虽然富士康为国际众多知名品牌进行代工生产,但很难获得任何有优惠条件的渠道授权,仅能赚取低廉的代工费用。而且由于跳楼事故频发使得富士康的管理制度饱受外界质疑,仅靠代工很难获得大的利润增长时,转战电商渠道建设也是富士康的转型的路径之一。

　　5.2.3.2富士康电子商务尝试飞虎乐购——飞虎乐购

    是富士康新成立的通路事业群(NCIH)电子商务事业处的主耍业务平台,总部设在深圳,于2009年12月1円正式幵业,起初专门为富士康内部员工服务,2010年8月1円面向全国客户提供B2C服务,销售产品中主耍涉及电子消费产品以及部分日用百货品,采用与淘宝、京东、当当等类似的销售、支付和送货模式。

　　飞虎乐购成立之初,很长一段时间每天平均的订单数量仅仅700单。2010年飞虎乐购宣布对外开放,业界风云人物、微软中国首任总裁、思科前中国总裁杜家滨空降出任飞虎乐购的董事长。飞虎乐购逐步引进百货、食品等产品,试图做B2C综合商城时,此时其订单数量幵始飞涨至每天平均6000-8000单。2010年是电商大跃进的一年,与京东和当当的快速扩张相比,飞虎乐购的发展速度很缓慢。京东商城的销售额从2009年的40亿快速增加到2010年的100亿,到2011年则达到大约300亿,一直保持高速增长。以同属3C的库巴为例,円均订单大于8000单,2009年其营业额为3亿,2010年为5亿,2011年增加至20亿。着名网站流量统计机构Alexa实时流量统计显示:在世界网站流量排名中京东商城占据129位,飞虎乐购则为25410位;在中国的点击率排名中京东商城占据23位,飞虎乐购仅排在3124位。另外来自于艾瑞咨询发布的数据报告显示,京东商城在2012年中国网络购物自营B2C市场的占有率为49%,连续两年保持第一,与2011年的36. 4%占有率相比增幅达到12. 6%,而飞虎乐购的市场占有率却非常小,从这便可以看出飞虎乐购与其他电商平台的巨大差距。

　　飞虎乐购是富士康尝试电子商务的第一步,其发展缓慢的原因在于,飞虎乐购一开始就采用与早期万马奔腾电器超市相似的策略,即凭借庞大的员工队伍,以内部福利的方式来打开第一步市场,但这种体验式的操作与实际电子商务的操作存在很大差别。富士康希望通过这种内部推广的策略,充分对系统技术、用户体验、售后服务等环节进行熟悉和掌握,并获得一定经验与资源的积累,然后再将飞虎乐购推向市场化平台。然而这种策略从一开始就缺乏市场化的电子商务基因,没有对飞虎乐购未来的发展做出长远而清晰的战略打算,导致了飞虎乐购円后的萎靡不振。

　　具体来说,首当其冲的问题来自采购劣势。富士康作为制造企业在戴尔、苹果等这些品牌商面前具有一定的话语权,但是飞虎乐购作为一家销售公司,面对品牌商的身份己然变化了,与其他电商平台相比,飞虎乐购没有从其代工品牌的客户那里获得任何采购价格上的优惠,只能通过这些品牌的分销商拿货,采购价格往往会高于京东、易迅等竞争对手,因此飞虎乐购在采购价格方面并不具备竞争优势。飞虎乐购的主要客户群是富士康员工,对价格十分敏感,再加之其物流体系不完善,速度慢且丢单率很高,这都严重影响了飞虎乐购的服务质量与口碑。

　　其次,飞虎乐购从丌始成立之初的战略不清楚。郭台铭对飞虎乐购的战略设想是一家3C产品垂直电商网站,但上线后由于销售业绩增长缓慢,飞虎乐购迅速将产品范围扩展到家电、円用品等领域,试图成为综合性网购平台。在原有3C都还没有做好的情形下,又急着扩充产品种类,对于飞虎乐购无疑是增加了更多的负担。与此同时飞虎乐购并不熟悉家电、F1用品领域,在采购上更不具备任何优势,用户数量也无法支撑R用品的销量,最终导致连年亏损。

　　最后,飞虎乐购缺乏电商基因。从人才的角度来看,拥有电商基因的专业人才严重缺乏。这一基因缺失几乎体现在飞虎乐购运营管理的各个层面与各个角落。杜家滨虽然在微软、思科等IT业界具有一定的影响力,但他并没有电商业务的运营经验。伴随着R后杜家滨的离职,其他电子商务专业人才也相继离幵,导致飞虎乐购的电商氛围更趋稀薄。从管理模式上看,飞虎乐购几乎是套用富士康的工厂式管理方式,与正常电子商务公司管理模式相差甚远。从品牌推广与营销意识来看,大多数电商每年都会投入大量的市场推广和公广告费用,而飞虎乐购在此的动作却很少,很少对外交流和学习,网站知名度很低。

　　总结飞虎乐购的失败尝试可以看出,目前国内电商渠道大部分份额己经被京东、天猫等电商占据,而且富士康在渠道运营方面经验明显不足,因此富士康豪言进军电子商务不应该和以前一样只是简单的运营零售渠道,而可以将重点转向品牌建设,采用销售自有品牌为主其他品牌为辅的策略,凭借多年积累的深厚资源与实力,利用自身在成本控制和产品质量管控等方面的优势努力打造自有品牌,然后再将其通过飞虎乐购、天猫、京东等其他开放式电商平台进行推广销售,这才是飞虎乐购的准确定位。在此华为便是一个可以借鉴的例子,华为过去不擅长营销和品牌,但后来重点发展自有手机品牌,然后通过电子商务网站进行营销推广和销售,最终取得了很大的成功。