U航运公司上海分公司发展战略的实施

　　第 5 章 U 航运公司上海分公司发展战略的实施

　　战略的实施就是将公司先前制定的战略付诸实施的过程。企业制定了好的发展战略，需要通过实际行动去实施才能将当初战略制定的功效所发挥出来。当然，在实施战略的过程中，可能会遇到种种困难，实施所需要的时间与当初设定的也会有所偏差，实施过程中企业也经历着外部环境和内部环境的变化。因此，实施战略的过程会比较的复杂，战略上的特征可能会有所改变，但是只要是总体的核心战略方向是正确的，那么战略的实施也算是成功的。

　　上文通过 SWOT 矩阵分析，制定出了上海分公司的发展战略。所谓，战略是本，策略是纲，执行是目。在未实施前都是纸上谈兵，我们要将纸面的付诸行动，体现在以下四个方面的策略来实施所制定的战略，这是实施战略管理过程的行动阶段。

　　5.1 组织结构策略

　　面对总公司组织架构的变化，上海分公司应通过招贤纳士的方式，将目前现有空缺的岗位填充好。主要是公司副总经理，负责对外联络码头、港务局、合作船公司以及海关、边检等单位的日常关系维护。副总还分管整个操作部门的职能，将分公司操作团队的整体能力提升上去，在日常的码头谈判等场合有相当的话语权，为公司争取最大的利益。此外，公司单证部经理一职。公司成立至今，单证部经理一职一直空缺。

　　现有的进出口单证主管的资历还相当得稚嫩，在处理许多复杂事情上缺乏经验，往往给公司未能避免不必要的损失。虽然，在 2014 年中，U 航运公司会在亚洲区设立单证中心，一部分的单证业务随之会交给单证中心来负责，但是处理当地单证业务的经理级别一职还需设立，并且担当当地客户和单证中心的协调作用。许多单证中心不能处理的问题，尚需当地办公室的同事来协调解决。

　　随着区域单证中心和财务核算中心的成立，上海分公司的单证部和财务部员工会面对被裁员的可能。对此，朝着长远发展的方向来看，这些是不可避免的，公司应当做好如何安置员工离职遣散的准备，确保业务顺利移交给区域单证和财务核算中心。

　　此外，上海分公司的每个岗位职能应当清晰，职责明确。对重要岗位的人才，进行岗位强化培训深造，留住核心人才。人力资源部要开启公司的阶梯式人才储备机制，将公司的人才按照公司的发展做相应的储备，并且安排内部式、派遣式等培训，通过管理培训生的方式将公司人才提拔起来。人力资源部还应当时刻联系外部的人才猎头公司，为公司将来所可能需要的职位做好人才库的准备。所有的这些有关人才的储备都是为了 U 航运公司在中国即将要成立的大中国区区域总部做准备。而上海很有可能是这个区域总部的最佳选址，上海分公司的将来发展很有可能兼顾中国区区域总部的职能。因此，这是实施公司组织结构发展的重要一环。

　　5.2 生产运营策略

　　生产运营也即是运营管理，是指对生产和提供公司主要的产品和服务的系统进行设计、运行、评价和改进。航运公司的生产运营所提供的主要产品是集装箱海运运输服务，而提供和支持该产品的是公司的全球业务系统。因此，我们要从这些方面进行战略的实施。

　　首先，加强培训客户服务部，提升上海分公司的客户服务满意度。对公司客服部门的员工进行定期培训，争取在 3 到 6 个月的时间内培养出高效专业敬业的团队面对我们的各类客户。无论是在邮件回复，还是电话来访接听率，都要有明显的提高，将客户的投诉率降到最低。对于个别未能改进的客服员工应当予以教育并实行奖惩制度，做到奖罚分明，直接和年底奖金以及职位晋升挂钩。公司按季度发送客户回访调查表，让客户对公司的客户服务部进行 360 度评估。部门领导对于每次评估的结果都将认真对待，找出不足之处，及时改进。对于回访调查中突出的问题应当立项予以解决。并且提出详细的执行细则和落实计划时间，在规定的时间内解决这些回访中所提到的不足之处。解决问候后，应当及时和客户沟通交流，并且再下一次回访调查中作为重点回顾的方面，以提升我司整体客户满意度。

　　其次，针对公司全球系统在上海分公司的使用，要做有的放矢的改进。比如，对出口放箱系统模块应当在 2013 年底完成系统改善的递交和开发，争取在 2014 年上线新的智能放箱模块。中期设立系统开发完毕后的测试和评估，如果遇到测试结果与预期目标不符的情况，应当及时箱总部系统开发部门提出更正和完善方案，做好后续再测试工作，按时在 2014 年第一季度能够成功上线智能放箱系统。对于出口预配舱单的发送，尽快在 2013 年第三季度递交改进需求，争取在第四季度系统改进完毕并且上线。远期实施目标是迎合中国海关第 172 号令的规定，全面推行进出口海关电子舱单预录申报。即所有的国外进口货物在起运港装运前 24 小时内发送进口舱单给中国海关，对于所有从中国出口的货物在起运港装运前 24 小时发送出口舱单给中国海关。

　　系统的开发要结合当地海关的要求，做好各项数据报文格式的测试以及自动传输工具诸如 FTP 或者以邮件方式发送至海关的测试。此外，目前上海分公司电子订舱平台的应用比例大概在 35%左右，在 2013 年下半年的重点任务是推进电子订舱的客户群。

　　公司客户服务部应当调研现有的订舱客户分类别、分批次进行电子订舱的普及和推广。

　　推出鼓励政策，比如能够用第三方平台 INTTRA 系统或者我司电子商务平台E-COMMERCE 进行订舱的客户，在订舱费或者单证费上予以适当地减免，提高客户的电子订舱积极性。对于推行电子化服务的客户我们在舱位保证以及运价优惠方面也应给予大力的支持政策。我们希望在 2013 年底将电子化比例提高到 80%以上，争取在 2014 年第一季度提高到 95%的比例，从而提高公司客服以及单证部门的效率，降低人力资源成本。

　　5.3 市场营销策略

　　航运公司的市场营销是在适当的时间周期、适当的国际航线上以适当的运输价格、适当的物流信息沟通和增值服务链，向适当的客户提供高质量的综合运输服务。要实施上海分公司的战略，我们应当在市场营销上下功夫。

　　首先，建立起一支有效的销售团队。根据上海分公司的年度预算，对销售团队的指标进行 KPI 考核，并且分不同航线明确到每个销售。分季度及时考核，对于销售业绩设立奖惩机制，末尾淘汰制可以是一种方式。KPI 考核要求做到具体的、可衡量的、可以达到的、相关性的以及具有明确的时效性。以上是制定绩效考核目标所必需符合的五大原则，缺一不可。针对我们的客户群，每季度制定业务量前 20 名榜单，各分管销售进行前 20 位客户的例行回访并且在现有的业务基础上挖掘更多的货量支持。

　　公司对于每季度排名前 20 名的客户予以订舱费用上的优惠以鼓励客户对于公司更多的支持。此外，销售部门各销售人员在完成每周拜访 15 个老客户的同时，应当每月做到至少 5%的新增客户，并且做好新增客户对于公司业务量支持的考核比例，跟踪每月客户保留比例的统计。

　　其次，每年预留一定的预算，在相关主流媒体杂志和网站上投放 U 航运公司信息。比如，每周一期的航运交易公报是业内比较流行的杂志。另外，中华航运网也是诸多物流企业投放广告的媒体网站，该网站的信息量和知名度都是业界比较知名的，也是交通部授权委托执行国际班轮运价以及航线备案的子网站。U 航运公司因为在国内的知名度不是很高，可以将公司的简介以及每个月的船期表刊登在以上杂志和媒体网站上，以增加市场的曝光面。我们要致力于通过线上和线下双管齐下的广告投入，让更多的大中小型客户接触到 U 航运公司的航线以及所提供的服务产品。

　　再次，上海分公司应当重新梳理现有的直接订舱客户。现有公司大概有 60 家订舱客户，大部分都是大型无船承运人（NVOCC），剩余的是一些公共订舱平台。船公司的直接客户（BCO）和一些小规模无船承运人（NVOCC）一般都是通过以上两个渠道前来公司订舱。如果要将公司的业务扩大，必须扩大订舱客户的范围，发展直接客户直接面对上海分公司订舱，将直接客户的比例慢慢提高。对于现有的订舱客户，财务部门每周统计出应收账款清单，列出哪些订舱客户应收账款情况比较差以及涉及的金额。销售部门收到该清单后应立即回访相关订舱客户，对于连续超过应付账期 3次以上的客户应当给予相应的警告措施，诸如停放提单，不再继续接受订舱等等措施，直至客户将应收账款付清为止。销售团队在每年年底订舱协议续约的同时，应当将本年度应收账款排名最后 10 名的客户直接不予续约。此外，对于有订舱协议的客户在本年度未能到达相应业务量订舱客户也保留继续续约的权利。销售部门应当引进并且签约有业务保证量的订舱客户签约，从而增加公司整体的业务量。

　　最后，船公司的运价对于所有的客人都是比较关心的。上海分公司可以针对不同的客户群，制定不同的运价策略。U 航运公司的区域总部有航线经理和销售及大客户经理，他们是制定运价的核心部门。上海分公司在执行区域航线经理所给的指导价基础上，对于不同的客户向航线经理提出不同的运价申请水平。比如，可以在每条出口航线每周出口货量支持达到 100TEU 箱量的时候，申请第一梯队最优价格，即小箱价格下浮 50 美元，大箱价格下浮 100 美元。以此类推，对于货量达到 50TEU 的第二梯度客户做相应的运价策略，以此来吸引大中小客户长期使用我们的服务和维持稳定的货量支持。对于我们日常的一些全球大客户比如德讯、DHL、泛亚班拿等，他们的运价直接是由区域销售及大客户经理所签约的。因此作为上海的销售团队应当及时跟进这些大客户的货量支持和运价水平，及时反馈给区域销售及大客户经理一手的统计资料，以便他能够及时调整大客户的运价和舱位政策，平衡好普通客户和大客户，做到利润最大化。

　　5.4 文化建设策略

　　企业文化建设是指企业文化相关的理念的形成、塑造、传播等过程。U 航运公司上海分公司要落实企业文化建设，需要从以下几个方面实施。

　　首先，我们要重视总公司的战略文化。总公司的战略发展目标和发展规划是指引公司今后朝着什么方向发展以及最终发展的目标是什么。因此，作为上海分公司的全体员工，应当清楚地认识到总公司的 5 年战略规划。只有每个员工都了解公司的战略规划，才能全体齐心协力向着一个方向发展。反之，如果员工连公司的发展方向是什么都不清楚的话，何从谈起分公司的战略发展。总公司应当将公司未来 5 年的发展规划清晰图表化，用数字图表的形式展现给每位员工，让员工清楚地认识到公司今后 5年的快速发展，即在集装箱新增运力以及集装箱设备上的投入将使公司在 5 年后能够排名上升到全球前 15 名的位置。总公司应当通过先对各分公司上层经理的宣传灌输，再落实到分公司通过管理层对所有员工进行培训，推崇“一个 U 航运公司”的理念，明确我们公司发展的方向，告知所有员工公司即将通过转型发展，期望达到以下目标：

　　每年平均以 20%左右的增量持续到 2016 年；提供最佳客户服务质量；主动的销售技巧；扁平化以及有效清晰的组织架构；淡化总公司和分公司的界限；业绩文化的推崇；人力资源的培训发展和对于客户的激情培养。

　　其次，我们要落实企业人本文化。人才是企业发展的珍贵资源，企业要发展需要不同层次的人才。企业必须把人才队伍建设作为企业文化建设的一部分，通过在企业内部营造尊重人、塑造人的文化氛围，增强员工的归属感，激发员工的积极性和创造性。因此，应当聘请第三方咨询公司为上海分公司的全体员工做在职评估，做面对面的交流，发现每位员工的优缺点，对于有潜力的员工制定相适应的培训计划，对于评估结果不合格的员工进行单独考察，若在 3 个月的考察期内没有进步和改进的地方，则做出相应的措施诸如辞退或者劝退的方式，以保证整个团队的竞争性和先进性，所有做的这一切是要使全体员工明确自己的奋斗目标，让自己的个人目标和企业的发展紧密联系在一起，加强员工对企业的归属感。

　　再次，企业制度文化的规范。在企业管理中，制度是企业的生命线，没有了制度就没有了规矩，企业组织架构就不能按照原有既定的章程去推行和实施。在上海分公司，应当加强现有制度的实行，比如《员工操守守则》，对于违反企业制度的行为应当坚决执行。人事部门应当做好此项工作并且严格执行，每周在经理级会议上通报是否有违反守则的记录，对于违反行为又是做如何处置，如何教育员工，对于屡教不改的行为是否有做实际处罚的措施等等。部门领导和管理层，应当以身作则，起带头模范作用，在各部门会议上应当加强宣传，防范于未然。此外，企业制度要突出重点，便于实施，有所创新。在制定和修订的过程中应当取之于员工，用之于员工，让员工积极民主参与制度的制定和修订，保证公平公正，有利于提高员工的积极性，从而建立起开放的沟通制度。而真正的目的在于培养员工的自律性，而不是以惩罚为目的来制定企业的制度。

　　最后，打造企业创新文化的建设。变化是企业维持生机，富有竞争力所必需具备的条件。企业要鼓励创新的亮点注入公司文化当中，从而提升企业文化建设水平。上海分公司应当直面当前恶劣的航运竞争环境，积极创新，对现有老套的经营模式进行优化改善或者废除。具体实施过程中，公司可以利用开展拓展活动或者在经理级会议上，召集公司中层干部以上开展头脑风暴会议，在轻松愉悦的状态下进行讨论，分享出创新的好点子，随后成立不同的项目小组落实创新项目的实施。公司可以给予个创新小组一定的预算经费进行项目实施，设定项目实施时效性。最后，各项目小组分享各自项目研究成果，对于可行性项目公司则全盘采纳，对于其他有价值的项目，有选择性地吸收好经验好方法，运用到日常工作中去。分公司的这些创新项目应当适应客户的需求而改变，顺应市场所需而存在，切实反映并且适合当前行业所发展的趋势。

　　从而形成新的竞争理念，确保上海分公司健康可持续发展。