中航精机科技有限公司发展战略制定及实施

　　第 4 章 湖北中航精机科技有限公司发展战略制定及实施

　　4.1 湖北中航精机科技有限公司的发展目标

　　（1）公司的战略定位

　　公司的主要核心技术能力在于精冲技术，包括精冲技术、精冲模具设计与制造、精冲件设计开发等，而主营业务产品是汽车座椅调节机构件。汽车行业发展的逐渐成熟，行业吸引力仍然较强。据此确定公司的愿景为：成为精冲技术的领先者；成为座椅调节机构的卓越供应商。

　　（2）公司的战略目标

　　根据集团公司整体的发展规划，结合公司的主营业务范围、公司业务现状、未来行业的发展，确定公司的战略目标是“以精冲技术为本，开发多元化精冲产品，通过资本运作和经营，把公司建成精冲技术国内一流、国际同步的专业化科技型企业”.并希望在 2020 年使公司成为：

　　全球知名的座椅调节机构集成供应商；亚洲地区最大的精冲制品供应商；亚洲地区知名的精冲模具供应商；所谓全球知名的座椅调节机构集成供应商是指公司除了立足国内汽车行业调节机构市场外，也要扩大海外影响，提高公司产品的海外产量或销量，提高的途径可以是出口或在当地合作设厂，并提高公司产品在国外汽车配套市场的知名度和满意度。

　　做亚洲最大的精冲制品供应商是指公司的精冲件产量要达到亚洲最大，产品涵盖除了座椅调节机构、动力系统等品类之外的其他产品系列，由于精冲件的使用领域极广，而且精冲技术也越来越被国内企业所接受和欢迎。公司只需合理的追求规模经济，实现多个行业的精冲产品供货。

　　成为亚洲知名的精冲模具供应商意味着公司要加强精冲模具的设计开发和制造能力，通过不断的优化来提高模具寿命和产出效率，使公司开发的精冲模具除了公司自用之外，也销售给国内外其他业内客户使用，并被客户所认可，进行精冲技术的推广工作。

　　4.2 湖北中航精机科技有限公司发展战略的选择与制定

　　4.2.1 湖北中航精机科技有限公司的总体战略

　　根据前文 SWOT 分析过程和结果，选择指标进行 SPACE 分析。从内部环境按财务实力（FS）和竞争优势（CA）分别提炼出指标，外部环境按环境稳定性（ES）和产业实力（IS）两个角度分别提炼指标，由公司专家进行打分，从而构建出SPACE 评分表如表 4-1 所示。

　　

　　将 FS 平均值与 ES 相加得到结果纵轴坐标为 0.5,将 CA 平均值与 IS 平均值相加得到横坐标为 1,从而建立 SPACE 矩阵图如图 4-1 所示。

　　根据上述 SPACE 分析结果，公司应采取进取型的发展战略。利用机会来发挥自身优势，开发适应市场需求的产品，通过市场开发和渗透来扩大市场份额，提升公司的经济效益。同时利用自身优势，规避和转化行业风险，实施多元化经营。公司应该采取的发展措施包括：市场渗透、纵向一体化、多元化。细致分析如下：

　　（1）市场渗透

　　公司调角器市场份额较高，与国内主要的座椅生产企业都存在供货关系，但相比而言，滑道则起步较晚，市场还有待进一步拓展。我司可以采取市场渗透战略，在维护原有市场份额的前提下，集中企业的力量和资源，取得特定市场的项目配套权，进行产品组合销售，实施公司产品的平台化、模块化生产与供货。

　　（2）纵向一体化

　　由于公司产品的上游供应商工序主要为普通冲压件，核心技术零件自制，下游客户主要是对座椅骨架的焊接装配。普通冲压件的竞争比较充分，工艺普及程度较高，成本较低；下游骨架的焊接装配由于是集成化总成装配，其利润较高，价值量大。公司可以采取的是前向一体化，即实现汽车座椅骨架的焊接装配与检测，需要考虑骨架冲压件、腰托、安全带锁等零件的采购渠道和装配工艺。公司是有条件实施前向一体化战略的，由于公司的主营产品调节机构是座椅上性能和质量要求最高的安全件，此外的零件加工难度不高且制造企业众多，对骨架的装配主要是焊接，这也是一项比较成熟的工艺。公司实施前向一体化战略，为客户提供整体性的骨架方案，适当规避竞争风险，并进一步提升产品的附加值，提高公司的赢利能力。前向一图化示意如图 4-2 所示。

　　

　　3）多元化

　　公司主营产品主要使用到精冲、热处理等工艺，在现有的竞争状态之下，调节机构的市场份额会趋于某一个稳定值，之后略有波动，再难有新的突破，可以考虑实施多元化战略，特别是同心多元化。同心多元化是指新扩大的业务与原有的业务在技原材料、技术、产品或市场方面存在关联。用这种战略，即可以分散一个公司的经营风险，又保证公司在生产技术上的一致性。对公司来说，实施同心多元化可以选择与精冲和热处理工艺相关联，但有别于汽车座椅调节机构的产品，如汽车动力系部件等。如图 4-3 所示。

　　

　　4.2.2 湖北中航精机科技有限公司的竞争战略

　　从前文 SWOT 分析的 SO 战略和 WO 战略分析中可以看到，公司在原有的主营业务市场，即调节机构领域应该采取的竞争战略是成本领先战略，以达到在保持现有的市场份额，并在低端产品市场进行市场开发和市场渗透。

　　公司实施成本领先战略优势包括：（1）企业具有一定的规模效应，这从前文的调节机构产品产量可知；（2）产品的标准化程度高，公司产品已实现产品系列化和平台化，通过更改较少的零件来实现不同车型的配套；（3）客户对“性价比”的需求弹性相对较大，降低成本容易扩大需求量；（4）公司成本意识较强，致力于推动工厂向成本中心转化。但任何战略的实施都是有风险的，对成本领先战略而言，其对公司的风险主要表现在两方面：一是公司未必能顾行成和保持成本领先优势；二是成本领先优势有可能因行业或产业的发展而失去意义，对此应该要有清晰的认识。

　　公司实施成本领先战略的推进策略包括：

　　（1）非核心业务外包：要知道，公司的核心竞争力在于技术能力，特别体现在调节机构的核心部件上，对公司而言，为实施成本领先，需要将公司的非核心业务外包。具体而言就是，将调节机构技术能力和制造难度较大、价值量较高的核心部件自制，将价值量较低且工艺比较普及的普通冲压件外包，来降低成本。核心部件主要包括使用到精冲、热处理等工艺的调节机构核心零件，这些零件要求的精度高、加工难度大，周边企业不具备其加工能力，也不易为其他企业所模仿，需要由公司自制；而非核心业务主要包括普通冲压件、塑料件、卷簧和弹簧、螺栓等标准件，这类零件工艺普及性交好，产品同质化严重，采购渠道和成本都较低，适合外购。

　　（2）产品适度研发：通常情况下，为了保证座椅调节机构件的安全性，公司技术中心在进行产品开发时，往往设计富余较大，给产品更高的安全保障系数，造成产品成本有不必要的增加。应该推行适度研发，产品性能在满足客户要求的基础上，通过严格的分析和产品验证，做到性能参数适度富余即可，以平衡产品开发成本和制造成本；

    （3）维持稳定的客户群：一定数量的客户群一方面可以降低公司的市场风险，另一方面多客户的需求累加效应有利于增加对公司产品的需求，使公司产品产量能维持在一定的规模，规模效应则有利于降低和摊销公司生产所产生的固定成本；

    （4）推行精益化生产：推行丰田汽车的精益制造的管理理念，通过客户订单监控和要货看板来拉动生产，通过 ERP 软件进行管理，以求在采购、生产加工、产品物流、库存管理等各个环节来减少浪费和产品报废，提高库存周转效率，降低产品单件成本；

    （5）降低财务成本：目前行业较长的信用期和银行承兑汇票的货款支付方式不利于公司的资金周转，即使如此，公司仍应该设法缩短部分客户的信用期并保证现金回款的比例，同时在进行年度财务预算的前提下，分月对货款回收和资金使用进行监控和匹配，以降低财务成本；另一方面，利用公司良好的 AAA信用以较低的利率从银行进行融资，并适度利用汇率市场的期货交易来降低公司的汇兑成本；

　　4.3 湖北中航精机科技有限公司的战略实施保障

　　上述战略的具体推进和实施，除了进行严格的规划之外，还需要在职能作业层面进行调整和分解，才能使制定的战略得到有效推进，满足公司快读发展的需要。

　　4.3.1 公司组织结构调整

　　为配合公司实施同心多元化和后向一体化的战略实施，应该对公司组织机构进行必要的调整，设立动力系事业部和实施骨架业务的天津工厂，以更好地促进业务的发展，同时对技术中心按产品和职能进行划分，如图 4-3 所示。动力系和天津工厂这两个新设单位实施事业部制结构，可以促进业务的高效实施，同时尽量避免多头领导带来的影响。

　　

　　同时对技术中心按产品属性划分为调角器、滑道、精冲技术、试验室等业务单元，分别设立研发一部、二部、三部和试验室，以利于专业化产品开发和项目管理，提高研究开发和管理效率。设立产权信息室负责专利申报、技术信息收集和传递、技术档案管理等工作，研究行业内技术发展动向并加强对公司研究成果的保护。

　　4.3.2 产品自主创新开发

　　公司一直贯穿执行的是自主创新的技术发展之路，依靠自主的力量来分析调节机构技术未来的发展方向，进行产品预先研发。在未来的 3-5 年，公司产品技术的发展方向是：产品从部件状态向系统性和模块化方向升级，产品品种从多品种向全系列扩展，如图 4-4 和图 4-5 所示，形成多平台、快速同步设计能力，逐步形成全球系统供货能力。

　　

　　原有的调节机构产品上，今后在产品研发上，逐步摈弃经验设计，转而向设计精细化发展。在理论计算阶段，就从整个系统考虑，紧跟汽车发展趋势，结合新材料、新工艺，在满足功能的前提下，进行吸能性研究，提高产品的安全性、舒适性、操作平顺性，并在轻量化、降低噪音等方面进行研究，以提高产品竞争力。

　　在纵向一体化方向上，在汽车座椅模块化骨架产品上，要集成公司的手动和电动调角器、手动和电动滑轨和重点研发的无刮齿泵式高调产品，初步形成具有自主知识产权和核心竞争力的 4 向、6 向手动和 8 向电动座椅调节系统的集成化供货能力。

　　在多元化方向上，发挥公司在精冲技术方面的能力，在与精冲相关的动力系领域，进行项目预先研究开发，进行项目储备，使之尽早成为公司新的利润来源。开发的产品包括拨叉、CVT 变速箱传送带、离合器 HUB、行星齿轮架和变速箱精冲件等动力系产品等。

　　在进行产品开发的同时，也要进行产品工艺优化，比如冲压拍样、提升冲压效率和冲压精度，根据汽车行业的发展适时引入新工艺，比如激光焊接等，来提升产品的产出效率和质量的稳定性，在提升产量的同时，达到降低成本和提升质量的目的。

　　在研究成果保护方面，信息产权室要加强专利的申请工作，使公司的研发成果能得到更好的保护，避免竞争对手的简单模仿给公司带来的市场影响，间接提高公司产品销量，从而带来更大的经济利润。

　　4.3.3 生产自动化和信息化

　　公司实施自动化的目的，表面看起来是省人和提高效率，实质是为了稳定产品质量，减少质量损失；而信息化的目的除信息传递和工作便利性之外，更重要的是可以让决策者迅速正确决策，还可以简化作业流程、避免作业失误，同时可以在一定程度上减少管理层级，做到组织扁平化。

　　（1）生产自动化

　　自动化应该优先在总装工厂的产品装配线进行改造，因为目前的产品总装工人比较多、质量意识淡薄、劳动强度大、工作效率一般，造成零件的产出效率不高同时产品质量稳定性差。自动化的改造使用在调角器核心件装配、检测和连接板焊接，以及滑道的装配与磨合及检测上，这些工序对零件的合格率影响较为密切且影响整体流水线的效率。自动化的改造方案是与专业化的供应商合作开发适合调节机构装配的非标自动化装配线。

　　自动化的实施对供应商的零件状态一致性提出了新的要求，公司要加强对供应商的开发和零件状态整改，使之供应的产品零件能符合自动化装配的需要，同时提升供应商的零件制造和开发能力。

　　（2）生产信息化

　　公司的生产营运实现管理精细化和以 ERP 为主要手段的信息化，推动公司制造营运效率的提高。应该加强对工厂生产能力的管理，同时进一步深化 ERP管理在工厂的实际应用，强力推进 JIT 订单拉动式生产，扎实完善工装和设备的 TPM 管理，提高设备使用效率，全面提高工厂的质量管理、现场 6S 管理和物流管理。同时引入办公自动化 OA 系统，尽量无纸化办公，来提升管理和运营效率，提高时间管理效率、产出效率和决策效率。

　　加大成本控制力度，建立以成本管理为中心的控制体系和成本约束机制。

　　继续推进工厂从现状到成本中心再向利润中心转化，实现模拟结算制，促进工厂管理，实现效益最大化。继续提高资金的利用效果。

　　4.3.4 市场营销开发

　　（1）深入巩固国内市场

　　虽然目前公司已基本覆盖了大部分的国内汽车座椅市场，但在本田、丰田、现代等日韩系并未能打破壁垒，尚且需要集中资源，详细进行客户调查，了解客户需求，寻找突破口来进行市场渗透。

　　对于已存在业务往来的其他座椅市场，则要进行更深入的产品开发，丰富公司在每个客户处的产品类型、提高产品销量，结合客户的需要，进行产品组合供货或集成化、模块化供货。在进一步巩固调角器市场占有率的同时，提高滑道、高调器等产品的市场份额，增加公司在原有主营业务的赢利，适时根据客户需要推动纵向一体化战略的市场转化。

　　对汽车动力系产品进行潜在客户的详细调查、收集市场信息和资源，结合公司的核心技术能力和工艺，开发和丰富动力系产品品种。

　　（2）积极开拓国际市场

　　公司发展的目标要求积极开拓国际市场。国际化的外资竞争对手已经进入国内市场，与公司进行激烈的市场竞争，我们在不少方面占据优势。公司应该把这种优势拓展到国际汽车市场上，虽然人民币升值削弱了公司产品的价格优势，但可以采取与客户合资、合作的战略联盟形式拓展出口业务，或通过代理销售等形式来扩大销售量。特别是针对泰国、马来西亚、俄罗斯等新兴市场，加大市场开发力度。

　　（3）完善客户关系管理

　　客户关系管理缩写为 CRM 管理，是通过将客户信息、客户的关键联系人、销售事项及时间、客户服务、客户开发等信息统一处理，以便进行客户分类、开发、提升，最大化的实现客户价值。目前公司对客户管理并不系统，对客户的分类标准也不明确，这不利于对客户进行分类管理和甄别。应明确客户的分类标准，对客户进行分类管理，识别出有潜力的客户来进行重点开发、培养、提升和维护。公司的资源向重点客户倾斜，培养“伙伴”型的客户资源。

　　（4）加强市场体系和营销团队建设

　　要加强市场体系建设，来保证发展战略和竞争战略的落实。在领导与组织层面，明确市场管理各项活动的主管领导、负责部门及相应职责，并制定市场管理工作的决策和管理流程，制定和完善市场管理的有关制度、实施细则和操作程序，建立多部门协调配合的市场管理机制。

　　加强营销团队建设是因为目前的营销团队并不能满足未来公司发展的需要。要扩充营销团队，这项工作体现在两个方面：一方面是补充营销团队人员数量，不但包括市场开发人员、销售人员、售后服务人员的数量都要补充，这些人员不但要懂营销也要懂技术，人员选择的方式以内部招聘为主；另一方面是加强营销团队的培训以提高营销人员的综合素质和能力，关系营销要求营销人员能提供综合性服务，包括技术方案交流、成本估算、质量问题分析与处理、项目组织和协调等等，这就要求对营销人员的培训除商务礼仪外，更多的是侧重产品知识、分析问题和解决问题的能力、时间管理、沟通技巧等方面。

　　4.3.5 全面质量管理

　　全面质量管理（Total Quality Management）英文简称为 TQM,是指以一个经济单位的全员参与为出发点，以产品质量为中心的一套质量管理体系，它贯穿于产品和服务的全过程。它能提升产品质量、改进产品的设计和生产流程、降低质量损失、减少设备停机时间和维修成本。

　　由于公司一线员工较多，人员素质和责任心各方面的影响，加上员工的质量意识淡薄，造成产品的质量表现不稳定。公司有必要实施全面质量管理，以提高产品的实物质量，改进从产品设计、产品生产、产品售后服务全过程的质量表现，提高市场的满意度和美誉度，减少公司在的内部和外部质量损失，并提高全员的质量意识。

　　TQM 要注意把握的四个要点：（1）要以客户为中心展开，不断通过以“计划---实施---检查---处理”（PDCA）为循环的持续改进来满足客户的要求，如图 4-6 所示；（2）公司全员都要参与质量管理活动，从总经理到员工都不例外；（3）持续改进，这一点是 TQM 的核心思想，也是 ISO/TS16949 等汽车行业质量体系严格要求的；（4）系统管理，要知道产品合格与否不仅是质量部的事，它跟生产部门、技术部门、采购部门、后勤保障部门都直接相关，每个职能部门都在产品生产过程中发挥作用，自然也会在质量表现上有体现，质量管理是一项系统性的管理工作。

　　

　　TQM 的实施和推广要拟定实施计划，建议分以下几步进行：

　　（1）培训。通过全员培训来推广 TQM 管理的概念和内涵，让公司员工能明白质量和顾客满意的辩证统一思想，采用了系统化的方法措施和办法，来宣传TQM 并影响和改变企业文化。

　　（2）制定标准。对公司的人、机、料、方法、环境各个方面和环节制定标准，使 TQM 在公司运营的各个环节“有法可依”,有判断和比较的依据，以此来判断企业运营中资源的运行有效性和运行质量。

　　（3）准确测量。测量的工作包括性能测试、成分化验、数据分析、功能检测等，要保证计量设备和计量工装的有效性，并保证计量数据和计量频度的准确性，以确保第二步所确立标准的贯彻执行。

　　（4）做好质量信息管理与传递。根据公司自身的特点，建立符合公司特点的信息反馈和处理流程及渠道，做到质量信息的及时准确传递和整改闭环，同时建立质量数据库，保留经验和进行问题规避，对新产品的开发和控制提供失效模式的指导。

　　（5）分清质量责任。质量管理部门要明确从公司高层到普通员工的质量责任，对发生的问题不可姑息，要逐级追究其责任，并进行整改。全面质量管理要求公司所有员工必须长期严格执行责任制度，树立责任意识，才能提升质量，达到顾客满意或超越客户期望。

　　4.3.6 人力资源优化

　　为实现公司的发展战略，提高公司的运营效率和降低成本，人力资源是其中重要的一环，需要充分将人力市场的供求变化和公司未来的发展需要进行匹配，做好人力方面的资源保障，确定即满足公司和员工未来发展需要的人力资源策略。

　　公司所生产产品的专业化属性决定公司的人力资源应以自主培养为主、以人才引进为辅，这就决定要优化公司的内部晋升机制，包括招聘、培训、考核、薪酬等方面，制定切合被培养人自身条件的职业生涯发展规划。

　　考核是为晋升机制服务的。公司已开始实施平衡积分卡进行员工考核，根据员工的业绩表现、工作经历要制定其晋升计划，对满足培养条件的员工要有计划的进行岗位轮换或提拔到其他的工作岗位上，对考核不合格的员工进行必要的淘汰，这个过程同时伴随这薪酬福利的调整。要据实调整考核指标，做好考核免谈工作，在保证目标计划达成的同时，员工确实取得进步，优秀员工能得到晋升。

　　晋升机制内的培训包括软技能和专业技能培训。软技能培训可以由外部机构进行，专业技能培训则侧重于由内部培训讲师来实施。要拟定培训计划、培训记录、培训考核及效果跟踪。