北京某医院发展战略规划方案实施建议

　　5 北京某医院发展战略规划方案实施建议
　　
　　近年来，医学管理核心主要包括三个方面：一是决策管理，医院决策层在制定本单位发展规划时，主要从周边市场的医疗需求，自身的技术优势、品牌优势和资金设备现状等角度，通盘考虑，科学决策。二是财务管理，医院资金管理逐步科学化、合理化和透明化，实行独立的财务核算制度，从而使医院资金得到更合理的运用。三是人员管理，应建立健全各项规章制度，对高技术人才创新型人才进行重点培养和照顾，引导医院人才队伍向专业化方向发展。

　　按照北京某医院五年发展规划的目标，对医院分区各医疗模块进行合理的整合，对相同功能的用房进行合理归整，力图方案实施后，可以使整个院区流程合理，环境优美，体现“以人为本”的原则，符合和谐社会发展的需要。新建项目尽可能的做到功能的单一性及流程的合理性，以保证整个院区的功能分区及流程更合理。根据作者从医多年的医疗行业经验，未了保证战略规划方案的时效性，特提出以下建议
　　
　　5.1北京某医院人才战略实施建议
　　
　　5.1.1医院确立可持续的人才竞争战略
　　
　　北京某医院发展战略的竞争关键是医疗技术的竞争，如果医院没有稳定的医疗技术队伍，那就谈不上高质量的医疗服务和医疗质量，更谈不上同行业医疗的市场的竞争的优势，对于患者就难以提供优质的医疗技术服务，医院注重对高素质的医疗技术专业人员进行培养，培养作为后备医疗骨干力量。因此，医院需要建立一套完善的人才管理机制来保持医疗技术人才稳定和人员素质的提高，从而确保医院的稳健发展。

　　（1）强化固定转职制度的管理前几年在人事处和临床科室的大力支持和配合下，通过每年双聘工作，医生从西区通过转职到医院南区相对固定工作至少一年时间。

　　未来医院的发展中医生队伍的稳定性仍然是关键问题。希望能够继续执行转职制度，特别是严格管理主治医生聘任后实际到南区工作，避免占用了南区职数而不到南E工作的情况。

　　（2）聘用和聘任制度的相对倾斜医院南区地理位置较偏远，相对于百年北京某医院品牌来说还是发展的初期，人员招聘每年都有很大的难度。近几年，人事处和临床科室招聘中考虑到医院南区发展的需要，新招聘的都有专门定在南区的人员，解决南区人员缺乏、管理不一致的问题。

　　希望在未来几年，能够继续向南区在人事用人和聘任制度上相对倾斜，吸引人才到南区工作支持发展。能够有南区的专场招聘，包括技术人员、护理人员和医生；聘任职数上的增加等。
　　
　　（3）二期发展需要预留人力资源发展空间二期科教中心的建立，需要逐步提高医生队伍的科研和教学能力的配置，各专业组加强对科研人才的投入，预留科研所需的人力资源。

　　二期的建立需要引进人才，要预留编制空间并规范人才引进评估体系。前面述及到南区护理工作的重要性，所以南区护理队伍的稳定十分重要。为了减少护士流动，稳定队伍，希望能够扩大南区编制或者以编制激励部分优秀的外地护士。

　　（4）科室负责人的到位和后备干部体系固定的科室负责人制度：学科发展离不开学科带头人，特别是重点学科在南区的发展缺少相对固定的学科带头人。学科带头人负责管理与实施在南区的住院医培养、核心制度落实和科研教学等工作。

　　后备干部：南区二期的建设和使用将会需要一批科室管理人员。希望得到党委的支持，能够打造一个后备干部的选拔、培养、使用体系。

　　5.1.2医院实现人才创新的竞争管理
　　
　　当前医院竞争激烈化的背后正是医院对于高科技人才和高素质管理人才的渴求。人才是提升医院医疗水平和管理水平的基础。

　　医院人才创新竞争管理的实现，主要有两种手段：一是积极引入医疗技术人才，提升医院后备人才的素质。在人才引入的过程中既要考虑当前的人才缺口，又要考虑医院长远规划对于人才的需要。在人才引入过程中要打破传统观念和人事制度的束缚，“不拘一格奖人才”在医疗行业市场化的条件下，人才引入制度的市场化重要性不言而喻。

　　另一方面由于医院在财力和事业编制等方面条件限制，以人才引入支撑医院的创新建设显然是不现实的。因此，医院必须做好自身人才培养战略，制定长期的人才培养目标，投入必须的人才培养经费。

　　5.2北京某医院服务质量战略实施建议
　　
　　医疗服务质量是指病人对医院提供的医疗服务的满意程度。服务质量的基础是服务态度，核心是医疗质量。

　　（1）医护人员在医疗服务的过程中应该以人为本，多从病人的角度思考问题，设身处地为病人着想。

　　（2）医院应该对医护人员进行制度化规范化的服务培训，并进行全院范围分服务评比，由病人给医生护士的服务打分，督促所有医护人员切实提高服务质量。

　　医疗质量是医院服务质量的核心，切实提高医疗质量也是医院的终极目标，为了能够保证医院的医疗质量，保护患者的身心健康。医院应该建立完善的质量管控标准，将医疗过程细化到每一个环节，切实保证每一个环节都得到保质保量的完成。同时必须提高所有医护人员的医疗安全意识，在全院形成良好的职业道德风气，加强医疗质量考核，保证医疗质量得到切实的提局。

　　5.2.1建立服务管理体系
　　
　　医疗服务的最终评价是患者的满意度，而在自由的医疗市场中患者更多的是“用脚投票”,这就要求医院主动加强自身的医疗服务质量体系，不断改善医护人员的服务意识和为病人着想的职业道德。可以说服务质量是现代医院的生命线，医院要达到患者的要求，必须锐意进取不断突破，对自身服务态度和医疗质量提出更高的要求。

　　完整的医疗质量体系是医院发展的不竭动力，服务态度和医疗质量是医院实力最直接的考量标准。这就要求医院进行制度设计的时候设身处地的为患者着想，关注患者对服务的评价和要求，适应市场的需要。对医院的管理重心也应从“以政府和上级主管单位为中心”过渡到“以患者为中心”,真正实现“以病人为中心，以提高医疗服务质量”的承诺。精于内涵，加强全过程质量管理，满足群众的医疗需求的需要。

　　5.2.2强化医疗质量管理
　　
　　自2009年开始北京某医院不断强化管理体制，幵展了以系列以提高医疗质量为主题的活动，在全院范围内深入贯彻了以病人为中心，切实医疗服务质量的管理思想，使医生职业道德教育深入人心。

　　（1）转变质量观念要提高各级医疗机构管理人员和医务人员的“服务”意识和“质量”意识。改变和纠正不符合时代发展和社会主义市场经济体制要求的陈旧理念，变病人“求医”为“择医”,变“以病为中心”为“以病人为中心”,牢固树立“质量第一”、“服务第一”、“病人第一”的理念，把它真正落实到为病人提供优质服务实际行动上去。

　　（2）引入先进管理思想与方法要积极借鉴世界各国在医疗质量管理方面的先进思想、先进方法和先进技术，如风险管理、循证医学、持续质量改进、全面质量管理等，逐步形成具有中国特色的医疗质量评价和管理体系o（3）深化医疗制度改革一是要逐步建立和完善医疗机构法人治理结构和组织机构中充分体现重视医疗质量管理的工作机制，落实组织保障。要建立医疗质量考评制度、责任制度，要把医疗服务质量与人事分配制度改革结合起来，纳入岗位要求，调动医务人员加强质量管理的积极性。二是要引入社会和群众监督，提高监督的效果。要加大医疗服务信息公示范围和力度，逐步建立科学、合理的医疗质量、效率、费用评价指标体系和评价方法，加强对医院质量评估和监督，并将评估和监督倍息向社会公布，引导病人合理选择医疗机构，促进医疗机构之间的良性竞争；三是要建立健全医疗服务费用的控制机制。控制医药费用过快增长是医疗服务质量管理的重点之一。要加强医务人员的费用意识，合理用药、合理检查，逐步建立严格的医疗服务价格、药品价格的监管和反应机制。

　　（4）重视人力资源管理一方面加强医务人员的素质培养，不断提高医务人员的业务和职业道德素质。建立健全培训制度、考核制度、淘汰制度。对医务人员的培训要制度化、规范化、经常化。其次要加强职业道德教育、开展创建文明行业活动。加强职业道德教育是提高医务人员素质的重要措施，也是提高医疗服务质量的重要管理内容。要教育医务人员树立“救死扶伤，忠于职守，爱岗敬业，满腔热情，开拓进取，精益求精，乐于奉献，文明行医”的行业风尚，自觉抵制拜金主义，个人主义及一切有损于群众利益的行为。第三要树立好的典型，严肃查处违纪违规行为，完善内部监察和社会监管制度，坚决纠正行业不正之风。

　　（4）实施全面医疗质量管理要求各级领导和全体职工对自己的工作质量认真负责，落实质量责任制。层层对医院质量把关。医院质量管理要按组织系统一层一层地对工作质量进行把关，包括医院控制、检查、监督、评审，以及有关计划、方案的审定。制订行之有效的医院质量标准，以及配套的实施方案或措施，认真执行。建立各个工作环节的质量信息反馈。使各级人员做到对质量胸中有数，并知其然又知其所以然。

　　5.3北京某医院资源整合战略实施建议
　　
　　5.3.1医院资源整合基本概念
　　
　　医疗资源整合是指医院管理者利用行政调控手段，通过调节技术更新、设备更新、引进人才等一系列资源的分配，集中医院的资源最大化的运用到最重要的科室。而技术更新、设备更新、引进人才是医院发展前进的三大核心动力。医院管理者经过统筹规划将三种手段结合起来，形成合力，能推进医院全面发展。

　　医院资源整合是医院管理的核心内容，是调整医院战略布局的核心。医院管理者的主要任务是提山医院资源整合模型，对医院的资源整合能力进行综合评价，研宄出最适合医院发展的资源分配布局，从而不断增加医院的竞争力。

　　（1）在战略思维的层面上，医院资源整合是对一切有利的外部资源的合理利用。主要方式是通过与有共同利益的合作伙伴组织协调起来，整合成更加完善的客户服务系统，通过外部力量来加强自身的市场竞争力。

　　（2）在战术选择的层面上，资源整合的核心是对内部各科室资源的合理配置。也就是根据医院整体的发展规划重新配置内部各科：?的技术、人才和设备，使医院是整体利益和各科室的局合利益得到统一。

　　5.3.2以有限资源发展医疗临床业务
　　
　　（1）在市场化的过程中，医院的发展规划应该以病人为核心，通过充分的调查研究，寻找最合理的切入点。

　　（2）在进行人才引入的同时，不断加强对现有医护人员的培训，建立完善的考核评估制度，督促所有医护人员，不断加强自身医疗水平（3）不断强化安全意识和服务意识，定期进行安全检查和服务考核，使重视医疗安全和医疗质量成为医院的常态，从点滴做起保证医疗质量。

　　5.3.3资源整合对医院发展的意义
　　
　　医院资源整合是未来医疗领域发展的趋势。随着医疗卫生行业的改革，患者对医疗质量、医疗服务不断提出更高要求。这就使得过去以“廉价医疗”为导向的医疗服务越来越不适应市场。而现代医疗以患者需求为导向增加了医院的成本，如何通过资源整合将有限的成本运用到提供让患者更满意的医疗服务上，就成了医院管理的重中之重。其次，现代医院不断向专业化领域发展，也使得医院的全面发展建立在形成特色优质临床科室的基础上，而资源整合正是实现这一发展目标的有利途径。通过医疗资源整合调集有限的人员资金和技术于一身，形成医疗技术特色明显的优势科室，是医院全面健康发展的不竭动力。

　　5.3.4医院资源整合对医疗的保证
　　
　　医院医疗资源整合需要建立在对内部因素和外部因素充分考虑的基础上，从医院内部而言医疗资源整合的效果是由临床科室管理的效果决定的，从外部而言，医疗相关政策和周边市场环境等都是决定医疗资源整合成败的关键。

　　（1）人力资源管理是医院开展医疗资源整合的关键，只有用好人，才能保证资源整合战略的实施，医院在人才管理过程中要做到人尽其用，选好科室技术带头人，做好人才储备和培养，尤其要做好人才引进和避免人才流失。在使用人才时要注意扬长避短，使个人的才能能够得到充分的展现，从而激发人才的主动性和创造性为医院的发展提供不竭动力。对于医院管理者而言，如何把握“人”与“事”的最佳结合点，将最合适的人放在最需要的岗位上，用人之长，避人之短，是一门高深的管理艺术。

　　（2）医院制度化管理是医院资源整合的基石，将管理的各个步骤制度化，形成定期抽查，全程动态管理的体系，对考核的效果做出适当奖惩，对存在的问题做出及时纠正，确保医疗资源整合的实际效果。