与发展战略管理相关的理论

　　2 发展战略管理相关理论
　　
　　2.1战略管理理论
　　
　　2.1.1战略的内涵==战略管理是近年来的管理学的前沿，被各行业广泛应用当中，但战略的内涵是什么？ “战略”一词最早见于《史记》，史学家司马迁曾对“战略”做出深刻的着述。“战”指战斗和战争，“略”指筹略、策略、计划。“战略”一词不但在我国古代得到广泛的应用，也被世界各国广泛采用，哈佛大学安德伍德教授认为，“战略为达到某一具体目的而制定的主要方针，是目标、意图实现的理论途径”.“战略”作为一种“计谋”被大多数企业在竞争中广泛使用，“战略”的最终目标是击败对手以达成自己的目标。

　　在现代医疗管理领域，对战略的定义主要有广义和狭义两种观点，其核心问题主要包括，医院战略规划和医院管理实践的结合，医院管理战略规划长远发展目标的确立和长远目标的实现途径。我国医院的发展战略应该是一种长远和整体的规划，它应该与我国医疗机构的宗旨使命相统一，即是对医院战略目标的定位，又是一种管理模式的创新。“战略”管理即是一种思想的提炼总结，也是一套独特的管理方法论，是对医院自身发展的规划和对医院与医疗市场之间各种矛盾的深刻总结和统一。

　　2.1.2战略管理理论
　　
　　战略管理是设立长远目标并对目标的具体实现轨迹进行的总体性、指导性谋划，战略管理的主要特征具有指导性、全局性、长远性、创新性、系统性、风险性气战略管理理论，是指在制定、实施与评价具有全局性、指导性与纲领性的组织目标、方针与计划的活动中，是对各种策略和技术的综合运用，是长远管理目标实现的必然途径。医院战略管理是一个动态的管理过程，要实现这一过程需要对医院的短期目标和长期目标进行全面考虑，对医院的内部环境和面临的外部考验的综合统筹。它在长期的、整体的、全局的角度对医院职能管理进行了薪新的有效的规划，能够有效的处理涉及医院的各方面的管理问题，使医院的管理水平上升一个新台阶。战略管理模式的运用无疑将为北京某医院的发展提供新的动力。

　　战略管理是单位实现各种战略目标的保障，它的确立能够为医院实现既定的发展目标，为目标的实现进行科学合理的规划，制定准确有效的方案，从而为目标的实现扫清障碍，并最终保证目标的实现。同时，医院战略管理的实现应紧贴医院自身的特点，结合自身独有的管理风格和企业文化，寻找到真正适合自身发展的独特的管理方针。在这个前提下，医院只需要按照战略管理的规划，逐步实现不同阶段的各项具体要求，就能保证医院总体战略目标的实现，同时，针对实现过程中遇到的各种问题，战略管理对各阶段各层次的具体规划也使得各项改进措施变的更具针对性。从而保证了医院内部系统效率的提高，保证了医疗资源的合理利用。同时，战略管理即是对医院内部资源的有效整合，也是对外部资源的合理利用。通过运用定性与定量的方法，进一步明确医院总体目标和长远目标，并制定与之相适应的多种优化模型，通过对多套方案总结比较，最终制定出一套最优化方案。

　　2.2发展战略理论
　　
　　本文对北京某医院发展战略的研究立足于整体，从思维方式、管理艺术的角度看待发展战略。医院发展战略的目标是医院管理水平的逐步提高，医院经营管理的内部因素与外部环境相协调。从北京某医院的长期发展全局进行长期的战略规划设计和行动方案设计。

　　医院战略管理以临床科室、业务科室、管理科室和后勤科室为依托，按照战略设计的步骤分为战略分析、战略评价、战略制定、战略实施与战略控制四个阶段。对北京某医院发展战略的设计要从全局性、长远性和根本性考虑，将战略管理的核心理论思想渗透其中。

　　2.2.1医院内部层次战略
　　
　　医院内部层次战略，是指从医院具体业务科室入手，通过调控优质医疗资源，使医院医疗资源得到合理的优化配置，从而提高重点科室医疗水平，形成科室特色专科的知名度，逐步建立明星科室的品牌效应，并以点带面，带动医院整体业务水平和服务质量的提高。使医院在北京地区形成独有的专业优势的同时，各方面实力均得到有效提升。

　　医院战略管理的内部层次可分为重点临床业务科室战略和医院总体战略。

　　2.2.2医院发展总体战略
　　
　　医院发展总体战略作为医院战略的最高层次，主要从医院整体的角度对医院的发展方向和经营领域进行管理。将医院整体的发展与各临床科室的发展现状相适应。通过对医院整体医疗资源的合理配置，将医院的资源集中用于发展重点科室重点业务，从而形成医院整体的竞争力。

　　医院战略应从医院整体做通盘考虑，在以下两个方面进行设计：第一，要从医院整体布局出发，既要考虑医院的内部条件又要着眼我国医疗行业改革的发展，结合两方面选择发展的重点领域和核心科室；第二，在医疗资源调整的过程中要统筹兼顾，将各临床、业务、后勤和行政科室的发展统筹起来，保证既有核心业务，又不存在致命的短板，从而保证医院总体目标的实现。医院总体战略是北京某医院战略规划的全景图，是医院各科室目标的集中体现和整体统一。医院总体战略应该以年为单位，详细规划全院的阶段性目标，并定期组织例会总结战略规划所取得的阶段性成果，在全院形成从确定目标，贯彻执行，阶段落实的企业文化。

　　2.2.3医院临床科室管理
　　
　　医院临床科室战略是总体战略实现的保证，各科室战略应立足于全院整体战略，明确本科室在全院战略中所处的地位，在完成全院目标的前提下，不断发现自身优势，将科室目标真正转变为自身前进的动力。

　　医院临床科室战略立足于提高核心科室竞争力，各临床科室在各自的业务范围内，通过有效的资源优化配置，使本科室在学科专业领域达到行业领先水平。医院临床科室发展战略同样应该立足于长期，主要研宄在较长时间内能够对医院发展起推动作用的学科。因此，科室战略要集前瞻性和现实性于一身，逐步建立医院在医疗服务领域持久的竞争优势.

　　2.3战略规划理论
　　
　　战略规划理论与北京某医院管理的实际情况结合，从理论的高度指导现代医院发展，具有非常重要的战略价值。

　　（1）战略目标。医院发展应以人为本，立足于提高服务水平，提高医护人员收入水平，解决医患矛盾，从而为医院的发展建立和谐的社会环境；（2）公关管理。医院应该提高公关意识，从而得到社会各界的支持，特别是医疗卫生主管部门的支持，为医院的发展提供良好的外部环境；（3）战略规划。战略规划管理为医院领导层和各部门领导制定各项任务指明了方向（4）服务战略。医院应该提高服务意识，打造优良的职业道德，为医院建立良好的口碑，使医院的竞争优势得到更好的体现。

　　2.4医疗行业的发展战略规划
　　
　　现行的主要竞争战略包括成本领先战略、标新战略、集中目标战略等三种如表2.1.

　　笔者从外部环境入手，结合北京某医院的优劣势和面临的机遇和挑战，建立了北京某医院战略规划框架，从如何得到患者认可，在一定区域内形成一定美誉度，进行了全面细致的分析。

　　总战略着眼于全院发展的总路线，分战略则是针对各个科室对总战略的细化和贯彻，它服从总战略，为总战略服务。
　　
　　2.4.1成本领先战略
　　
　　成本领先战略主要是通过降低医疗成本，提高医疗效率，在物价部门制定的价格范围内，通过提升效率降低成本。做到“同等服务比价格，同等价格比质量”,使北京某医院在价格和服务等方面获得患者认可，从而在竞争中取得优势地位，扩大医疗市场。

　　北京某医院提供的医疗服务应在本地区同行业保持价格优势。北京某医院应结合自身区位特点，从多角度降低医疗费用。如降低药价，医用材料价格，手术费用，住院费用。从现有的药品流程入手，改变以往向医药公司托管本院药房，以零价购药的办法。通过协调管理由医院直接经营药房，通过从厂家购买药品等方式，减少流通环节，通过规范化的管理提高服务质量，通过个性化的药品订货服务占领优质市场等手段，提高药房收入，降低药品成本，从而保证医院成本领先战略的实现。

　　北京某医院成本领先战略主要通过以下三种方式来实现：

　　（1）医院分配。应睡准优质市场，引进先进技术设备，通过向市场提供更好的特色专科服务，使医院占领更好的市场；（2）医院控制。建立完善医院临床流程管理标准，对医疗项目中各项服务统筹管理，细化和量化各项服务的成本和价格，通过临床程序管理降低成本；（3）医院约束。对医院的成本效益定期统计评估，对各科室进行横向比较，激励各科室节约成本。

　　2.4.2标新战略
　　
　　标新战略是指医院应该建立特色医疗服务体系，在多个医疗专业领域形成自己的优势项目，以医疗创新和服务态度取胜。创新主要是指对加强新科室建设和优化提高传统科室技术水平，以先进实用的医疗技术，为提高北京某医院赢得患者的认可；服务态度是医院活的灵魂，加强医院精神文明建设，改善医患关系，对医生进行职业道德教育，提高医德等都是医院形象的对医院服务进行全流程控制管理，严格细化患者从挂号等级到病愈离院中的每个环节都能得到细致规范化的服务。标新战略是指从医疗创新和服务态度两个角度建立医院在同行业的领先地位，主要包括规范技术，质量服务管理。

　　（1）北京某医院引进先进的特色化专科医疗技术，聘请国内外专家，更新技术和设备，加强对员工的激励和培训，树立技术模范，专业技术带头人，提高全院的医疗技术水平；（2）北京某医院应加强医生职业道德教育，明确不当医生行为的处罚措施，提高全院的医疗安全意识；（3）北京某医院应改变医疗服务的观念，建立人性化的服务标准，以患者为核心，加强医患沟通，改善医患关系。

　　2.4.3集中目标战略
　　
　　集中目标战略是指医院应将改革的重心向本地区主要的医疗市场靠拢，以市场为导向，结合自身地处首都的区位优势，全力发展综合医疗项目。应着力提高医疗技术水平、服务质量、优化资源配置，加强适合市场需求项目的建设，通过提高自身的技术水平和服务质量，赢得周边市场的认可。北京某医院建立于计划经济体制下，因此更应该转变观念，树立以患者为本的服务意识，用薪新的服务理念迎合市场需要。同时，由于医院之间竞争的长期性，各项改革措施必须要保证制度化合理化，才能长期的贯彻实施下去，为医院的发展增添动力。