企业战略管理相关概述

　　第 2 章 企业战略管理概述
　　
　　2.1 战略管理及其发展概况
　　
　　企业战略管理是企业在宏观层次通过分析、预测、规划、控制等手段，实现充分利用本企业的人、财、物等资源，以达到优化管理，提高经济效益的目的。企业战略管理是对企业战略的设计、选择、控制和实施，直至达到企业战略总目标的全过程。战略管理涉及企业发展的全局性、长远性的重大问题。诸如企业的经营方向、市场开拓、产品开发、科技发展、机制改革、组织机构改组、重大技术改造、筹资融资等等。

　　研究企业战略管理理论的发展历史， 有利于人们自觉加强企业战略管理、不断提高企业竞争力， 对企业发展具有积极作用。企业战略管理理论的发展， 可以分为四个阶段：第一个阶段是早期战略思想阶段。在此阶段， 虽没有出现完整的战略理论体系， 但已产生了很精彩的战略思想。

　　第二个阶段是传统战略理论阶段。1965 年， 安索夫出版了第一本有关战略的着作《企业战略》，成为现代企业战略理论研究的起点。从此以后， 很多学者积极地参与企业战略理论的研究，在这一时期出现了多种不同的理论学派。例如：设计学派、计划学派、定位学派、创意学派等。

　　第三个阶段是竞争战略理论阶段。随着企业战略理论和企业经营实践的发展， 企业战略理论的研究重点逐步转移到企业竞争方面，特别是 20 世纪 80 年代以来， 西方经济学界和管理学界一直将企业竞争战略理论置于学术研究的前沿地位， 从而有力地推动了企业竞争战略理论的发展。

　　第四个阶段是动态战略理论阶段。随着 21 世纪的到来， 全球众多企业面临的竞争环境更加易于变化和难以预测。面对竞争环境的快速变化、产业全球化竞争的加剧、竞争者富于侵略性的竞争行为以及竞争者对一系列竞争行为进行反应所带来的挑战，传统战略管理的理论方法无法满足现实商业生活中企业战略管理决策的需要。于是，近年来一些管理学者提出了新的战略理论， 即动态能力论和竞争动力学方法。

　　2.2 战略管理的主要理论与方法
　　
　　2.2.1 战略管理的主要理论
　　
　　1、战略转折点管理理论
　　
　　W.Chan Kim 和 Renee Mauborgne 在《Value innovation:The strategic logic ofhigh growth》一文中提到：“1996 年，布格尔曼和葛洛夫（Burgelman,Grove）提出‘战略转折点’管理理论，美国英特尔公司前总裁安德鲁·葛洛夫在《只有偏执狂才能生存》一书中给战略转折点做了非常经典的定义：‘企业的根基所在即将发生变化的那一时刻，这个变化有可能意味着企业有机会上升到新的高度，但它也同样有可能标示着没落的开端。’”其理论要点如下：（1） 企业战略意图与战略行动存在冲突即“战略矛盾”（StrategicDissonance）。环境变化的不可预测性动摇了战略规划学派的信仰，也导致战略意图和战略行动之间产生不一致。这种不一致就是“战略矛盾”.“战略矛盾”将阻碍产业或公司的转型，是组织面临“战略转折点”（Strategic Inflection Point）的标志。（2）影响企业竞争力的六大因素是形成战略转折点的原因。影响企业竞争力有六大因素：一是公司现有竞争对手的实力、活力和能力；二是供应企业的实力、活力和能力；三是客户的实力、活力和能力；四是公司潜在竞争对手的实力、活力和能力；五是公司产品或服务项目采用其他方式投产或发送的可能性（替代方式）；六是互助企业的实力、活力和能力。上述六个因素中的任何一个发生巨变称为“10 倍速变化”（10X Change），就像几何曲面上的拐点，企业再也不会按原来的态势变化，要么是以 10 倍速力量上升，或是以 10 倍速力量衰落，这种企业态势的巨变就是战略转折点。（3）战略转折点管理要经过三个时期：首先是设立监控指标，根据 20/80 原理对那些发生概率大和影响程度深的内外部少数因素作为重点监控的对象。其次是确定监控指标，按照战略决策者的战略假设，比如当达到预订指标的 85%为战略预备转折点，准备实施方案 A;如果达到预订指标的 95%则为战略正式转折点，准备实施方案 B.最后是执行战略转移，一旦被控因素的测量指标逼近临界点时，需要企业家采取相应战略转移，实施不同的预订方案。（4）实施战略转折点管理的企业需要构建学习型组织。学习型组织有两个典型的特点支撑战略转折点管理，即扁平型组织结构支撑组织信息渠道畅通，心智模式鼓励员工头脑风暴思维。正如葛洛夫所说：“高层领导有时直到很晚才明白周围世界已发生改变，老板则是最后一个知道真相的人。”只有员工的新想法和企业各个环节的信息通过畅通的渠道准确无误地传递给高层，战略决策者才有可能高效科学做出战略转移。“战略转折点”管理理论阐述了动态环境下战略变革的演变过程，提出了战略矛盾、战略转折影响因素、战略转折点管理的战略管理思维和操作框架，同时也指明了学习型组织是实施战略转折点管理的组织基础。

　　2、企业生态系统合作演化理论
　　
　　1996 年，穆尔（Moore）在其着作《竞争的衰亡--商业生态系统时代的领导与战略》提出了企业生态系统合作演化（Business Ecosystem Coevolution）理论，穆尔认为企业生态系统是指“由相互作用的企业组织与个人所形成的经济群体，包括生产商、销售商、顾客、供应商、竞争者、互补和替代者、企业所有者或股东， 以及有关的政府机构等， 同时包括企业生产经营所需的各种资源”.企业生态系统具有生物生态系统的生命特征，企业战略的成功在于在这个生态系统中取得领导地位。其理论要点如下：（1）未来的竞争不是企业与企业之间的竞争，企业竞争力量来源于它栖身的企业生态系统，即未来的竞争是以一个企业为核心的企业生态系统与以另外一个企业为核心的企业生态统间的竞争。企业必须把自己看成企业生态系统的成员，并且要在这个系统中有恰当的定位。（2）在企业生态系统中，企业战略的制定是追求可持续性的领导地位。传统上，企业战略决策者基于“利润最大化”或者“自主经营、自负盈亏”理念，从自身利益出发来制定经营发展战略。在企业生态系统中，新战略范式是通过追求系统的价值增值，从而获得系统中持续性的领导地位。（3）企业生态系统有自己的生命周期。

　　企业生态系统的演化路径为企业生态系统的引导期→成长期→成熟期→衰退期（或者领导企业通过持续创新促使生态系统升级）。企业达到领导地位的途径有两个，即其一自己组建生态系统，通过慢慢积累成为领导者；其二进入已有生态系统，攫取领导地位。企业无论采取哪一种方式，其演化路径都是一样的。

　　特别强调，在衰退阶段，领导厂商要发挥最关键的作用，因为它是整个生态系统的灵魂，与成员是俱生俱死的关系。领导厂商要通过加大力度 R&D 创新（制造类企业）或者运营方式创新（服务类企业）促进生态系统的升级，而非衰退或死亡。（4）领导企业在企业生态系统要做好三方面的工作。一是企业要塑造一个高投资收益回报平台，否则这个企业生态系统就是一盘散沙，甚至自行解散。二是在企业生态系统中与相似或相同厂商的竞争是合作中的竞争，而非传统“零和博弈”的竞争关系。三是要让“ 母星”即领导企业通过“引力”即价值分享让众多的相似或相同厂商成为自己的“卫星”,形成对领导企业的依赖关系。企业生态系统合作演化理论以自然生态系统进化规律、系统理论和产业生命周期理论为根基，针对传统战略制定的“竞争偏隅性”--即致力于把同行业竞争推向极致，以致同行业彼此耗尽资源，导致产业中的所有企业整体的崩溃，最后企业无法得到持续的发展升级；针对传统战略制定的“利益独占性”--即致力于构筑森严的进入/退出壁垒，以致形成寡头独享“集体资本利益（Caves,R.E.,1977）”,从而导致市场配置低效率和技术低效率，最后不利于创新；提出了在新的商业环境中战略制定的思维逻辑。

　　3、超越竞争理论
　　
　　“世界创新思维之父”爱德华·德·博诺在其着作《超越竞争》中提出“超越竞争”理论。博诺曾这样描述超越竞争“为了生存，你需要竞争，但为了成功， 你需要超越竞争， 实现价值垄断。”超越竞争战略是指领先企业以自己为竞争对手，凭借超越自我不断发展壮大，通过为市场提供相对更高的价值，从而避免与竞争对手直接竞争。其理论要点如下：（1）超越竞争理论的理论基础是迈克尔·波特的“五力”竞争力理论和“价值链”理论。波特的五力模型告诉我们：企业战略管理的要务就是如何打击竞争对手，如何削弱竞争对手的实力，如何鲸吞竞争对手的市场份额，把竞争对手赶出市场，从而自己就可以获得一枝独大的竞争优势局面。波特的价值链理论认为只要企业在竞争中比竞争对手创造更大的相对价值，企业就能获得竞争优势。超越竞争理论批判五力模型只关注竞争的基础上，继承了其获得优势的竞争理念，在弃“价值链”理论狭隘自身价值观的基础上，扬“价值链”理论价值创造链互相衔接的思想。（2）超越竞争理论的核心是价值垄断。这里的价值是从福利经济学角度的理解，即客户感知到的企业所提供的价值。只有企业比竞争对手创造更大的客户价值，才有可能“垄断”消费者，才有可能获得超越竞争地位。这里的垄断不是有形垄断，而是无形垄断，无形的垄断是占有客户消费倾向，引致客户消费需求。（3）超越竞争理论通过价值创新超越传统的市场边界甚至产业边界。超越竞争战略不是仅仅关注价值的垄断，而是更注重价值的创新。超越竞争战略将不同市场上的客户价值因素筛选并重新排序，根据重新排好的结构，对产品价值进行“提出-增加-减少-创造”,就可以开拓未开垦的市场，超越了传统思维中所固守市场边界甚至产业边界。

　　超越竞争理论是以价值为起点和归宿，该理论认为企业为客户创造价值“俘获”客户的过程就是获得竞争优势超越竞争的过程。超越竞争理论针对当今“买方主导市场”和“需求个性化”的竞争激烈的市场环境中，为企业实现持续性竞争优势，提供了一个图景。

　　4、战略管理理论发展的新趋势
　　
　　从战略管理理论发展史的角度看，从 20 世纪 50~80 年代战略管理理论十大学派到 80~90 年代中期的行业结构学派、战略资源与核心竞争力学派和企业愿景驱动力学派，再到 90 年代中后期的战略转折点理论、企业生态合作演化理论和超越竞争理论，这是战略管理理论一次又一次的扬弃升华。新世纪，企业面临的经济环境正在急剧的变化，呈现出三个典型的特征。一是外部环境动态不可预测性。企业面临的外部环境变化迅速，而且现有的预测模型对外部环境变化的衡量呈现出不确切性。二是企业内部因素协同性。因素之间的协同往往在创造竞争优势中起着协同效应，战略决策者很难判断或者分离哪个或是哪组内部因素创造了企业的竞争优势。三是价值经济观。因为当今的“买方主导市场”和“需求个性化”使得客户摆脱了生存经济观，更追求产品的价值，不仅仅是追求使用价值。面对这样的内外部环境，新形势下的战略管理理论应该具备以下四个特征：（1）战略管理理论将更注重“问题导向性”.传统战略管理理论以“理论导向”为特征，注重推理和模型。新形势下的战略理论应注重实践，以适应外部环境快速变化的需要。正如愿景驱动管理理论、战略转折点理论等是在大量实例研究上提炼出来的。“问题导向性”战略管理理论将推动企业战略的指导性、实践性和操作性。（2）战略管理理论将更注重“动态性”.传统战略管理理论偏重静态分析，由于经营环境的剧烈变化，新的战略理论同时关注外部环境的动态化和企业愿景、组织要素等内部环境的协同。（3）战略管理理论更关注“客户价值”.传统战略管理理论以企业为中心，以产品线为半径画出有限的封闭顾客范围。新战略管理理论以客户价值为经营宗旨，以客户价值为半径，极大拓展顾客范围。（4）战略管理理论将更注重“整合性”.传统战略管理理论从不同角度观察，新的战略理论将各种新思维、新理论整合，新的战略主流范式中，各理论流派将对这个范式有所贡献，从而推动企业战略管理理论的发展和完善。

　　2.2.2 战略管理的主要方法
　　
　　SWOT（Strengths Weakness Opportunity Threats）分析法，又称为态势分析法或优劣势分析法，用来确定企业自身的竞争优势（strength）、竞争劣势（weakness）、机会（opportunity）和威胁（threat），从而将公司的战略与公司内部资源、外部环境有机地结合起来。所谓 SWOT 分析，即基于内外部竞争环境和竞争条件下的态势分析，就是将与研究对象密切相关的各种主要内部优势、劣势和外部的机会和威胁等，通过调查列举出来，并依照矩阵形式排列，然后用系统分析的思想，把各种因素相互匹配起来加以分析，从中得出一系列相应的结论，而结论通常带有一定的决策性。运用这种方法，可以对研究对象所处的情景进行全面、系统、准确的研究，从而根据研究结果制定相应的发展战略、计划以及对策等。SWOT 分析方法从某种意义上来说隶属于企业内部分析方法，即根据企业自身的既定内在条件进行分析。SWOT 分析有其形成的基础。着名的竞争战略专家迈克尔。波特提出的竞争理论从产业结构入手对一个企业“可能做的”方面进行了透彻的分析和说明，而能力学派管理学家则运用价值链解构企业的价值创造过程，注重对公司的资源和能力的分析。

　　战略地位与行动评价矩阵（Strategic Position andAction Evaluation Matrix,简称 SPACE 矩阵）主要是分析企业外部环境及企业应该采用的战略组合。

　　SPACE 矩阵有四个象限分别表示企业采取的进取、保守、防御和竞争四种战略模式。这个矩阵的两个数轴分别代表了企业的两个内部因素： 财务优势（FS）和竞争优势（CA）；两个外部因素： 环境稳定性（ES）和产业优势（IS）。这四个因素对于企业的总体战略地位是最为重要的。

　　波士顿咨询集团法（BC Approach）（又称波士顿矩阵、四象限分析法、产品系列结构管理法等）是由美国大型商业咨询公司--波士顿咨询集团（boston consulting group）首创的一种规划企业产品组合的方法，是用“市场增长率-相对市场占有率矩阵”来对企业的战略业务单位加以分类和评价。波士顿矩阵认为一般决定产品结构的基本因素有两个：即市场引力与企业实力。市场引力包括企业销售量（额）增长率、目标市场容量、竞争对手强弱及利润高低等。其中最主要的是反映市场引力的综合指标--销售增长率，这是决定企业产品结构是否合理的外在因素。企业实力包括市场占有率，技术、设备、资金利用能力等，其中市场占有率是决定企业产品结构的内在要素，它直接显示出企业竞争实力。销售增长率与市场占有率既相互影响，又互为条件：市场引力大，市场占有高，可以显示产品发展的良好前景，企业也具备相应的适应能力，实力较强；如果仅有市场引力大，而没有相应的高市场占有率，则说明企业尚无足够实力，则该种产品也无法顺利发展。相反，企业实力强，而市场引力小的产品也预示了该产品的市场前景不佳。通过以上两个因素相互作用，会出现四种不同性质的产品类型，形成不同的产品发展前景：①销售增长率和市场占有率“双高”的产品群（明星类产品）；②销售增长率和市场占有率“双低”的产品群（瘦狗类产品）；③销售增长率高、市场占有率低的产品群（问号类产品）；④销售增长率低、市场占有率高的产品群（现金牛类产品）。

　　大战略矩阵（Grand Strategy Matrix）这是由市场增长率和企业竞争地位两个坐标所组成一种模型，在市场增长率和企业竞争地位不同组合情况下，指导企业进行战略选择的一种指导性模型，它是由小汤普森（A. A. Thompson. Jr.）与斯特里克兰（A. J. Strickland）根据波士顿矩阵修改而成。大战略矩阵（GrandStrategy Matrix）是一种常用的制定备选战略工具。它的优点是可以将各种企业的战略地位都置于大战略矩阵的四个战略象限中，并加以分析和选择。公司的各分部也可按此方式被定位。大战略矩阵基于两个评价数值：横轴代表竞争地位的强弱，纵轴代表市场增长程度。位于同一象限的企业可以采取很多战略，下图例举了适用于不同象限的多种战略选择，其中各战略是按其相对吸引力的大小而分列于各象限中的。