认证机构国际化发展措施及建议

　　6 措施及建议

　　通过前面章节的分析，本文进行了 BCC实施国际化战略的路径和策略分析，本章旨在提出具体实施国际化过程中的具体措施和建议，以保障路径和策略的顺利实施。

　　6.1目标市场的选择和确定

　　无论是扩大国际市场份额，抑或是新建、合资、合作、独资建立海外公司，都需要对目标市场进行选择。现根据ISO的2013年管理体系数据统计中“全球196个国家和地区管理体系认证证书数量”数据，采用statistica软件进行聚类分析，归纳总结出这些国家和地区中认证市场较繁荣的地区，作为选择确定目标市场的依据。

　　6.1.1聚类分析过程

　　进行分析时，针对全部196个国家和地区的数据，把分类设为5,并分析分类结果：
　　
　　6.1.2聚类结果

　　第1类：中国；第2类：意大利（欧洲）；第3类：美国（北美）、法国（欧洲）、德国（欧洲）、西班牙（欧洲）、英国（欧洲）、日本（亚洲）、印度（亚洲），共7个国家，其中欧洲4个国家、亚洲2个国家、北美1个国家；第4类：阿根廷（南美洲）、巴西（南美洲）、哥伦比亚（南美）、加拿大（北美）、捷克（欧洲）、希腊（欧洲）、匈牙利（欧洲）、荷兰（欧洲）、波兰（欧洲）、葡萄牙（欧洲）、罗马尼亚（欧洲）、俄罗斯（欧洲）、瑞士（欧洲）、土耳其（欧洲）、澳大利亚（大洋洲）、印度尼西亚（亚洲）、韩国（亚洲）、马来西亚（亚洲）、新加坡（亚洲）、中国台北（亚洲）、泰国（亚洲）、以色列（亚洲），共22个国家和地区，其中欧洲10个国家，亚洲7个国家和地区、南美洲3个国家，大洋洲1个国家，北美1个国家。第5类：其它165个国家和地区。

　　6.1.3分析聚类结果

　　从以上聚类结果我们可以看到，从认证认可行业的优势来看，欧洲地区明显高于亚洲地区，亚洲地区又比其它地区较高。虽然北美地区只有美国、加拿大2个国家都在分类的前列，但考虑到北美地区的国家基数比较小，市场集中化程度相对非常高。故认为以上3个地区是目标市场的首选。

　　6.1.4目标市场的确定

　　从聚类结果的分析，我们可以看到，欧洲、亚洲、北美洲地区的认证认可行业优势比较明显。综合考虑东道国的政治稳定程度、经济发展状况、社会文化差异、法律法规完备、与中国的心理接近、市场容量、地理位置等因素，建议可以以西欧地区，如：德国、法国；东南亚地区，如：马来西亚、新加坡；北美地区：美国为目标市场的重点开发领域。

　　6.2具体路径的选择

　　从经济的角度看，国际市场进入路径的选择，实质上就是在可供选择的不同路径中，选择一种长期收益最大或者收益相对稳定但风险较小的项目，影响选择路径的因素有很多，包括内部条件和外部条件，还有投资成本、面临风险，投资收益等盈利性指标以及市场份额等非盈利性指标。决策时应针对以上指标的各自特点做出更改的选择。

　　考虑到先期投入的资金、所面临的风险、以及公司的现状，可以考虑将国际化战略分为三步走：

　　首先是扩张国外市场份额，通过寻求合作渠道，授权进行市场开发工作，同时将BCC的相关管理流程和要求通过培训的方式让合作方熟悉，并使其了解BCC的企业文化；第二步，与经过前期磨合较好的合作渠道进行洽谈，建立合作经营的模式，并通过人员授权赋予其一定的管理职能。在进行合作经营的过程中，BCC应进一步完善品牌建设、资质许可建设，培养适应国际化的管理人才以及技术人才队伍，优化组织结构，并建立一整套适应国际运营的管理制度和管理流程，从而提升BCC国际化管理水平，为下一步的路径选择打下基础；第三步，通过对目标国家的政治、经济、科技、法律法规、以及拟并购企业的财务状况、资质范围、原有客户情况进行充分地前期调研，建立风险控制体系后，再采取并购的方式建立海外独资公司，充分利用并购企业的知名度以及原有市场营销渠道实施国际化战略目标。

　　6.3其它相关的措施

　　6.3.1运用核心竞争力带动整体业务的发展

　　BCC是一个以管理体系认证为起点的公司，对于管理体系认证的程序设计、流程管理、人才管理、市场开发管理等具备着20年的丰富经验：在具体业务范围中，管理体系认证板块不但涵盖了质量管理体系、环境管理体系、职业健康管理体系这三个基础性管理体系认证项目，还包括了食品安全管理体系、信息安全管理体系、信息技术服务管理体系、能源管理体系等众多新兴的管理体系认证项目；在获得认可方面，BCC不但获得了本国CNAS的认可批准，还获得了国际知名的美国ANAB的认可批准。可以说管理体系认证业务是BCC的核心竞争能力。

　　同时，BCC还应大力推动检验、检测、培训等业务板块的国际化推广，特别是利用中国目前经济发展迅猛，国外公司迫切需要进入中国市场的良好契机，着重推动产品检测、进出口商品检验等业务的大力发展。

　　6.3.2加快品牌国际化战略的实施

　　在目前复杂多变的国际市场中，我国企业的竞争优势主要体现在成本和产品上，相对不具备品牌优势。在《福布斯》发布的2013年度全球最有价值品牌百强排行榜，没有出现中国品牌。[52]而要想成功地实施国际化战略，必须加强国际化品牌的建设工作。

　　品牌建设是一项复杂的系统工程，需要全公司的人员参与其中，品牌建设包括标识、网页、宣传册、宣传片的设计和推广，企业文化的建设和全员认知，客户对品牌的忠诚度和宣传等诸多工作。应充分利用各种资源推广BCC在海外的品牌建设工作，如：与BCC现有的认可机构或者授权机构联系，将BCC的业务范围在相关网站上进行展示，利用知名机构的网站让更多的人了解BCC的能力，并进一步熟悉BCC的品牌；还包括通过展会、通过行业协会等旧的推广途径以及网络推广、社交网站等新媒体宣传BCC,推动BCC的品牌建设。品牌建设的背面是公司文化理念，应通过规范的工作流程、严谨的工作态度、完善的售后服务，为客。

　　户提供个性化和多元化的服务，保持客户对品牌的忠诚度。同时，公司应建立专门的品牌管理部门，对品牌进行推广和维护，一旦品牌有任何负面影响，如出现品牌被侵害的恶劣事件，应启动应急机制，迅速进行解决。

　　6.3.3大力加强国际化人才的培养

　　随着BCC国际化步伐的不断迈进，国际化人才的缺口越来越大。对于BCC国际化过程中，需要与国外进行工作对接的流程管理人员；实施合格评定工作的审核员、技术专家、检测工程师；还包括外派经理等高级管理人员。

　　这类人员的培养可以通过三方面进行。一方面，在国内人员招聘时，应着重招聘英语水平比较好的人员，可以通过培养使之成为优秀的管理人员以及专业技术人员；另一方面，可以通过招聘或者内部挖掘，培养既懂管理又懂经营的复合型管理人才，并进行相应的东道国的政治、文化背景的培训后外派海外，代表公司行使权力。第三方面，在海外实现人才本地化，从东道国本土招聘人员，通过培养后建立一支符合公司要求的人员队伍。

　　6.3.4完善符合国际化运作的组织机构

　　以建立适应公司发展水平、国际化发展规模以及国际化市场运作要求的国际化企业为目标，围绕产品、市场布局调整，按照国际化战略实施的步骤，调整建立适宜不同国际化发展阶段的组织机构，逐步形成集中决策、分层管理、有效实施的公司新型组织机构。

　　第一层以BCC总部高管为决策中心，全面负责公司总体发展规划、投融资、财务管理等重大决策。

　　第二层以国际管理部为海外市场的利润中心，全面负责海外公司与公司其它事业部的工作协调，应进一步理顺母子公司关系，在公司统一规划框架内谋求更多的经济效益。

　　第三层为各海外公司，因地制宜的在有效控制下承担更具体、更独立的经营，承担经营责任。

　　6.3.5制订差异化的价格政策

　　价格政策是市场开拓中必须首先确定的一项工作，面对着国际市场的复杂多变，就更需要选择一个适合BCC国际化的价格策略，建议根据各地区的实际情况制定不同的价格政策。

　　如：针对大代理商的最具竞争力价格政策；对于小代理商的价格微调政策；对于新市场、新产品制订的具有吸引力的价格政策；对于与竞争对手相比差异化较大产品的获取更大利润的价格政策；以及与竞争对手相比同质化较大产品的低价促销政策。