销售渠道的组织与管理

　　第 4 章 一汽通用汽车轻卡销售渠道的设计与保障

　　结合本文前面对于一汽通用轻卡销售渠道现状、问题及分析，根据宏观经济形势下的轻卡市场发展和销售渠道 SWOT 分析结果，制定一汽通用轻卡销售渠道设计和保障方案，包括销售渠道的结构、组织、管理、激励、沟通和控制等，整体方案将一汽通用的当前情况与发展目标相结合，同时在流程和实际工作上具备一定可行性。

　　4.1 销售渠道的结构与设计。

　　4.1.1 传统轻卡销售渠道模式。

　　中国传统汽车销售渠道经历过两个阶段的发展变化。

　　第一阶段开始于改革开放以后，汽车行业开始起步，关于汽车销售渠道分别出现过联营经销公司、特约经销公司和厂家直销等模式，管理相对粗犷。

　　第二阶段的发展变化开始于2000年左右，由于汽车行业竞争的日益激烈，汽车销售进入了精细化管理时代，由第一阶段的渠道模式逐渐变化成为以下三种代表性的渠道模式。

　　以上三种渠道模式分别有不同优劣势，适应不同的企业和地区。

　　4.1.2 电商销售渠道。

　　根据统计局数据显示，2014年国内网络购物用户总数接近3.9亿人，全年的网络零售交易总额达到2.8万亿元，同比增长49.7%,继续保持高速增长并创下历史新高。

　　但是汽车网上销售却未能与电商总体发展趋势保持一致，主要原因包括两个方面。首先，汽车网上销售会触及现有实体经销的利益，而目前的车辆交付、维修与保养是无法脱离现有渠道体系；第二，交易支付存在问题，目前汽车在国内仍属大额消费，需要考虑网上交易安全问题与额度问题。

　　网上汽车销售可以作为现有汽车销售渠道模式的延伸和补充。电商与汽车经销商相比，在用户保有量、信息的传播与扩散、信息收集等方面有着巨大优势，因此可以借助其平台，为现有汽车销售渠道增加客户接触点，收集客户意向信息。经销商、电商和顾客的关系。

　　4.1.2 一汽通用汽车销售渠道。

　　关于一汽通用汽车的销售渠道设计，参考国内传统的汽车销售渠道模式和国内电商与经销商的合作模式。

　　一汽通用汽车的主销产品为轻卡，目前该产品的销售渠道的设计结构相对单一，主要原因如下：

　　（l）客户群体范围相对明确，低端用户群体以农民和个体户为主，中端用户群体以个体业主和货运公司为主，高端用户群体以企事业单位为主；（2）产品同质化程度较高，利润率较低，过多的中间商不利于产品的流通和销售，同时不利于销售渠道的健康发展；（3）轻卡销售渠道成员的实力和管理水平普遍较低，较短的渠道设计便于一汽通用直接管理和引导；（4）借助电商平台的优势，为一汽通用和一级经销商提供推广、宣传方面的帮助，同时收集顾客意向信息，利于产品的终端销售。

　　4.2 销售渠道的组织与管理。

　　4.2.1 渠道成员的确定。

　　一汽通用的渠道建设由专门的网络及区域管理部负责。

　　关于销售渠道建设流程中的各环节应有明确要求，具体如下：

　　首先，渠道规划。必须做到先规划、后招募，规划周期最短不能小于一个季度，有渠道成员退出的地区，可以视为当期规划。

　　第二，公开招募。必须保证招募信息发布的公开透明，同时在渠道选建中可设立现有渠道成员的优先机制，但规则必须合理、公开。

　　第三，意向渠道评估。设立多层级的评估机制，如初审、终审等，实施跨部门联合评估，同时做好标准的细化、量化。

　　第四，评审决策。决策过程必须公开、透明，建议设立决裁委员会，进行共同决议，对未在约定时间完成或达到相关要求的意向加盟渠道，须建立完整的处理和退出机制。

　　第五，渠道建设。一汽通用应提前做好开工前的准备工作，包含土地落实、图纸审批等方面工作，同时计划地推进品牌经营权申报、培训、信息系统安装、专项采购等各项工作，并组织与公司各部门业务的对接，敦促渠道成员确定合理的建店进度，对于违反建店相关约定的，应妥善处理，保障建店进度和质量。

　　第六，验收开业。对完工单位进行验收，对不合格项敦促整改，最终验收通过后，组织相关业务部门完成正式开业前各项工作。

　　一汽通用汽车的销售渠道建设应分为以上六个环节进行，其中渠道规划和意向渠道评估环节直接影响渠道成员的确定，是渠道建设流程中相对重要的两个环节，建议给予额外重视。

　　（1） 渠道规划。

　　首先，一汽通用汽车在进行渠道规划时，应重点考虑全国各城市的人口数量、当地 GDP 值和当地市场容量，同时参考其它汽车厂商在当地的销售渠道数量、单店年均销量情况等。其中，人口数量和当地 GDP 值是各城市市场的基础信息，直接表明了各个市场的发展潜力大小，当地市场容量（通常为同类型产品在当地的上牌量）表明了当地市场发展水平，与此同时，竞品汽车厂商在当地的销售渠道数量和单店年均销量情况代表了当地渠道建设的紧急程度和等级水平。

　　通过渠道数量计算模型可以计算出一汽通用汽车在全国各区域和城市的理想渠道分布数量，但渠道的现状与理想分布总是存在差距，如何调整差距的大小，就需要结合国家政策发布、各地区法规执行情况、历史销量水平和现有销售渠道状况等针对不同区域分别规划调整。

　　（2） 意向渠道评估。

　　一汽通用汽车在进行销售渠道评估时应有明确的招募标准，具体包括重点考虑渠道成员的法人资格、店面硬件、服务设施、组织架构、行业经验和运营资金等几个项目。

　　4.2.2 销售渠道任务的分配。

　　销售渠道任务的分配需要参考多方面数据和影响因素，参考数据方面包括公司年度销售目标、区域销售目标、当地市场容量和经销商年度平均销量，影响因素方面还包括公司区域发展策略、新产品投放区域、各地区销售渠道建设计划和渠道状态等。

　　关于任务的分配指标制定需有完善合理的流程，建议如下：

　　首先，依据各区域渠道成员的历史市场表现和相关产品的投放策略对公司整体年度指标进行分解；第二步，分解的指标需经过销售部初步审核后，公示至各商务代表处，由商务代表处结合各个渠道成员的实际情况，进行年度指标的调整，并把调整后的结果报至销售部；第三步，由销售部进行汇总后，审核通过后报销售公司决策层审批；最后，审批通过后任务分配指标需在与渠道成员签订年度销售合同中有明确体现。

　　结合本文第二章中对于一汽通用汽车现有销售渠道分布及销售能力的分析，根据渠道等级和城市等级，任务的分配指标可基本划分.

　　4.2.3 销售渠道的物流。

　　轻卡产品与市场中常见的乘用车产品不同，因发动机、轴距、驾驶室、货箱和公告等的区别，同一车型会存在几十至上百种型号，与此同时，轻卡经销商的资金实力普遍较弱，各销售网点的展示车型和库存车型不足，难以满足市场全部需求。为在产品同质化严重的市场中保住顾客，产品需实现从一汽通用生产基地到顾客之间实现快速流通，销售渠道的物流。

　　一汽通用的销售渠道物流应具备以下特点：

　　（1） 产品可以由生产基地直接发运至一级和二级经销商，提升对所有渠道成员的需求响应速度，缩短二级经销商所需产品的物流周期，最终减少顾客的等待时间；（2） 产品的发运方式除挂车拖送以外，增加"地送"方式，即加急订单的产品可由货运司机直接运送至销售网点处；（3） 可控范围内的区域内产品流通，产品可以在商务代表处的管理下，实现区域内部渠道成员之间的快速流通，各销售渠道间实现资源信息共享，最大程度满足各地区顾客多样化需求。

　　与此同时，关于产品的物流运输，以最短时间内满足顾客需求，实现一汽通用和渠道成员的获益为目标，建议按照"四优先"原则，分别为相同区域内，渠道成员的账面有款者优先，运距最短者优先，有终端用户者优先和前期提报订单者优先。