不当督导的相关研究

　　1.文献综述

　　1.1 不当督导的相关研究

　　1.1.1 不当督导的概念

　　领导与员工在工作中朝夕相处，当领导对员工施行积极的领导行为时，员工就会表现出积极的行为，比如高的工作效率和工作满意度等。然而领导行为不全是积极的，也会表现出消极的一面，通过对文献的梳理我们发现，有些领导会滥用自己的权威不公正对待员工（Ashforth，1994）;有些领导会经常嘲笑辱骂下属（Keashly，1998）；有些领导则对员工大声地批评训斥（Bias，2000）。Tepper在 2000 年对这类领导行为进行了总结，第一次提出了不当督导（abusivesupervision）的概念。

　　不当督导的定义为：下属感受主管持续地表现出语言性或非语言性敌意行为的程度的大小，这些敌意行为中不包含肢体接触行为。Tepper（2007）提出，不当督导可以从如下三个方面进行阐释。

　　首先，下属感受的主观性。不同下属的人格特质是不同的，这就可能导致对同样的领导行为而言，不同下属的感受是不同的，而且不同的下属也会由于工作环境和同事评价而对领导行为的评价不同。

　　其次，不当督导这种领导行为不是偶发性的，而是长期性的。比如在日常的工作当中，由于偶发的上司心情不好而对下属进行大声批评等的行为不叫不当督导，不当督导应当是下属持续性的受到上级的非肢体敌意行为。

　　最后，上司施行不当督导行为，都怀有一定的目的。领导施行这种行为目的在于或者要激发员工的工作积极性和工作效率，以便能更好地完成既定的目标，或者是因为员工犯了错误而要惩罚下属，而不是要给员工带来伤害。

　　1.1.2 不当督导的概念区分

　　（1）一般层级辱虐

　　Rospenda 等人在 2002 年的研究中第一次提到了一般层级辱虐这个概念，他们将一般层级辱虐定义为员工受到上司们的侮辱和虐待。需要注意的是，一般层级辱虐指的是上司们的辱虐，而不当督导行为则指的是特定的上司。除此之外，一般层级辱虐与不当督导还有两点不同之处。首先，不当督导强调的是诸如公开批评指责下属这种非肢体的攻击行为，而一般层级辱虐并没有区分肢体攻击行为还是非肢体攻击行为，这是不当督导和一般层级辱虐一个非常重要的区分因素。

　　其次，一般层级辱虐是一种主观的评价，并没有具体的研究来证实员工为什么会受到这种辱虐行为，也无法解释员工受到这种辱虐行为的原因，而对于不当督导的研究则较为客观，目前来看，已经大体明确了不当督导的影响因素以及他们之间的作用机制.

    （2）小暴政

　　Ashforth 在 1987 年的研究指出，主管有时候会利用自己工作的职权来压制下属，他将这种行为定义为小暴政。小暴政这种行为和不当督导行为有共同点，也有不同之处。共同点在于都是上司都会对员工施行一定程度的敌意行为。不同点在于不当督导是上司对下属的敌对行为，但是小暴政却不一定都是这样，比如一个上司不是很关心他的下属，也不注重团队和谐气氛的建设，那么这种行为或者说上司自身的人格特质不定义为简单的有敌意。同时，在 Ashforth（1994）的研究中将小暴政定义为一个六维结构变量，包含了剥夺下属的主动权、自我膨胀及专横、采取强制措施解决纠纷、缺乏深度思考、蔑视下属和不分场合使用相同惩罚措施这样六个维度。

　　（3）职场受害

　　职场受害最早由 Aquino 等人提出，在他们 1999 年的研究当中借鉴了大量有关犯罪心理学和人文学的文献，从这些文献当中提出了“受害”的定义，他们想要探寻的是究竟引发同事侵略行为的到底是在什么情况下什么类型的人，并意图揭示引发同事侵略行为的原因，找出他们之间的共同点。接着在他们 2000 年的研究中指出了职场受害和不当督导三个方面的差异。

　　首先，不当督导指的是由特定上司向下属施行的敌对行为，这种行为是向下的，而职场受害除了包含了这种由特定上司向下属的向下敌对行为以外，还包含了下属对上司的向上敌对行为和同事之间的横向敌对行为。研究也发现，向上敌对行为和横向敌对行为的发生概率要低于由特定上司向下属发起的向下敌对行为。 其次，不当督导指的是非肢体的攻击和敌对行为，然而职场受害则包括了非肢体的敌对行为和有肢体接触的敌对行为，比如上司对下属的推搡，同事争吵时相互扔东西等。最后，不当督导虽然是一种上司对下属的敌对行为，但这种行为可能是出于使下属提高工作效率的良性目的，而职场受害则是使受害的一方感受到这种攻击行为带来的影响，并且这种影响是一种故意对受害一方造成的身体损伤或者心理创伤。

　　（4）职场欺凌

　　Hoel & Cooper（2001）的研究将职场欺凌定位为一个或者几个个体对另外的一个或几个个体施行消极的行为，并让他们感受到这种消极行为带来的影响，而且他们还对这种消极行为和消极的影响都无法防备。不当督导和职场欺凌也存在着共同点和不同点。共同点在于二者都是员工在工作中所感受到的敌意行为。

　　不同点在于不当督导是员工的直属上司对员工的一种敌对行为，但是职场欺凌则不受这个条件的限制。通常对于职场欺凌的研究不区分直属上司对员工敌对行为的影响以及员工对上司以及员工和同事之间敌对行为的影响，而是统一地将这些敌对行为归为职场欺凌现象。

　　（5）上司攻击

　　Neuman & Baron 在 1998 年的研究提出了职场攻击的定义，他们认为职场攻击是指在工作过程中对他人有意地进行伤害。从定义上来看，职场攻击和职场受害与职场欺凌有个相同点，那便是这种攻击行为的发生不受工作层级的限制。目前来看，大部分的研究主要探寻的是员工与企业之外的人群发生的攻击行为，比如员工和第三方代理商之间的以及员工和顾客之间的攻击行为。也有小部分研究着重调查上司的攻击行为。根据 Grandey & Kern 在 2004 年的研究，上司攻击是指在工作期间上司对下属生理或者心理的伤害。

　　（6）上司破坏

　　2002 年，Duffy 等人通过对大量文献的检索，将社会心理学中“社会破坏”的概念引入，并着手研究上司在工作过程当中的消极行为，定义为上司破坏。他们认为，有些上司在工作的过程中，不愿意去维护积极的人际关系和工作环境，反而会对此造成一定程度的破坏。同时，测量上司破坏和测量不当督导的量表中，有些题项是重复的。从这个角度上说，上司破坏和不当督导之间关系较为紧密。

　　（7）消极指导经验

　　由 Allen 等人在 2004 年的研究可以得知，关于指导理论的研究对象主要是由没有工作经验的年轻员工和具有工作经验的老员工两部分组成，之所以选择他们作为研究的主要研究对象是因为他们之间在人际关系方面具有明显的差异，而研究目的则主要是探求被指导了的员工相对于那些没有被指导的，获得了哪些诸如升职加薪之类的好处。当然，也有些研究指出，某些指导关系是不利于被指导者发展的，有些被指导对象存在消极的指导体验，比如同工作本身不相匹配的工作态度和工作精神、指导人对专业知识掌握不全面和指导人对待被指导者态度粗鲁等等。而且，有相当数量的被指导者明确指出他们的指导人就是他们的直接主管，是他们的直接主管给了他们消极的指导经验。这些行为在 Eby et al.（2004）的研究中体现的淋漓尽致，比如他们的直接主管态度蛮横、对下属欺骗无理以及对下属的工作造成一定程度的破坏等等。

　　1.1.3 不当督导的前因变量研究

　　（1）下属人格特质与不当督导

　　不当督导是发生在领导与员工平常的工作当中的，所以下属的人格特质如何是产生不当督导的重要原因之一。根据 Bushman 在 2000 年的研究指出，当上司受到其领导的不当督导时，使他们感受到了组织心理契约违背或者感受到了不公平时，由于他们无法报复其领导，从而将这种攻击或者敌意的行为转嫁到他们的下属身上，从而产生不当督导。而当那些具有消极程度较高人格特质的下属感受到不当督导时，他们就会受到更多的伤害。

　　（2）管理者的人格特质与不当督导

　　根据 Tepper 等人（2006）的研究，管理者的人格特质也是产生不当督导的原因之一。如果管理者在日常的管理工作中表现出较多的消极情绪，那么他们对下属施行不当督导的可能性就会很大。此外管理者的领导风格也是产生不当督导的原因，Aquimo（2000）的研究指出，具有暴君行为和高独裁特制的领导会对其下属施行不当督导行为。而 Aryee 等人（2007）又在研究中指出，领导的互动不公平知觉和其不当督导行为是显着正相关的。

　　（3）组织环境与不当督导

　　根据 Tepper 在 2007 年的研究，一个组织的组织结构、文化背景等组织环境因素也是产生不当督导的原因之一。比如吴隆增等（2009）的研究就指出，中国有着特定的文化背景，当员工感受到了上司的不当督导的影响后，更多采取的是忍让的态度，在他们眼中，领导的行为就应该是被认同和接受的。Tepper（2006）的研究还指出，当上司感受到其领导的不当督导后，他的情绪就会受到消极影响，为了将这种情绪宣泄出去，他们就会对其下属采取更多的不当督导行为。

　　1.1.4 不当督导的结果变量研究

　　（1）不当督导与下属的工作态度

　　从关于不当督导研究的文献中我们发现，Duffy 在 2004 年的研究指出，不当督导对员工的工作满意度存在着负向影响，而其 2006 年的研究又证实，不当督导对员工的组织承诺存在着负向影响，Schat（2006）的研究揭示了不当督导和员工的离职意向存在着正向关系。Tepper（2004）的研究成果指出，上司不当督导在下属的工作满意度和同事的组织公民行为之间起着调节作用，当上司施行程度较高的不当督导行为时，二者是存在着显着的负向关系；而不当督导行为程度较低时，二者则存在着显着的正向关系。由此可见，当领导不施行或者施行较低程度的不当督导行为时，同事的组织公民行为会给员工带来积极的影响，从而提高其工作效率和工作满意度。另一方面，当领导施行较高程度的不当督导行为时，员工会对同事的组织公民行为存在疑惑，在员工眼里这种组织公民行为是做作的，目的就是为了巴结上司，自然也就降低了员工的工作满意度。

　　（2）不当督导与下属的反抗行为

　　有研究指出，有些下属在感受到上司不当督导的影响后，可能会表现出反抗行为，下属人格因素会影响这种行为激烈程度的大小。Tepper2001 年的研究证实，上司的不当督导行为对下属的非常态反抗行为存在着正向影响，而下属人格特征中的责任心和宜人性在其中起着调节作用，即下属的责任心和宜人性程度较高时，二者之间的关系就会变弱。这是因为，一方面高责任心的下属有着强烈地维护自己和组织声誉的意愿，即便是感受到了上司的不当督导的影响，他们也不会采取损害组织和伤害自己声誉的方式来应对；另一方面具有高宜人性的下属有着极度的体谅和宽容心，他们不易发怒，所以也不会对领导的不当督导行为有着多么强烈的抵触。当下属的这两种人格特质水平都较低时，上司施行不当督导行为时，才会引发下属的反抗行为。

　　（3）不当督导与下属的攻击行为

　　根据 Baron & Neuman（1996）的对攻击行为的定义，组织中攻击行为是组织成员对组织中其他成员怀有一定目的性造成伤害的行为。Turner（2005）的研究表明，领导的不当督导行为会引发下属对上司的攻击行为，二者间通过下属的攻击历史（攻击行为是否曾经发生过以及发生的频率等）来进行调节的，也就是说，如果下属的攻击历史越多，那么二者的关系就会加强；如果下属的攻击历史越少，那么二者的关系就会减弱。在 Hoption(2006)的研究中，我们可以发现，员工的工作原因也调节着不当督导和下属对领导的攻击行为二者之间的关系，如果员工的工作原因是为了实现自身的价值，那么二者的关系就会缓和；如果员工是因为谋求生活，照顾家庭而工作时，二者的关系就会变强。

　　（4）不当督导与下属的职场偏差行为

　　Benett & Rabinson 在 1995 年提出了职场偏差的定义，职场偏差行为指的是违反组织准则和给组织及组织内员工造成威胁的行为。Mitchell & Ambrose（2007）将职场偏差行为分为了两种类型：一种称之为主管导向型偏差行为，是指当下属受到了不当督导的影响时会将一切不满归于主管，并且直接向主管报复；另一种则称之为替代导向型偏差行为，是指当下属受到了不当督导的影响时而又无法报复主管或者报复机会很小时，将一切不满发泄给同事。根据 Adams和 Jex （2004）的研究，上司的不当督导行为和下属的职场偏差行为是相关的，二者之间的关系是由下属自尊来进行调节的。如果下属的自尊程度较高时，二者是正相关的，这是由于高自尊的员工在受到不当督导之后，感受到其自尊受到威胁，就会产生一些敌对反应而平复心理的变化，进而引发职场偏差行为；如果员工的自尊程度较低时，二者之间却没有关系。

　　（5）不当督导与下属的绩效表现

　　前文中已经提到了上司的不当督导行为会对下属的工作态度造成严重影响，而下属的工作态度与其工作绩效是显着相关的。过往研究已经证实，不当督导与下属的工作绩效呈现着显着的负相关。根据 Zallars，Tepper 和 Daffy（2002）的研究，我们可以看到，不当督导对员工的组织公民行为存在着负向影响关系，二者之间的关系强弱是靠员工如何对组织公民行为角色界定来进行调节的。如果员工将组织公民行为看作一种角色内行为时，那么不当督导对员工的组织公民行为影响效果不大；如果员工把组织公民行看作一种角色外行为时，员工感受到了不当督导的影响后就会减少自身的组织公民行为。Organ（1988）的研究发现，不当督导与下属组织公民行为间是通过下属的程序公平知觉来中介传导的。员工感受到了上司的不当督导后，就会认为组织缺乏一套行之有效并且公平合理的运行机制，所以为了达到平衡，自然而然的就会降低其自身的组织公民行为。而Aryee 等人在 2007 年的研究则认为不当督导与下属组织公民行为间是靠互动公平知觉来进行中介传导的，这与 Organ 的结论大相径庭。主要是由于 Aryee 的研究对象来源于我们国家，中西方背景的不同造成了结论的不同。根据 Podsokoff& MacKenze（1997）的研究，他们发现组织公民行为是与员工的工作绩效相关的，所以也间接说明了不当督导和下属的绩效是有关系的。

　　Tepper（2000）的研究指出，不当督导会对下属的角色内绩效造成影响，当下属遭受到上司的不当督导行为时，下属会对上司进行报复，报复的手段就是降低自己的工作绩效。根据 Harris 等人在 2007 年的研究，当员工感受到上司的不当督导时，员工自然会分散精力去应对这种影响从而无法全身心的投入到自己的工作当中，那么员工的绩效也会下降。而且工作意义感调节着不当督导和员工的绩效的关系。如果员工工作意义感水平较高，那么二者的关系就会加强；如果员工觉得工作不是很有意义，那么二者之间并没有太大的关系。这是由于，当员工对自己做的工作很喜欢，他就会倾尽自己的能力在工作中尽量发挥，当感受到了不当督导的影响后，为了保住自己的位置，就会分散更多的精力去应对这种影响，从而影响其工作绩效。

　　1.1.5 不当督导的测量

　　本研究对上司不当督导行为的测量采用问卷调查法，通过下属对其直属上司的领导行为的感受来反映其直属上司的不当督导行为。通过对不当督导相关文献的检索和整理，目前学术界关于不当督导的研究，以下几种量表被广泛认可和运用。

　　首先是 Tepper 在 2000 年研发出来的量表及其简缩版。该量表共包含 15 个题项，Cronbach α 系数为 0.95。其次是 Mitchell & Ambrose 在 2007 年研发出来的新量表。该量表通过对 Tepper 的量表进行分析，创造性地提出了不当督导的两个维度，分别是主动性不当督导和被动性不当督导。该量表在 Tepper 量表的基础上增加了 13 个题项，Cronbach α 系数为 0.92。

　　上述两个量表虽然被广泛认可和运用，但考虑到他们研究的是西方企业领导的不当督导行为，而中西方文化又存在着巨大的差异，所以本研究采用的是Aryee等人在2007年根据中国本土文化背景下研发出来的量表。该量表将Tepper的量表由原来的 15 个题项缩减至 10 个。题项如“我的直接主管会将别的事情上的气恼向我泄愤”，“我的直接主管将我说成是能力不足或者效率不高的员工”，需要调查对象在该 5 点量表上进行选择，频度分类为“从不”，“偶尔”，“有时”，“通常”，“常常”，该量表的信度和效度在国内的研究中均得到了很好的验证。