跨国投资模式比较分析

　　4跨国投资模式比较分析

　　跨国并购是指某跨国企业买下另一国家企业的部分股权或者整个资产。跨国并购不但成为对外直接投资的主要方式,同时也成为跨国公司提升全球竞争力,扩大大经营规模的有效途径。战略联盟是企业通过有选择地与国内外的竞争对手或产品的供应商、经销商等为达成共同的目标结成战略联盟,以共同分享资本、信息、技术和利润而釆取的协同互动的经营行为及其合作关系。这种合作方式可以是股权合作,也可以是非股权合作。如今战略联盟已经成为解决企业快速发展的重要途後。至上世纪九十年代,随着科学技术的发展,产品与技术的创新速度加快,产品的淘汰与创新层出不穷,伴随着这个过程,产品的研发成本与风险也不断加大。伴随着全球企业并购高潮的到来,组建战略联盟也渐成气候。这些不仅表现在数量的增加上,同时其涉及的领域不断扩大,涵盖了制造业、服务业,传统产业以及新兴产业。其中,在高新技术不断发展的背景下,组建战略联盟的重点也渐渐落到了科研方面的合作上。通过跨国并购与战略联盟,跨国公司之间的合作逐渐形成了跨国企业网络。

　　通过兼并某国企业,可以稳定地建立整个跨国集团的内在联系;通过组建跨国联盟,能够有效形成跨国集团的全球联系。这样联结全球各地为数众多的跨国企业的网络,大大促进了企业之间的联系与发展,方便了企业之间的信息沟通。此外,利用网络中不同企业的资源与优势,提升自身的竞争优势以实现其全球战略目标。但是,跨国公司向外扩张的这两种方式又存在下面一些差异。

　　4.1从交易成本理论比较并购和战略联盟

　　根据交易成本理论,交易成本是获取准确交易信息和谈判以及经常性契约所需的费用。也就是说,交易成本包括信息收集成本、谈判缔约成本以及监督履约情况的成本。在科斯看来,作为市场机制的替代物,企业能够节约外部交易费用,也就是让交易费用较低的企业内交易代替交易费用高的市场交易。通过跨国并购,企业能够将最初的国际市场买卖关系变为跨国公司的内部协调关系,从而可以降低交易费用。市场则能够节约内部交易费用,也就是用交易费用较低的市场交易取代交易费用较高的企业内交易。战略联盟是企业之间的内部交易市场之间的组织形式,通过一个稳定的合作伙伴关系的建立,使双方的交易的稳定性,降低成本,减少风险,有效避免了市场不完全带来的过高交易费用,解决了市场内部化问题。

　　4.2从资源原理比较并购和战略联盟

　　资源原理的核心是通过获取其他公司有价值的资源,最大化公司价值(Madhok, 1997)。当资源能够被交易时,企业会通过市场交易来获取资源。不过有些资源不太方便通过交易的方式有效地获得,企业此时会选择战略联盟的方式或并购。并购会获得目标公司所有的资源,但并购公司有时只需要目标公司一小部分资源。换言之,目标公司的大部分资源对并购公司并无吸引力,或则说是多余的,这时就应该选择战略联盟。当并购公司需要目标公司的大部分资源时才采取并购。因为战略联盟的动态性,企业往往可以同时和好几家公司建立战略联盟关系,以获得最新的资源和技术,但是这种资源获取方式有其不稳定性。而并购由于成本较高,并购多个企业以获得资源的可能性较小,但通过并购获得资源相对较稳定。

　　4. 3从博奔论比较并购和战略联盟

　　发生并购的两个或多个企业往往表现出以下特征:(1)实力相差悬殊;(2)弱势公司并入强势公司。发生战略联盟的两个或多个企业往往表现出以下特征(1)实力接近;(2)公司之间的关系是既竞争又合作。博弈论能较好的解释上述现象。博奔论指出势均力敌的企业选择合作博奔即战略联盟是最好的选择,如果选择不合作结果会是两败倶伤。当两个企业竞争力悬殊时,对竞争力强的企业最好的结果是非合作博奔,应该釆取并购。

　　4.4从价值链理论比较并购和战略联盟

　　早在1985年初,哈佛大学教授迈克尔波特首先提出了价值链理论。他认为,企业是采购,生产,销售和管理的集合,每个管理活动是经济活动的价值创造。价值创造通过一系列相互不同的但相互关联的活动构成,是一个创造价值的动态过程,即“价值链”。这些生产经营活动可分为基本和辅助两类,其中基本是指生产经营的实质性活动,一般可以分为内部物流(供应),制造(加工),外部物流(产品运输),活动营销和客户服务等五种;辅助活动是支持基本活动和内部之间的相互支持和活动,包括采购管理、技术开发、人力资源管理和企业基碰设施等。但在企业的各个价值活动里面,不是生产管理的每一个环节都能为企业创造价值,只有特定的价值活动,为企业创造价值。这些特定的价值活动以最优化和协调的两种形式增加产品的差别化或降低成本,以形成企业的核心竞争力和持久竞争优势。由价值链理论,每个企业将形成他们自己的内部价值链模型基于他们的战略定位,但由于发展不平衡,企业内部价值链的某一部分相对较弱。企业通过并购实现价值链优化即是在企业了解目标企业的核心资源将对自身价值链具有强化或弥补作用的情形下发生。通过收购其他企业,企业可以迅速进入另一个行业,获得新的商业资源,扩大业务规模,开辟新市场,加强或弥补自己的价值链。战略联盟,一方面,在同行业中的企业有共同的客户,销售和生产技术,以实现股票市场,利用资源和其他战略目标,通过战略联盟在企业价值链中的一环来实现收益共享,实现规模效应和承担的风险和成本,使企业获得更多的利润潜力。另一方面,由于不同企业在价值链各环节不同的比较优势,企业间通过建立战略联盟,彼此在各自价值链的优势环节上展开合作,一起协调或合用价值链,形成优势互补,实现整体收益最大化的“双赢”效应。