GLM公司采购成本控制存在问题的原因分析

　　第 3 章 GLM 公司采购成本控制存在问题的原因分析

　　3.1 采购战略性地位的缺失

　　一个公司的采购战略与采购成本控制之间是紧密结合的，采购战略作为一个基层战略无疑是公司整体战略的一个重要支撑，目前 GLM 公司所设定的采购战略并没有更好的发挥其作用，主要原因体现在以下几个方面：

　　（1）采购目标和战略不清晰

　　由于 GLM 公司成立时生产的产品比较单一，农户还没有意识到要采用农业机械来进行生产，农业机械产品的价格相对也比较低，也就没有对这个农业供应商进行深入的调查研究，17 年来，随着农业机械企业的不断发展，我国也正处于农业机械化的变革时代，国家大力提倡农业现代化，农户对农业机械的使用意识在不断加强，需求也就随之不断的增加，企业为了能够充分满足农户的需求，本着能够在有限的时间内为客户提供更好产品的目标，就忽视了对整个供应市场变化和供应商管理方面的考虑，致使采购人员只负责采购成本，不管其他方面，这样的模式很显然与企业最初订立的采购战略不符合。

　　（2）采购人员不专业

　　GLM 公司采购部门的每一个采购人员就像是一个信息传递员，每天做的工作就是接到采购订单后，寻找供应商进行采购。并且公司为了减少成本聘用的都是学历比较低的人员，没有经过专业系统的采购知识学习，不能很好的进行成本分析、掌握产品价格的走向，更不能更好的了解供应市场竞争格局，就更谈不上对供应商进行系统管理了。出现这样的现象，最主要的原因就在于：

　　第一，在公司发展过程中企业为了减少人力成本流失了大量熟悉产品和行业情况的采购人员，在现有对采购人员的管理制度上确少考核机制，这就给采购人员一定的发挥的空间，使采购人员在进行采购时只要采购部件的价格低就可以，不会去充分考虑部件的质量、供应商的资质等等。

　　第二，公司高级管理人员对采购地位重视不够，忽略了对专业采购人员队伍的建设和培养，没有形成一系列的晋升机制来激烈员工，也没有从人才市场上聘请专业的采购人员，即使聘请了也因无法开展工作而相继离开。

　　第三，公司对采购人员在业务上的培训力度缺乏。作为一名采购人员，必须要对本公司的产品、技术和内部具体的需要熟悉，同时对于需要采购的产品在市场上的趋势也需要熟悉。虽然 GLM 公司的采购人员每年都会接受公司安排的培训，或多或少会在培训中获得一部分的专业支持，但这些往往都是限于在完成工作任务上的指导。公司其他部门的很多信息并没有对采购人员分享，信息沟通不畅导致采购人员不能很好的寻找到合适的供应商。

　　3.2 采购流程不规范

　　从公司整体的采购流程表面上看是非常严谨的，也很细致，但是战略供应链整体的角度看这样的流程是不规范的，所带来的影响就是采购的工作效率低下，严重增加了采购的成本，造成出现这样现象的原因主要有以下几个方面：

　　（1）公司在各环节都设置了审批、都需要相关领导进行签字审核，手续比较繁杂，工作效率低。从确认需求到选择供应商，询价到与供应商谈判，签订合同到最后验收检验每一个过程都需要签字审核。这样就导致公司的运营效率极其低下。有时也会因为这样臃肿的程序耽误采购的最佳时机，一旦有关领导出差时间比较长就会由于不能及时签字而无法下订单采购，严重后果是导致公司不能及时交货，影响公司信誉。同时目前公司内的各个部门都紧盯着采购部门，导致采购人员产生厌烦心理，降低工作热情，一旦出现问题大家都会全身而退，相互推脱责任。

　　（2）公司各部门之间沟通不顺畅。公司内部各部门之间为了自己部门的利益，经常隐瞒一些信息不让别人知道，导致不同部门数据不能共享，采购人员无法从其他部门获得有价值的信息，造成公司一些数据处理的时间会加长，内耗增加，内部管理成本明细增加，也使很多人重复劳动。

　　（3）与供应商关系不紧密。供应商与采购方之间的关系只是建立在一次合同买卖上，双方之间缺乏有效的合作和协调，更没有建立长期的合作伙伴关系，这样就很有可能使供应商产生一锤子买卖不赚白不赚的想法，而公司一味的在供应商上压低价格，缺忽略了这样做带来的产品质量是否合格的问题。

　　（4）公司各部门之间是独立存在的，设计部只专注设计，不关注成本，生产部门只专注生产，财务只负责付款，采购只负责接到指令后采购，根本无法提出采购成本控制的建议。

　　3.3 缺乏供应商的有效管理

　　GLM 公司对于供应商的管理并不完善，主要是对供应商基本信息的收集、部分方面的评估、与供应商的谈判、合同的签订方面进行管理，但这些也只是从表面上进行管理，根本没有落实到实处，所设置的一些管理制度也是制度，即使采购人员不遵守也没有相应的惩罚措施，在其他方面的管理更是没有建立一定的标准，这样的供应商管理直接就会使公司的产品在采购这一环上就缺少了成本竞争力。造成这种现象的原因主要体现在以下几个方面：

　　（1）对供应商的信息管理不健全

　　供应商是公司采购不可缺少的一个环节，如果企业能够充分的了解供应商，就能够在价格谈判中获得比较有优势的价格，如果对供应商了解的少，就很难再采购过程谈判中获得一定的优势，知己知彼，百战百胜这是一个很好的诠释。因此对于公司来说对供应商的信息管理是很重要的。

　　目前公司只是对供应商一些基本信息和业务信息的收集，包括：供应商的名称、地址、联系人、联系方式、账户、组织架构、企业简介和技术能力、专利、进货渠道等，并没有把供应商的一些动态信息进行及时更新和维护，也没有建立供应商的数据库。这样的信息管理很难对供应商进行有效的管理和控制。

　　（2）缺少对供应商的分类

　　一个公司在对供应商进行管理的过程中应该根据供应商资质、规模、产品质量及交货期进行等级分类，这样在采购时才能把从资源集中到等级高的供应商上，才能以最大的效率以最小的成本选择最优的供应商，从而也可以促进提高供应商的能力和优化公司资源。但目前从 GLM 公司的供应商基本信息记录上看，公司的总体供应商有二百多家，但却没有将这些供应商进行等级分类，因此就导致因为价格原因而选择一些信誉比较差、质量不合格或者交货期差的供应商。

　　（3）与供应商关系不紧密

　　在供应商与公司开始开展业务后，公司对于后续的供应商合作关系也要根据一定策略来进行管理和维护，这样才能建立长期的战略合作关系。GLM 公司属于农业机械行业，与供应商之间更应该进行长期合作，这样根据双赢的原则，双方在一定程度上相互支持，帮助彼此发展，才能达到共赢。目前，GLM 公司在供应商管理方面仍然停留在基础工作的管理上，向供应商买完就结束，未来继续与其合作是一个不确定的因素，因此这种临时的供应关系，双方缺乏一定的合作协调关系，就很难保证产品的质量。另外，企业在选择供应商时通常也是从众多供应商中寻找最低的价格，同时供应商也可能会因为你给的报价低在执行合同的过程中给对方恶意制造麻烦，同时由于彼此之间没有建立一定的联络机制，导致信息沟通不畅，都会造成采购比较费时和低效。

　　在 2012 年，GLM 公司与某一供应商在谈判时，确定在达到一定数量后给予价格上的折扣，必须一次性付款采购，GLM 公司为了得到价格上的折扣提前进行了大量的采购，来应付未来生产需要，但是这次所采购的部件却不是企业目前生产所需要的，需要经过 2 个月后才能投入生产，无形之中这部分部件占用了企业的流动资金，增加了机会成本，也增加了储存成本。如果公司与供应商建立的长期了合作伙伴关系，彼此相互信任，就不会有这样的现象发生。

　　（4）缺乏对供应商的评价和激励机制

　　公司的采购部门没有定期的对供应商进行评价，比如每个月、每个季度或者每个年度，而只是简单的将供应商的基本信息、提供产品质量和交货期进行汇总统计，这样做很难及时准确的把握好供应商的一些变动情况，更没有建立相应的评价指标来进行系统的评价。同时，也没有针对供应商的好坏给予一定的激励措施，这样持续下去的话好的供应商也就不会主动自己提高自己，不好的供应商也因此不会改进自己的不足，因为他们都缺少动力，那么在供应商的心里就会想到反正好坏只要我的价格低你就会选择我。在这样的状态下，供应商就不会主动为公司服务，也不会考虑到公司的利益，也就不会提高公司对外的竞争能力。

　　3.4 目标成本法的片面使用

　　目标成本法就是通过分析综合考虑竞争对手的价格，在竞争对手价格的基础上确定产品的成本，从而实现企业预期的利润目标。也就是说要先确定消费者会为这个产品出多少钱，然后根据这些调查结果进行设计生产符合消费者期望的产品，确定售价，最后用目标售价减去目标利润，得到目标成本。GLM 公司这种过度单方面强调采购价格是典型的对目标成本法的错误理解，公司误认为目标成本法就是单存的通过降低采购价格实现成本最低为目标，但是其实目标成本法是一种对成本全方位的全过程的控制方法，最终追求的是 TCO 总成本的合理化，而不是单个成本的最小化。

　　实际上，对于出现这样的问题，公司也曾有人提出应全面的考虑采购总成本来更好的控制采购成本，通过采购活动发生的先后顺序，将采购前期、中期、后期全过程的费用综合分析计入采购成本来实现，但是往往公司了解这些会影响到采购成本，但基于计算繁琐等方面的考虑，还是无法利用 TCO 总成本这个理论才实施对采购成本的控制。目前 GLM 公司把价格作为选择选择供应商的唯一指标，达到这个目标价格就选择该供应商，达不到就不予以选择，对于选择达到目标价格的供应商范围后，再对以上指标进行辅助考虑，这样的状况导致了在整个采购过程中只有价格才是唯一的标准显然有失偏颇，且无法对总采购成本进行全面控制。