达芙妮公司培训效果的现状评价

　　四、达芙妮公司培训效果的现状评价

　　(一)达芙妮公司培训项目总结

　　1、教练课程总体幵展情况(以管理人员教练课程培训项目为例)【1-2】

　　
　　总结:

　　(1)学员对课程的总体评分为4.7。

　　(2)各项中,学员对讲师的授课表达及掌握度非常认可;学员喜欢课堂上能充分发挥并得到尊重;课程的安排非常符合学员的需求。

　　(3)需要继续努力的地方:课堂中的讨论和练习方面、教材编写、课程时间安排方面不够完善。

　　4、讲师评分对比,如图:【3】

　　
　　6、学员反馈-建议与期望如图:【4】

　　
　　总结:

　　(1)各主管目前的领导力普遍不太高,平均只有4.08分(5分满分)。

　　(2)各项能力中跟进追踪较弱,原因分析:

　　人均下属人数不多的情况下,跟进不足,说明缺乏主动跟进的意识/责任心。

　　授权不够,大量工作自己做,造成没有时间跟进,也没有充分发挥员工的价值。

　　在跟进追踪时,缺乏一些有效的方法和工具。
　　
　　(二)培训效果评估分析

　　1、达芙妮公司在对重要的培训项目进行评估时,评估不够完善与全面。参考培训效果评估指标,如表:【5】

　　
　　2、因未做培训需求调研与分析,所以课程内容的实际需求匹配未完全满足学员需求,此项的评估分数为4. 73 (满分5分);3、培训方法的使用从课堂反馈表来看,与学员的期待还有差距,评分4.58分;因,达芙妮目前授课方法只有讲授课、案例讨论、情景模拟,相对单一。此方面讲师后续还要使用更符合成人学习特点的教学方法。

　　4、图4.4做了关于教练领导力四位讲师授课情况的分析,从表中可以很清晰的了解每位讲师授课的优势及需提升的地方,对讲师提升自己的授课水平有非常大的帮助。但达芙妮在讲师内部的选拔与培养方面还未真正的推进,目前主要是培训部的几位兼职讲师,未在公司内部真正推进内部讲师制度,也未真正的培养和考核内部讲师,这对内部培训的推动与促进不利。

　　5、培训后工作情况来看,培训后对知识与态度有较大的提高,但因缺少跟踪与参训学员直接主管的辅导与支持,缺少知识向行为转化的环境,最终学员在技能的提升方面不足。

　　6、绩效组织的指标,未设立此方面的培训评估目标,因为也没有分析此培训最终对组织的贡献与价值在哪里,也正是因为少了这重要的一步,才使培训始终未能引起高层的重视。

　　(三)达芙妮公司培训效果整体评价

　　1、培训覆盖情况

　　(1)统计2010年至2013年培训人数,如下图:【6】

　　
　　从图表可以看出,达芙妮公司从2010年幵始建立培训部,启动培训后至2013年,培训人数先增加后又减少。

　　(2)分析至2011年至2013年培训人数覆盖率,如下图【7】

　　
　　从图中可以看出达芙妮公司至2011年2013年培训覆盖率先提升至2013年大幅降低。

　　(3) 2013年达芙妮各职级培训参训时数与培训人次分析,如下图【8】

　　
　　从上图可以看出达芙妮公司对中高层管理者(总监级及以上)培训的安排与投入较少。

　　2、2013年达芙妮公司培训投资分布,如下图【9】

　　
　　从上图可以看出达芙妮公司在2013年在对于销售执行管理部、品牌发展管理部、供应链运营管理部的培训投入较大,基本符合达芙妮这个时尚零售公司对重点员工培养的要求。

　　3、2013年达芙妮公司各职级培训投入分析,如下图:【10】

　　
　　从上图可以看出2013年达芙妮公司对中高级管理人员(总监级及以上)培训投入较少。

　　4、培训效果评估分析

　　(1)反应层评估

　　统计分析2013年《培训反馈表》了解培训现场反应的效果,培训整体满意度为4. 42。结果如下图:【11】

　　
　　从上图分析可看出学员对于课程内容与实际工作的结合,教材编写是否有助于理解及教学方法是否有考虑成人学习特点,希望培训讲师、培训组织者可以进一步改善。

　　(2)行为层评估

　　2013年达芙妮公司主要只是针对领导力系列课程进行了行为层评估。结果如下:【12】

　　
　　从反馈的收获来看,学员均对教练领导有了更新和全面的认识,明确了自己的不足及应扮演的角色;学习到了领导模式的4个阶段及各阶段实施时的方法工具,例如观察、提问、倾听技巧等;更充分利用学员互动时间学到了很多同伴的实战经验。【13】

　　
　　学员大都希望此种培训多次举办,自己也能够到参加该课程的进阶或延伸;希望能有更多实际案例、演练以帮助大家理解和吸收;更多互动增加学员间的沟通;部分学员希望能有课后的追踪,使学习不间断。

　　达芙妮公司并在培训后一个月跟进了解学员对于领导力的应用情况,跟踪分析结果如下:【14】

　　
　　每项能力中均有较弱项,具体表现:

　　诊断分析+缺乏主动提问的意识及有效的技巧弹性运用在辅导员工时,不够灵活,对新技能也常采用习惯的方法约定承诺+在提高员工工作意愿方面较弱,并且在支持方面也不足跟进追踪+在目标的定期跟进及调整方面不够充分,认同鼓励时不够具体测评结果题目明细所发现的问题:【略】
　　
　　结果分析:

　　各主管目前的领导力普遍不太高,平均只有4. 08分各主管能够有一定的主动意识去关注、重视员工的发展,了解他们的想法执行过程中仍习惯于惯用做法,并且缺乏一些有效的工具和方法;横向、向上管理的能力不足,从而不能给员工提供有效的资源;执行过程中跟进追踪不足,知识与技能未最终转化为行为改进方案:

　　持续实施教练领导力课程,传授领导意识、方法和工具;开发领导力课程的进阶版,加强练习,改变习惯拓展自我领导课程,提高自我的意识和责任心,横向及向上管理的能力
　　
　　(四)达芙妮公司培训存在的问题

　　1、对公司高层的培训投入较少

　　达芙妮公司的高层管理者相对学历较高,自身参与再学习的较少。同时,达芙妮公司组织的培训主要从中低层管理者及员工渗透,对核心管理者的培训安排尚未启动。以致更造成高层管理者认为培训就是HR的事,与他们关系不大。

　　另,由于培训管理部们对培训效果的呈现不足及高层管理者的培训安排较少,更造成达芙妮公司的高层管理者对培训不够重视,特别是公司经营成果未达预期时,认为用人完全可以到市场招聘,直接招聘成熟的有经验的人才进来即好。即使做培训也不愿意多投资,尽可能地削减培训费用与投资。

　　2、员工对培训的认识存在局限性

　　达芙妮公司大部分的员工认为培训对自己在公司的发展很重要,希望能接受到系统化的学习。但也有些员工认为不一定需要在正规的课堂上参加培训,工作本身就是经验的积累,完全可以边工作边学习,最终也可以在工作实践中积累经验提升技能而胜任工作。同时这些员工认为培训没有什么实际的作用,对自己影响很小。加之以工作忙为理由,参加培训也是表面上应付。或者干脆把培训当成福利(可以不工作,同时有舒服的安排),以旁观者的心态“度假式”的参与。

　　漫不经心的参加培训,总之,员工对培训重要性的认识还有一定的局限性。

　　3、未做科学合理的需求分析

　　在某种程度上,培训需求分析直接决定培训最终的效果。现在很多企业的培训开展实际上有很大的盲目性和随意性,主要是因为对员工的培训需求不明确、又缺乏科学、细致的分析。

　　达芙妮公司对于培训需求的分析仅依靠公司培训管理部过往经验及年度收集员工及部门主管的课程需求制定培训计划,未依据公司战略及实际需求情况而开展或简要的做些训前调研问卷访谈,以至于达芙妮公司的培训变成单独存在的、偶发式的工作。

　　4、培训内容设置不够合理

　　培训内容的设置是否合理、是否具有针对性,培训管理者需回答两个问题:

　　第一,是组织需要的吗?培训内容是否与企业战略、业务发展或组织变革等相适应;第二,是员工需要的吗?培训内容是否能满足员工岗位工作的需要,如果员工现在所不具有的,培训是否帮助员工提升以解决现实中工作上的问题等。

　　达芙妮公司虽然在2011年做了年度员工培训需求调研,但培训需求调研结果的分析并未得到完全的应用,同时也未能有效的与高层管理者做需求分析访谈与确认,最终年度培训计划的安排仍旧凭着培训管理者的经验与感觉进行安排。所以,依此而安排的课程及培训内容,则在很大程度上存在盲目性,也说明即便安排了培训,最终是否与企业的发展战略挂钩,最终是否对员工提高工作有实质性有帮助,是很难判断与衡量的。

　　5、培训方法相对单一

　　培训方法单一在实施培训过程中,达芙妮公司员工培训方式主要是以课堂教学、知识讲授、案例讨论及情景演练为主,忽视了运用多样化的培训手段,尤其是在职培训等,没有从成人学习的特点和企业工作的实际需要出发,不注重调动受训者的积极性提升及训后结果的转化。因而,培训工作虽然做了,可是效果不甚理相>Qi、0
　　
　　6、培训后的跟踪、评价、考核等常被忽视

　　达芙妮公司对培训部分培训项目进行训后评估与跟踪调查,但相对零散,未成体系,主要是对受训者进行课程满意度调查及个别培训项目简单的训后培训效果跟踪。加之,培训结果与未与员工的任用、晋级、调动挂钩,对员工产生了学与不学没有太大区别的感觉,因而员工参加培训的积极性不高,不是我要学习,而是要我学习,培训变成了被动的任务。

　　7、缺乏培训成果转化的环境

　　培训最终的目的是促进学员个体绩效的改变,从而促进公司在某个方面整体绩效提升,所以,学员所学的知识与技能未最终转化为员工的行为与习惯。那么,这样的培训就不能达成真正的目标。而受训学员所学的培训知识与技能待其培训后返回岗位,是否能够继续使用,变成最终的行为与习惯,需要一个能够促进培训成果转化的环境。但在员工的实际工作环境中,存在着诸如部门主管的不支持、同事的不认可、工作压力大或因部门主管未参加培训无法辅导等原因的诸多因素阻碍员工进行培训成果转化。

　　(五)达芙妮公司培训效果存在问题的成因分析

　　1、培训与企业战略及生产经营脱离
　　
　　企业培训员工的最终目的是通过增长员工的知识、提高其技能,从而增强企业整体的核心能力,为企业构建核心竞争力打好人才基础。达芙妮公司由于没有基于公司战略的培训体系以及人力资源管理体系建设,且培训内容设定多数情况脱离公司战略要求,最终无法让企业高层认同。如有关业务提升技能操作的培训较少,如提高销售达成率,产品市场占有率、提高服务技巧、客户开发、降低生产成本等专项技术类的培训很少;真正促进企业战略目标达成的培训项目不多。因脱离公司战略,培训的需要与价值影响就变少,公司高层管理者的支持也更少,培训很难收获好的效果。

　　2、培训未羸得公司高层的参与及重视

　　达芙妮公司培训课程的设定与开展没有针对高层管理者,造成他们对培训的参与较少,没有从参与者自我的角度去领会和感受培训学习带来的帮助,也就无法换位思考的理解和支持培训工作。加之,培训没有完善的培训效果评估系统,没有做培训效果评估跟进,从领导者的角度来看,企业培训是一种高消耗而不是投资,培训效果不能为企业带来直接的经济效益。相比之下,企业更愿意投资那些高成长,高回报的项目。因此,年度在培训费用的投资上,则尽可能的削减。

　　3、缺少关注“70-20-10”学习法则

　　培训方法单一化,主要还是课堂讲授为主,即“老师讲、学生听”,显然这种学校式的培训并不适用于成人培训当中。只是简单的理论教学,与岗位实践脱节,培训效果转化不佳。无论是对于培训讲师的授课内容,还是受训者的实践创新能力都很难检测。

　　美国创新领导力中心研究最终形成的“70-20-10”学习法则?,彻底颠覆了人们对于人才培养的认识,研究表明,70%的学习来自于工作历练;20%的学习来自于人际互动,10%的学习来自正式课堂学习。达芙妮公司目前对培训主要还是定位在课堂培训,其他的学习形式使用较少,如行动学习、专案项目等对学员实际能力的提升影响更大。

　　4、没有完善的培训体系

　　(1)达芙妮公司在培训部成立之初搭建培训体系:包括课程体系、培训制度等,但不够全面。培训的课程体系主要是以培训总监的个人经验并依公司职级而设定,未经过深入的分析与讨论及验证。

　　(2)员工参加培训与否,培训对绩效的促进与否,与员工其他方面没有任何关联,包括员工的绩效考评、晋升与发展,培训似乎被孤立的,单一存在的。

　　以致于员工本人,直接主管乃至部门最高主管对培训的重视度日见下降。5、培训评估与管理机制不健全、不规范培训决策的制定,如,何时培训,培训内容,培训人员往往由企业领导者决定,只是在企业经营管理与业绩出现问题时才临时做出培训决策,仅着眼于短期利益,没有与企业战略目标相统一的长远规划。企业培训成为一种救火式,应急式的培训。

　　达芙妮公司课堂培训结束后,多数情况下只进行课程培训效果评估及简单的培训项目总结。而对员工培训后成果的转化,是否对绩效有促进及提升,则因为时间与精力的原因未完全启动。因此,即便员工课程上收获很大,信心很足,但因没有培训部足够的外力要求与跟踪,多数员工回到工作岗位上实际应用的较少,培训效果转化不佳。培训后的培训效果评估机制不完善,绩效考核,跟踪评价等制度经常被忽略,不重视培训后成果转化的推动。使企业培训效果不突显,从而造成培训资本的浪费,进而产生“培训无用”的恶性循环。