5完善绩效管理建议
5.1完善人力资源管理控制系统建设，加强企业内部管理
绩效管理的重要基础是工作分析。要做好工作分析，企业必须首先做好内部管理。从YRCD公司看，它正处于成长期，基础管理还比较薄弱，各项管理措施正在制定或初步执行，因此必须加强企业内部管理，完善人力资源管理控制系统建设。
第一，前馈控制职责与权限控制：对部门职责、岗位职责，以及每一项工作活动职责权限的明确界定，完善部门责任书及岗位说明书的编写。
制度控制：流程设计及优化，制定关键工作流程和工艺流程、工作规范和作业指导书、工作流程中关键控制点的控制标准和手段、行为准则、纠偏的手段与奖惩措施。
人员控制：加强员工队伍建设，深入分析工作人员的岗位胜任能力和所必需的个人品格，做到人岗的科学匹配。
第二，过程控制严格进度控制、费用控制、质量控制、流程控制、行为控制、对制度不能覆盖的非例行事务控制、纠偏、奖惩及现场改善等。
第三，反馈控制在工作的推进过程中，适时对目标与计划体系的修正、对职责与权限分配的修正、对工作与工艺流程的修正、开展员工的培训与能力开发、人员变更与调整等。
5. 2绩效管理体系完善
前面我们已对YR⑶公司的绩效管理进行分析，不难看出，YRCD公司在绩效管理体系的设计中存在诸多问题，从短期看，直接影响了员工工作任务的。完成情况，进而影响了整个公司总体目标的完成情况；从长远看，员工个人发展慢，直接导致了员工对企业的忠诚度不高，必定会影响企业战略目标的实现，对企业的长远发展不利。因此，要高度重视YRCD公司绩效管理存在的问题并进行全面的完善。
5.2.1明确目标，合理分解
在YRCD公司的绩效管理中釆用了目标管理。这一方法是杜拉克（PeterDrucker）于1%0年代提出来的，强调组织的绩效必须纳入评核内容，也就是个人的目标要与公司目标想结合。同时，中国人民大学著名人力资源专家彭剑锋教授也提出了绩效考评非常大的作用在于将战略目标转化成为可衡量的指标，对这些指标加以落实，最后企业从下到上的所有行为、任务、业绩都在支撑企业战略。因此，我们要合理的制定组织目标，并进行有效的分解。
针对YR⑶公司的具体情况进行完善。
YRCD公司的战略目标是形成以成都为中心，周边福射半径达300公里以上的中国西部地区规模最大、功能最完善、配套最齐全的综合性现代一级批发交易市场。YRCD公司的战略目标从公司成立之初就被提出，从企业的发展来看，一直围着这个目标在进行。
但是，这个目标看起来更像一句口号，它本身就存在着问题，它没有明确提出目标实现的时间，很难根据这个目标进行划分，难以制定企业的发展规划。在制定战略目标上，要明确实现战略目标的时间，从而制定企业的具体发展规划。明确了企业具体规划之后，并就近期规划进行细分，落实到企业年度目标。只有对企业发展有很清晰的链条后，才能制定适合企业不同发展阶段的绩效管理体系。
企业的年度目标制定完毕后，再进行层层分解，在目标分解过程中，要使目标尽量具体和可量化，使目标有据可依、清晰可见。同时，在绩效目标细分过程中，要保证绩效目标是部门或员工通过努力能够达到的。在绩效目标制定过程中，一定要注意双向沟通，让员工能深入理解绩效目标。
5.2.2考核目标调整流程
绩效考核目标具有一定的稳定性，但由于市场变化风云莫测或公司内进行大的变革，很多不可控因素会严重影响绩效目标的达成。哈尔滨工业大学的冯英俊教授等曾提出动态变化的管理思想，即要从动态变化角度建立适应时代要求的管理理论的全新思想，选择管理模式，度量管理的绩效。对YRCD公司来说，绩效管理目标不是一层不变的，要在动态中掌握绩效管理，绩效管理目标要符合企业发展实际要求。因此，要制定具体的考核目标调整流程，建议如下：
第一，结合公司现状对目前绩效体系进行分析；第二，决定是否有必要进行体系调整；第三，如有必要，项目启动会，明确责任人并组织绩效考核体系的调整；第四，将战略目标细分到各个部门；第五，分析并找出每个部门战略目标的关键驱动因素和相应的权重；第六，各个部门提出关键绩效指标及权重的修改意见；第七，公司领导班子将各部门修改意见汇总进行比较分析；第八，最终确定绩效考核调整实施办法。
5.2.3考核标准旳同一性
复旦大学胡君辰教授认为，员工的个体绩效会受到自身价值观、情绪、态度等的影响，优秀的员工会努力尝试提高自己的绩效，使这一绩效保持高于平均水平。因此，对于企业来说，首先需要让员工正确认识绩效管理的积极作用，同时，在绩效管理实施过程中尽量保证公平性。
（1）尺度统一
绩效管理在实施过程中往往出现差异性，绩效管理涉及到公司高层领导、中层管理者及基层员工，因公司员工能力不同，性格各异，文化水平参差不齐，对绩效管理的理解很难达到一致性。同时，各部门之间因为工作性质不同，业务范围不同，对绩效管理的理解也会存在差异。这种差异性会使员工觉得绩效管理不公平，认为绩效管理就是某些领导的主观意志表现，甚至在企业内部形成拉帮结派、拍马屁等不良作风。因此，绩效管理在实施中要尽量使用“一把尺子”,统一标准。首先，人力资源部必须做好绩效考核的宣传和培训工作，让公司员工全面认识绩效考核，既要深入理解绩效考评方案，又要掌握绩效考评的具体实施方法。人力资源部可举行培训会议、有奖问答、设置绩效考评意见箱等方式，使绩效考核理念深入民心；其次，公司管理层要认识到绩效管理的目的及作用，不能把绩效管理看作是打压下属的工具，要科学的应用绩效管理。
（2）岗位统一
绩效考核的各项标准是基于岗位工作的，业绩标准是依据工作本身来建立的，且每项工作的标准应该设立统一的标准。在绩效考核标准设定中，不能因人而异，同一个岗位不能因不同的人而设立不同的标准。
5.2.4完善公司素质能力考核
公司员工均参加绩效考核，绩效考核分为季度考核和年度考核，季度考核主要是工作业绩完成度，绩效考核成绩用于员工的季度绩效工资和绩效改进；年度考核包括工作业绩和能力素质两个部分，以工作业绩考核为主，能力素质考核为辅，所有员工业绩考核权重90%,能力素质考核权重10%;考核结果主要运用于年终奖金分配、晋升、加薪和评优，其中能力素质考核主要运用于员工培训和发展。
（1）考核方式
对每个级别分别设置不同的素质指标，并且对每一个指标进行行为描述。
评价人根据被评价人的实际工作表现，判断其与题目描述的符合程度，分为非常认同、比较认同、勉强或基本认同、不认同，并对每一个选择赋予相应的分值。如对经理级员工执行力的考核，首先提出执行力的考核标准“对于上级指派的工作，不拖拉，不推诿，能立即执行并能取得良好执行效果”,然后根据不同的选项赋予一定的分值（如：非常认同20-15分，比较认同15一 10分，勉强或基本认同10-5分，不认同5-0分），评价人据实打分。
（2）计分规则
根据题目不同，分为正向和反向两种计分规则，即有些题干对应“非常符合”选项得分高，有些题干对应“不符合”选项得分高。
（3）考核评价人
采用270度方式进行评价，根据素质指标不同，分别由上级、平级和下级进行评价。
（4）能力素质考核结果应用
考核结果用于反馈和培训，帮助员工发现自身优势素质，改进能力素质薄弱方面。考核结果与晋升挂钩，作为工作业绩考核之外的参考。和晋升挂钩原则：根据各层级员工素质考核得分对应出等级，等级为卓越、优秀、良好、合格、需改善，合格及以下等级的不予晋升。
5. 2. 5绩效考核系统信息化建设
YRCD公司因为刚推行ERP系统，系统还不稳定，大部门绩效考核工作都是手工完成，导致大量数据汇总与整理费时费力，数据的准确性和上报的时效性很难实现。因此，YRCD公司必须要加强绩效考核信息化平台建设，完善现有的ERP系统，合理设计网上考核流程，推进绩效考核上线。
5.3完善绩效管理实施
5. 3. 1绩效管理科学性和艺术性的结合
从绩效管理的六大流程看，每一步都离不幵沟通，沟通成为了绩效管理的重要因素。在绩效管理体系实施过程中，我们经常发现一套非常完备，同时对企业非常适用的绩效管理体系在实施中经常不能达到预期效果。其实很简单，因为绩效管理的考核主体、考核对象都是人，在考核中，即便考核体系设计得非常完美，它也会受到各种主管和客观因素的影响，尤其是双方沟通的影响，沟通本来就是一门艺术。因此，绩效管理是科学，但更是一门艺术，忽略其中的任何一方面，绩效管理都会陷入困境。
（1）绩效管理科学性和艺术性二者关系
绩效管理的科学性是绩效管理艺术性的前提与基础。有了一套科学、符合企业的绩效管理制度，才能给员工稳定的预期，做到令行禁止。艺术性是管理的科学性的补充与提高。如果只承认绩效管理的科学性，而忽视其艺术性，必然会导致绩效管理陷入失败的境地。
（2）绩效管理艺术性存在的必然性
绩效管理的艺术性贯穿于绩效管理的整个过程。绩效管理制度即便科学合理，但也不能对绩效评估全过程给予非常准确的规定，因为企业所处的环境是在不断变化的，绩效管理制度的某些内容可能无法考虑到现实中的方方面面。所以，在制度没有规定到的地方，需要管理者的创新与灵感即艺术的补充与提高。
（3）怎样实施绩效管理的艺术性
绩效管理是一个沟通的过程，在沟通中存在艺术性。在绩效体系的宣导过程中存在艺术，如人力资源部和各部门的沟通更为主动一些，更耐心一点，采取更多的宣导方式，各部门更为配合一点，那么公司上下对绩效管理的认识也会更准确一些，实施的标准就会更加的统一。在绩效目标的制定中同样需要艺术，企业制定绩效目标的过程，往往是考核者与被考核者博弈的过程，双方需要进行积极有效的沟通。
绩效反馈面谈需要艺术。主管要做到：评价结果应具体而不笼统，对评价结果进行描述而不是判断，评价时既要指出进步又要指出不足，评价时应避免使用极端化的字眼，通过问题解决方式建立未来绩效目标。
（4）建立有关绩效管理的沟通平台
公司可以建立诸如总经理意见箱、绩效意见箱、建立网站内部论坛、出版企业内刊等沟通渠道，让公司员工有更多渠道了解绩效管理，从而不断提升绩效。
5. 3. 2绩效文化建设
绩效文化是指企业从基于长远发展方向和愿景，通过对公司战略、人力资源、财务、团队建设等一系列有效的整合与绩效评价、考核体系的建立与完善，让员工逐步确立起企业所倡导的共同价值观，逐步形成以追求高绩效为核心的优秀企业文化。
（1）绩效管理制度和绩效文化二者关系
绩效文化的形成是以科学的绩效制度为前提，没有科学的绩效制度，不可能形成正确的绩效文化。但仅有科学的绩效管理体系，并不能保证绩效管理的成功实施。因此科学的绩效管理与绩效文化是相互作用，二者相辅相成，不可分割的。过分强调绩效管理制度的合理性，而忽略绩效文化的结果，其必将导致员工过分地关注于目标，甚至采取极端做法，不惜牺牲长远利益来换取眼前利益。
成功的绩效管理必然要求将科学的绩效管理制度与绩效文化紧密结合，任何形式的将二者割裂都会导致绩效管理陷入失败的境地。绩效管理需要“两只手”,即一方面以制度为法理框架，此外“X法则”;另一方面则重视文化为激励导向，此为“Y法则”.只有两种法则并举，形成“X+Y”效果，绩效管理才不至于顾此失彼，才有了顺利实施的基础及正确导向。
（2）怎样建设企业绩效文化
①建设高绩效文化首先要有正确的导向，它源自于正确的战略发展导向。YRCD公司在明确了企业的长远发展目标之后，需要进行分解，明确近期的战略目标及业务发展规划，同时通过目标管理原则，经过双向沟通对目标进行分解，从而建立绩效文化的正确导向。
②绩效管理需要以企业文化为指导思想，否则会迷失方向。从YRCD公司看，绩效考核更关注结果，对过程关注不多，从评估内容看主要集中在工作的实际产出，对员工的工作态度和能力关注不够。YRCD公司的绩效管理所营造的就是一种比较理性、任务导向的文化氛围，而忽略了过程，导致过于注重短期利益，忽视了核心能力的培养和发展。从YRCD公司的实际情况看，工作业绩固然重要，但员工的能力发展也重要。因此，在YRCD公司绩效考核应该把结果和过程结合起来，以工作业绩为主，能力素质考核为辅，从而塑造具有自己特色的绩效文化。
同时，绩效文化建设中做好绩效结果的应用。通过部门考核管理办法，将组织绩效应用于各层级员工年终奖金系数、调薪幅度、集体及个人评优、正态分布比例。通过员工考核管理办法，将个人绩效应用于个人年终奖金、晋升和调薪、潜质人才等。把一批真正优秀的员工推到公司关键岗位上，并通过培训发展和薪酬激励，更好地做好公司关键人才的选、用、育、留。促进公司从人力资源管理向人力资本管理转型，让员工得以不断升值，让人力资源部门发挥战略支撑作用。
在制定考核指标时要贯彻企业文化，接受企业文化的指导，应根据绩效文化及其实际情况，设计基于企业愿景和使命的指标体系，体现出绩效管理的文化特征。
绩效考核整个过程就是不断沟通的过程，即是对企业战略思想、目标、企业文化理念宣贯的过程。因此，企业要塑造一种上下级之间的无缝沟通的文化氛围，首先，企业高层领导应该身体力行，养成主动沟通的习惯；其次，人力资源部要组织开展团队学习；再次，员工之间可适时幵展深度交流。
5. 4完善农产品物流企业绩效管理
我国农产品物流企业刚刚起步，农产品物流市场正处于发展投入时期，农产品物流市场的不成熟造成物流成本居高不下，导致农产品物流企业竞争愈加激烈，整体效益下降。在这种市场竞争环境下，更需要加强企业的内部管理，提高企业经营效益。针对我国农产品物流企业绩效管理现状及存在的主要问题，建议如下：
5.4.1加强绩效管理的宣导和培训
由于该行业内员工的整体素质偏低这一现象在短时期内难以改变，因此需要加强绩效管理的宣导和培训。
人力资源部应通过各种渠道、各种方式把把绩效管理体系的基本知识和操作方法传达给各部门负责人，让各部门负责人真正了解绩效管理的价值所在，让绩效管理真正成为部门负责人管理下属的有力工具。各部门负责人需要组织部门人员认真学习绩效管理体系，以及绩效管理每个环节的操作关键，真正把绩效管理作为各部门的一项重要工作来抓。同时，人力资源部设置绩效沟通平台，组织学习班，对员工解惑答疑，让绩效管理理念深入人心。
5.4.2制定科学合理的绩效考核目标
首先，企业在制定绩效考核目标的时候，要鼓励员工参与其中，管理者与员工充分沟通，发挥员工的积极性，就考核指标、考核目标值和评价标准，与员工沟通中达成一致意见，使绩效目标得到员工的支持和认可；其次，企业在制定绩效考核目标时，要做好自上而下和自下而上的双向沟通；再次，在目标分解同时要对各岗位职责和重要性进行充分分析，合理提取关键绩效指标；最后，要注意绩效考核标准的可操作性和可量化性，尽量杜绝考核信息不能有效收集，进而影响考核评价的情形发生。
5. 4. 3绩效考核结果应用
绩效考核结果不仅运用于员工年终奖金分配、晋升、加薪和评优，还要用于对员工的培训和发展。农产品物流企业员工整体素质偏低，我们要通过绩效考核成绩结果分析员工的能力素质，找出员工需要迫切提升的个人素质及各项技能，组织专门的培训，并对培训结果进行评估，让员工的个人能力得到提升，同时更好的让员工明确自己的职业发展方向，增强员工的企业归属感。
5. 4. 4加强管理层与员工的沟通
公司可以考虑建立常规绩效沟通制度，如每月定期一日为绩效日，管理者与员工在当天沟通当月工作进展情况，管理者给员工及时激励与辅导；另。夕卜，加强对管理人员的绩效反馈面谈技能培训，提升管理人员反馈与沟通技能，‘特别是对新提拔的管理者更应注意这方面的培训，以便让管理者在员工绩效沟通中，掌握主动权，主动引导员工进行有效沟通，达成一致意见。
5.4.5引进先进的企业文化，更新观念，建立良好的绩效管理环境绩效文化是成功顺利实施绩效管理的关键要素，绩效管理比较成功的企业，绩效文化建设一般都比较突出。因此，为建立良好的绩效管理环境，必须加强企业文化建设，建立与企业相匹配的绩效文化。公司高层管理者主动成为企业文化的代言人，在不同会议上和工作中，主动有意识的宣传公司绩效文化和绩效理念，并带头落实与公司绩效文化相匹配的管理动作，让管理者和员工真正接受公司的绩效管理理念，主动配合绩效管理各个环节的实施，让管理者和员工的积极性和创造性得以充分发挥，最终在公司良好的绩效文化引领下，使绩效管理成为驱动公司经营业绩提升的有力工具。
