招商银行柜面人员绩效考核方案设计

　　4.招商银行柜面人员绩效考核方案设计

　　4. 1招商银行柜面人员绩效考核方案设计

　　4.1.1绩效考核方案设计的必要性与可行性

　　好的绩效考核方案能帮助提升公司业务，并促进员工个人成长。有考核的企业与无考核的企业业绩可以相差N倍。企业越走向成熟，处理事情的顺序就越应是法理情，而不是情理法。在知识经济时代下，企业从对生产的管理更多的转变向人的管理，并注重系统化管理。知识和信息越来越多凸显重要性，但知识和信息的载体是人，人才的地位更加凸显。企业要用好人这一的最宝贵的资源才能打造出一个有创造力、高绩效的团队。

　　4.1.2绩效考核方案设计的原则

　　具体化：绩效考核指标设计应当更具不同人、不同层级和组别具体化，简单来说就是细化到指标，并随环境变化而不断变化。

　　可量化：绩效考核指标量化应当遵循SMART原则，按照次数、差错率、培训时间、完成进度等方面进行量化。

　　可达到：绩效考核指标应当设计为通过员工的努力可以实现的，或者稍加努力可达的。

　　可实现：绩效考核指标应当设计成“能观察，可证明，现实的确存在的”目标。

　　时限性：要求做到适时开发、及时利用、讲究时效，最大限度地保证人力资源的产出，使其在合理的时限内发挥作用。

　　4.1.3绩效考核方案设计的内容

　　（1）柜面人员的定位

　　柜面人员岗位职责梳理是为了按岗定人，人尽其责。细化每个柜员工作职责，按照《柜面业务操作手册》、《核算规程》等相应的制度规定将全部前台业务进行业务梳理，使柜员的工作方向有据可依，使前台业务操作更规范、更合规，有效降低了前台操作失误和操作风险。

　　第一、柜面人员的岗位职责：

　　贯彻执行国家法律法规、金融规章制度和总分行的各项业务规定，合规受理各项柜面业务；正确处理客户交易需求，保证现金、账务的正确性，保障银行和客户的合法权益；负责保管和正确使用银行交予的印章、重要空白凭证、有价单证、现金、账簿等工作中如发生差错或责任事故时，需主动汇报，正确处理；做好客户服务工作。对客户做到诚心、热心、细心、耐心，提供标准规范的服务。对客户的抱怨和投诉进行安抚和疏导，并向主管或上级反映以不断改进服务水平；积极向市场销售人员进行客户转介绍。

　　第二、柜面人员的素质要求

　　需具备的基本素质：爱党爱国，遵守国家法律法规；具有良好的职业道德，诚信正直，廉洁奉公；认同企业的文化和事业，团结协作，认真负责，积极向上。

　　需具备相应的业务知识：国家相关金融法律法规；人民银行、银监会、外汇管理局等监管机构下发的相关金融规章制度和要求；企业的各项相关规章制度含行风行纪要求、员工行为准则、各项业务管理制度和操作规程；银行的各项业务产品。

　　需具备的业务技能：掌握业务处理的各项技术，具备柜面业务操作上岗资格，如中文打字、点钞、翻打传票、手工计息等；掌握业务处理必须的识假技能，如识别本外币假鈔、识别真假票证、识别有效身份证件等；具备计算机基础知识及技能，如日常操作、办公软件处理等。

　　需具备敏感的风险意识，掌握各类业务的主要风险点并在实际工作中据此识别和防范风险隐患。

　　需具备灵活的沟通技巧和敏锐的市场喫觉：善于倾听客户，与客户沟通，灵活掌握客户抱怨和投诉的处理流程和技巧；要在柜面办理业务和与客户沟通过程中发掘客户潜在需求并向市场销售人员进行客户转介绍。

　　第三、柜面人员的日常要求

　　营业前的准备：柜员应按照网点工作时间安排，提前到岗。在网点对外营业前做好准备工作，包括仪容仪表准备、工作准备和参加班前晨会。

　　仪容仪表准备：柜员工作期间须按要求穿着统一行服套装并保持服装整洁合体；须保持头发整洁，发型得体，女员工长发须束起，男员工头发前不过眉、侧不过耳、后不过衣领；员工妆饰要简洁得体，女员工淡妆上岗。

　　工作准备：营业前须做好机构日初、尾箱出库和现金尾箱领用、凭证调剂等各项工作。持柜台桌面整洁、用具齐备、整齐有序，办公桌及柜台上不得摆放非办公用品。对自用电脑设备、营业设施（如打印机、点钞机、本外币假紗识别仪等）进行日常清洁保养和测试，对发现有故障的设备、设施应及时通知设备的采购或管理部门进行维修更换。并准备好日间办理业务所需的业务申请书、业务凭证、橡皮筋、腰条、计算器、文具、宣传资料印章、个人名章及戳记等。

　　参加班前晨会：晨会在网点每日对外营业前召开，内容主要包括当日工作安排，近期重点关注业务和内容的提示，仪容仪表检查、员工精神鼓舞等。

　　柜员应按时参加晨会，认真龄听和学习会议内容，保持旺盛精力迎接一天工作的开始。

　　第四、柜面人员的上岗期间业务操作要求

　　严格按照银行业务规章制度，认真审核业务单据、合同或申请，合规受理和处理业务；认真按照银行业务操作要求，做到设施定位、操作定型、传递定线，收付有序；坚持做到问清、点清、交代清、笔笔清。根据实际情况可适时对经办的业务进行小结，以及早发现差错。

　　第五、上岗期间服务要求

　　站姿、坐态标准端庄，接待客户举止文雅，彬彬有礼；受理客户业务时，目光正视客户，面带微笑，向客户点头示意并主动问候；与客户交办现金凭证回单时，应使用双手；业务处理时间较长时，应向客户主动说明“对不起，您的这笔业务需要一定时间，请您再稍等片刻，我正在尽快为您办理”:

　　受理业务过程中需要短暂离开柜台时，要征得客户同意，参考话术：“对不起，我需要离幵片刻，请稍等”;需要长时间离开柜面时或停止营业，一定要办理完柜台前已等候客户的业务，并在柜台显眼处放置“暂停服务”的标识。

　　第六、柜员岗位呈现以下特点：

　　工作的高度程式化：银行柜台自有其一套标准的工作步骤，柜面办理业务要求操作定型，传递定线，设施定位。这样一个明显的工作特性，也说明了银行工作的规范性、严谨性。

　　工作的可替代程度高：柜面员工的工作高度一致化，每个人每天重复同样的动作，这使得这个工种的替代率很高。这一点决定了人员的流动性要相对其他岗位较大。

　　一线服务的价值最大化：柜面人员工作的另一个特征是：它是客户对银行的第一个接触点。它直接服务于客户，客户通过他们的服务品质来认识并认同银行。柜面人员可通过与客户直接接触的方式，挖掘并推荐潜在客户资源，从而进行转介绍。

　　针对以上特点，为提尚柜囬业务核算质量，提局服务竞争力，不断规范业务操作，提升柜面核算质量，还应注意以下几点：

　　首先是加强业务指导，规范业务操作。定期通报检查问题、风险预警和服务提醒信息；梳理检查问题并对所有检查问题形成过程进行分析，明确操作要求；以“业务提示”形式明确核算手续、操作流程，对制度规定进行答疑解惑，以有效促进柜面业务的规范核算。

　　其次是突出工作要点，强化风险意识。注意不断强化案防教育，引导柜面人员树立风险意识和责任意识。在工作中抓住关键，做到事半功倍，确保工作效果。

　　再次是多策并举，强化问题整改。积极釆取各项措施，督促问题整改，努力减少柜面检查问题。定期组织业务培训及技能测试，对新业务及所有行部检查发现问题进行全面梳理，并汇总分类，针对常见问题的发生原因及规范流程、相关制度等进行深入分析。

　　（2）柜面人员绩效考核方案设计

　　在设立柜面人员绩效考核方案时，首先要设置平衡计分卡的四个维度，并根据柜面情况，适当加以变通。其次，设计四个维度的KPI指标，即每个维度的具体指标。指标体系确立之后，还需要设定评价标准。一般来说，指标指的是从哪些方面衡量或评价工作，解决评价什么的问题；而标准指的是用来判定好或不好的依据，也是判定各个指标上分别应该达到什么样的水平的依据。考核按季度进行，并将员工的薪酬与此挂钩，形成奖惩机制。

　　第一、财务维度：考核柜面人员工作的特点和今后服务的利润増长点，这需要加强对柜面人员服务价值量考核权重的设计，如发现并开拓潜在客户的能力。基于以上的分析，可选择工作的利润性和工作的价值性来考核。工作利润性指银行根据自己的成本收益要求，确定达到一定利润率的考核指标；工作价值性是岗位设立的出发点和根本，同时也能纠正对于岗位认知的偏差，便于进行价值管理。考核方法采用权重设计法与核点制相结合的方法。在权重的设计上，利润性和价值性可各占50%,具体如下表：

　　第二、客户维度：

　　客户层面的核心指标包括客户占有量、客户保持率、新客户拓展率、客户满意度等等，从柜台服务角度出发最为关键的是客户满意度，即柜员是如何通过产品或服务的提供充分满足客户的需求的，这是指标设计的重心。因为客户群体及其需求是变革与改进的主线。该指标主要指对客户提供的服务态度和服务质量，具体化客户的感受。良好的服务态度和高效的服务质量，是银行对客户的承诺。在实际中，必须要加以服务考核指标来约束和管理柜面员工的服务水平。优质客户服务=良好的服务态度+高效的服务质量+满意的售后。良好的服务态度和高效的服务质量可以通过以下表格来体现：

　　对于售后来说，不仅是指让顾客达到满意，而且要让顾客感到惊喜，超越满意。对于银行而言，就必须首先进行顾客分类，通过对客户分类管理，能将企业有限的资源进行合理的配置和利用，这也是市场营销的内在需求。企业80%甚至90%的利润是来源于占比20%左右的高端客户，为这类顾客提供满足其个性需求的产品和服务是对自己拥有的客户进行差异化分析的目的。在三尺柜台间，除了提供简单的业务操作，更应提升服务水准，进一步细化、专业化对高端客户的服务。为专业理财服务提供更广阔的市场空间和人才需求。

　　第三、内部流程维度：

　　内部流程包含运营效率和管理情况。如下表：

　　其中有几个指标需要量化考核，分别阐述如下：

　　业务量：要以主机后台记录为准，并设定相应的交易折算方式，因为不同的业务耗时不同，同类型的业务根据金额耗时也不同，所以输出数据要经过一定方式折算，并便于横向比较。

　　差错率：制定专门的柜员差错界定及评价标准，对个人柜面业务则可再分为柜员管理、信用卡、业务、基金代理、外汇买卖、个人理财、等业务的操作管理，具体的操作差错扣分实例如下按程度区分，如对遗失柜员卡，离机没有签退等操作差错列为重大现场操作差错处理，扣分在最高档扣分线；一般的操作差错则列为较大或一般差错，扣分适中。

　　内控评价：银行是经营风险的行业，内控审查非常严格。此点的考核应根据银行现行业务操作的流程特点和管理制度的规范制定细致的标准评定工作，在制定时应注意按业务的重要性、业务的种类、业务风险点和操作流程的风险环节等进行分类。

　　第四、学习与成长维度：

　　员工是企业的无形资产，如何获得长足的学习与成长是企业管理的目标之一。所以相关指标评价具有较强的指导意义。该指标设计的目的在于通过培训使员工能够及时获取支持企业发展和客户要求的能力，以支撑组织变革和长远的发展，这一点是关键因素。

　　首先，加强柜员的学习能力首要需加强技能培训。前台柜员的基本技能是否熟练将直接影响到柜面业务流速的快慢，为此，开展定期的技能考核能提升柜员的基本功，尽快让他们的基本技能得以强化，有效提高运营管理质量。

　　其次，要快速、优质地服务好客户，柜员必须全面熟悉银行的各项前台业务和操作。目前，大部分网点都是实行综合柜员制，以前是一个人做一项或一类业务，现在则是一个人要懂得并兼作多项业务。此外，银行的规章制度异常繁多，多头监管部门如人民银行、银监局、证监会等经常下发红头文件，加之自身流程系统的改革创新，规章制度随时更新，如果不能及时消化和吸收这些东西，就会跟不上岗位的要求，所以学习新知识的能力是一个重要的考核因素。在考核这个问题上，使用知识性的考试是较为有效的做法。

　　再次，银行业务日新月异，处在不断的变化当中，为了强化服务效果，网点必须不断员工进行培训，通过制定培训计划，对培训资料归纳整理，以简洁、易懂的方式灌输给员工，再通过全方位的方式验证其学习效果。

　　最后，综合素质包含的内容非常广泛，包含吃苦耐劳抗压能力、沟通能力、服务意识等，近年来，随着银行竞争的加剧，许多网点提倡全员营销的理念。前台柜员在为客户办理业务的同时，要主动营销或转介绍银行的产品。

　　不善于沟通或表达能力不强的人，会错失营销的黄金时间。为了适应全员营销的需要，提高前台人员的营销能力，需要考察其是否能够准确地理解言语，并用他人易于理解的方式进行表达的能力。此外，柜员的工作压力非常大D一到岗位上，就很难有停下来的时候，有时连上洗手间的都是挤出来的。一旦关闭柜台，客户等着就会有意见，容易导致投诉。在这种紧张的工作条件下，还要保证工作的速度和准确性。所以能够吃苦、抗压力能力强的才适合呆在柜台岗位，这样的人，会减少银行柜员的流失率。因此可以着重考核柜员的职业兴趣、抗压能力、沟通能力等。

　　（3）招商银行柜面人员绩效考核方案

　　第一、考核背景：2012年招行提出了对各岗位含柜面人员绩效考核体系的改进，这是适应当前和未来一段时期银行业经营发展需要的必要选择，能够满足在经营环境和市场形势迅速变化的情况下提早做好应对措施，从考核导向和经营思路上对员工起到重要的指导作用。招行在考核体系的全面整合道路上，强调对平衡计分卡的运用，强调人均考核指标的重要性，目的是为了促进人力资源优化配置，着力打造可持续发展的市场竞争力。这样既能避免单一维度评价的缺陷，又进一步帮助明晰了经营导向，且能够客观全面地评价绩效。其次，考核改革也是为了更清晰的反映导向指标，使考核重点更加聚焦。柜面人员的平衡计分卡不仅将充分体现其业务水平，还将大力反映服务水平、转介绍能力等，指标的设定需从战略思想上进行重新部署，以使新的考核体系更加科学，更加全面，考核的指挥棒作用进一步凸显。

　　第二、考核目的：是为了加强柜面业务管理，提高柜面业务管理水平，健全个人银行业务管理体系，及时准确地反映柜员的工作数量和质量，充分调动柜员工作的积极性和主动性，激励先进，鞭策后进，合理地分配劳动报酬。所有柜员采用专业柜员序列考核办法，这是一种以条线考核为主的方式，能确保战略落地，激励到人。

　　第三、考核的责任部门：在人力资源部和网点柜台部门，柜员的准入资格认定、专业序列的等级晋升或降级、薪酬体系建设、岗位调整都由人力资源部和网点负责人共同管理。支行部门主管负责建立和完善柜员的评审、考核、激励和培训机制，建立柜员的业务档案，记载柜员的资格考试、业务量、工作质量、服务质量、业务技能、培训记录、年度考核等资料。

　　第四、考核内容：柜面员工的基础考核分为100分，考核评分实行加减分制，按季考核。主要考核指标是由柜面工作情况及客户转介考核组成。其中，柜面工作情况的考核由专业考核和非专业考核组成，以100分制进行评分。专业考核占整体考核的90%的权重，非专业考核占整体考核的10%的权重。

　　第五、考核的基础是综合柜员制。综合柜员制是目前国际上商业银行遵循的一种最主要的前台服务模式，它能充分体现“以客户为中心”的服务理念，增强商业银行对外服务的整体性，同时通过优化前台劳动组合，改变当前人均业务量不饱和、岗位业务不平衡、工作效率较低的现状，从而达到优化资源配置、提高效率的目的。综合柜员，简单说，就是将现在的储蓄柜员、出纳柜员、会计柜员合而为一，通过柜员素质提升、环节优化，提升服务效率和客户满意度。

　　第六、评分标准

　　柜面员工考核分为量化管理（20分）、业务质量（30分）、业务知识/技能（30分）、服务质量（10分）、综合能力（10分）、客户转介六部分内容。各项评分结果可精确至0.5分。

　　A.量化管理（20分）

　　a.按照人均每天150笔的标准业务笔数对柜面员工进行量化评定。

　　b.每位员工的实际业务量评定是根据各员工业务量明细、上岗记录，分别提取加，S、计算。

　　C.业务笔数

　　“普通柜”柜员得分=柜员当季业务笔数合计/ （标准业务笔数X实际工作天数）X20分，本项满分为20分。

　　“贵宾柜”柜员得分二柜员当季业务笔数合计/ （标准业务笔数X实际工作天数X 70%） X20分，本项满分为20分。

　　保管箱、快速柜台、代发专柜、金卡专柜、葵花专柜、兼职清机人员、反洗钱报告员、黄金业务专管员、综合人员可根据员工的实际情况进行细化分值调整，相应降低“业务量”考核权重，侧重“业务技能”和“服务质量”的考核重心。

　　d.本单位日人均工作量超过或低于全行日人均工作量20%,网点需对柜员人数或岗位进行适当调整。

　　e.开业不满半年的支行，柜员业务量得分以全行平均分为准。

　　B.业务质量（30分）

　　a.业务质量分为业务差错、工作效率、业务水平三大项内容，三项考核指标占比各自为10分。

　　b.网点所有柜员的质量考核标准均依照《招商银行柜面业务差错界定及评分标准》执行。该标准适用于经办柜员，对授权岗符合的业务出现差错的，减分标准与经办柜员相同。柜员在考核期内第二次发生同样的重大差错，按《标准》给予2倍减分，以此类推；在三个月内发生5次（含5次）以上重大差错，给予下岗待聘处理。

　　C.业务知识/技能（30分）

　　a.网点定期对柜面员工进行业务知识的考试，每次考试成绩将作为季度考评的依据。

　　b.柜面员工的技能考核标准，参照《招商银行柜面员工岗位工作手册》

　　中的业务技术上岗标准执行，网点按月对柜面员工进行技能测试，三次测试成绩的平均分将作为季度考评的依据。分行组织的技能比赛成绩也将作为考评依据一并纳入考核。

　　D.服务质量（10分）

　　a.服务质量的考核参照《招商银行成都分行服务质量考核办法》及《招商银行员工守则》进行考评。

　　b.仪容仪表、着装发式、妆容未按要求，每次扣0.5分；未按要求普通话站立服务、双手递单，使用敬语等每次扣0.5分；总分行服务检查、暗访发现问题，每次扣1分。

　　E.综合能力（10分）

　　柜面员工综合能力的考核，由网点行长或分管行长按照柜面员工的日常的劳动纪律、工作积极性、工作效率等综合能力进行评定。

　　F.加减分值项评分标准

　　加分项：

　　a.柜员得到各种总分行或其他机构的奖励或通报表扬，将视情况在考评期间内加2-5分。原则上，分行级（含成都市级）奖励或通报表扬加2-4分；总行级（含省级）奖励或通报表扬加5分。

　　b.对提出合理化建议，并得到采纳的；或积极反映问题，发现业务处理流程中存在的漏洞和风险环节的，给予加分1一5分。原则上，被分行采纳的，每次加2-4分，被总行采纳的，每次加5分。

　　C.能够积极配合支行网点转推介工作，给予最高1分、2分、3分的加分。加分标准为：柜员转介成果并按60%、30%、10%的比例进行加分，未达到网点平均分的不予加分。

　　d.网点标准业务笔数为每人每天150笔，对于实际业务笔数超过分行标准业务笔数的柜员，对其超额业务数量进行奖励。日均业务量超出20笔，其考评分加1分，40笔加2分，以此类推加分上限5分。

　　e.得到客户书面或电话表扬的，经核实给予额外加分1--5分。上述分值可精确到0. 5分。

　　f.柜员在考核期内工作数量达标且工作质量无差错的均给予相应加分。

　　柜面员工一个季度无差错在下个季度首月考评分加1分；连续两个季度无差错的在下个季度首月考评分加2分。

　　扣分项：

　　a.柜员受到各种总分行或其他机构的处罚或通报批评，将视情况在考评期间内扣减2-5分。原则上，分行级（含成都市级）处罚或通报批评扣减2-4分；总行级（含省级）处罚或通报批评扣减5分。

　　b.柜员本人由于服务质量问题被客户或其他部门投诉的，经核实每次额外扣分1-5分。上述分值可精确到0. 5分。

　　C.标准业务笔数为每人每天150笔，对于实际业务笔数低于分行标准业务笔数的柜员，对其进行扣分。日均业务量低于本单位日人均工作量20笔，其考评分减1分，40笔减2分，以此类推减分下限5分。

    其他需要考评的项目，由分行网点根据实际工作的需要临时增减并及时公告。

　　G.考核分配及运用

　　a.柜面人员季度考核得分100分（不含）以上，按超出比例上浮考核奖金或工资，考核得分分为95分（含）-100分、80分（含）-94、低于80分和低于70分四个阶段，按比例浮动考核奖金或工资。

　　b.分行将按照年度考核结果实行末位淘汰制，每季度对全行柜面员工的考核成绩进行排名，连续两个季度考核为不合格的，实行诫勉谈话，连续3个季度排名最后的5%员工，将对其进行书面警告、调离或下岗学习处理。

　　C.对于每季度柜面员工考核成绩排名前5名的员工，分行将在年终考核和评优中给予加分。

　　4.2绩效考核体系的评价与改进计划

　　4.2.1绩效考核体系旳优点

　　第一、平衡计分绩效考核方案的推行激发了柜台业务部门和员工办理业务的积极性，有效的引导了业务经营向计划发展，向目标靠拢，促使战略目标的推动和实现，提高了员工学习的积极性、自觉性，使个人在专业水平、业务技能、个人能力和综合素质等方面得到了提高。同时也提升了客户满意度，树立了服务型银行的良好口碑。

　　第二、能利于战略目标的实现，使员工绩效与团队绩效得到最大发挥。因为目标来自全行战略目标和年度经营计划的层层分解，并与工作职责和分工密切相关。从分解路径上讲，自总行到分行，再到支行、各部门，各级员工都在全行战略和经营计划指引下制定平衡计分卡，分纵横两条线分解全行战略和计划。员工再根据所在团队的绩效目标和所在岗位职责以及管理者的要求，制定个人绩效目标，并在此基础上制定年度工作计划。

　　第三、能为员工的发展服务。在落实绩效考核的每个环节，特别是沟通和反馈，都有利于员工的自我管理，帮助实现个人发展。通过“事前设定目标一事中沟通反馈一事后考评定级一运用考评结果”的绩效考核过程要求，下属须按要求记录工作进展，跟踪自身绩效目标完成情况，主动与管理者沟通，努力工作，不断改进绩效，为全行和所在部门整体绩效提升做出贡献。只有绩效得到提升，个人发展顺利实现，银行战略目标、经营管理计划才能实现，整体团队绩效才能得以提升。

　　第四、利于实现绩效考核过程中的“用心沟通”.有效的绩效考核离不开开诚布公的反馈，绩效面谈是其中非常重要的环节。直属上级就员工工作中存在的问题及时沟通、指导，使问题在日常工作中得以解决，能帮助员工持续改进工作绩效，协助员工人力资本不断升值，开拓更宽广的职业生涯发展空间。同时，员工也有权在绩效考核过程中得到各级管理者的指导与支持，在实现绩效目标的进程中要求所需资源，享有对自身考评结果的知情权和申诉权。

　　4. 2. 2绩效考核体系设计总结

　　平衡计分卡是在企业进行战略定位之后，开展的一系列如何策划战略活动，制订战略规划，分析和评估战略实施的得失，保证战略目标的完成的战略管理方法。它的关键在于战略管理和绩效考核两大模块，核心是使命、价值、远景和战略。

　　而部门作为绩效考核的最前端，其作用在于考核的评价和落地应用。要能借此正确的评价出存在的问题和改进的空间；正确的评价业绩好坏和产生差别的原因；正确的评价改进的思路和方法。把绩效考核作为提升业绩的链条。

　　我们可以分步骤对以上总体思路明确化、流程化，具体如下：

　　第一、确立企业目标，用平衡计分卡对目标进行分解和明确，站在绩效考核的最高端，将战略规划思路分解至绩效考核体系并传导至下属的利润主体。

　　第二、制定计划，尤其是中远期的战略规划，在内外部环境变化的情况下进行调整、修正和完善，以保证目标的延续性、可持续性。

　　第三、落实责任，通过目标分解和责任的落实明确员工的工作导向问题，以调动每个人的工作积极性。

　　第四、建立相应的机制能有效的将战略研究能力转化为决策支持体系。

　　第五、贯彻绩效回报，通过业绩与绩效薪酬的挂钩机制向员工传递正面信息：做高绩效的员工会得到及时的回报和科学合理的分收入配方案，形成双赢的局面。