HD电建公司雇佣策略变迁过程

　　第四章 HD 电建公司雇佣策略变迁过程
　　
　　4.1 HD 电建公司雇佣策略的成效
　　
　　HD 电建公司以分公司（工程处）、项目部（工地）、班（组）的三级建制进行劳动管理。该公司从成立至今的几十年之中，跟随时代改革的步伐，在符合政策法规的前提下，根据生产工作的需要，进行招录、聘用、减员等合理流动，不断的探索适合自身的雇佣方法和用工制度，逐步地改善自身的人力资源组织结构，使公司的经营效益不断调高。

　　文章下面主要从 HD 公司的三个时期来对其雇佣方法进行评估。

　　4.1.1 HD 电建公司成立初期雇佣策略的成效
　　
　　HD 公司成立初期，国家对企业的用工实行集中统一的指令性计划管理，企业没有用工自主权。国家依靠行政手段控制企业的用工数量、用工形式、用工办法，推行以固定工为主体，以临时工为补充的用工制度，劳动者的工作由国家通过行政手段分配、调整，一旦成为某个单位的固定工以后，就与所属单位形成了终身制的固定的劳动关系，这种经济和法律意义上的劳动关系实际上已经演变成了一种行政管理关系。在这样的大背景下，HD 公司一直按照国家的要求实行“统包统配”式的用工制度，在公司内部设置了19 个职能科室，加强对内部人员的管理。这些职能部门主要包括经理办公室、工程部、经营部、工程建设办公室、安全监察科、器材部、设计室、审计室、财务科、人事科（劳动 服 务 公 司 挂 靠 ）、 教育中心、保卫科、基建办公室行政科、调研室、纪律检查委员会、工会（含工退休工作）、政治部、团委、武装部。虽然这样的职能部门设置在当时来说是比较健全的，但是由于是处于“统包统配”的固定用工方式，这样就阻碍了劳动力的自然流动，不能实现劳动力在各部门、各项目之间的合理配置，从而不能使职工“各尽所能，各展所长”,不能充分的调动企业职工的积极性，不利于企业的发展。尽管在少数情况下，HD 公司也会因为临时性、短期的职位空缺的需要，对企业外部的用工人员采用临时性的个体雇佣方式，然而这种外部人员的雇佣时间一般都不会超过半年。从以上的图表我们可以看出，HD 公司完成的产值和利润总额每年都在不断的上升，全员劳动生产率却在下降，而且从主要经济指标增长率趋势图来看，完成产生增长率的波动幅度要远大于利润总额增长率和全员劳动生产率增长率，而且利润总额增长率大于全员劳动生产率增长率，全员劳动生产率每年都是呈现负增长趋势。
　　
　　在这个时期，国家的电力建设发展迅速，工程项目较多，企业的生产能力也有所提升，但是完成产值状况和利润水平却不能与企业的全员劳动生产率水平保持一致。造成这种状况的原因是可能是多方面的，但是我们不能忽视一个重要的因素--人工成本问题，也就是 HD 公司的内外部雇佣方法。不可否认，这种“铁饭碗”式的固定用工制度在计划经济时期起到了特殊的历史作用，它有利于促进社会的安定和保证就业的稳定，然而，这种用工制度也存在一定的缺陷，它缺乏灵活性和适应性，使得企业很难根据自身生产经营的需要，灵活的调整人力资源结构，变换用工形式，改革公司内部的劳动力构成，从而在一定程度上影响了 HD 公司的劳动效率和劳动生产率，限制了 HD 公司生产能力进一步提升。而且这种用工制度是一次分配定终身，无论干多干少、干与不干、干好干坏、贡献大小，都是每月工资照拿，常常出现学非所用、用非所长的现象，不能做到人尽其才和调动劳动者积极性、创造性，也不能实现劳动力资源的优化配置。而且还容易造成严重的冗员现象，增加企业的人工费用。与此同时，企业的外部雇佣方法采取雇佣临时工，从表面上来看会减少一些用工成本，但是我们必须看到这其中的隐形成本。临时工大多数情况下是需要对其进行简单的基本培训才能够上岗，这就在无形之中增加了费用支出，加重了企业的负担，这对企业的长远发展产生不利的影响。

　　4.1.2 HD 电建公司合同制改革时期雇佣策略的成效
　　
　　九十年代初期，随着国民经济和电力施工企业的不断发展，电力施工企业的用工也发生了新的变化，国家颁布的《关于广开门路、搞活经济、解决城镇就业问题的若干决定》指出“要实行合同工、临时工、固定工等多种形式的用工制度，逐步做到人员能进能出。”随后，经国务院批准，劳动人事部和城乡建设环境保护部门联合颁布了《国营建筑企业招用农民合同制工人和使用农民建筑队的暂行办法》，这是对我国的国有企业用工制度的一项重大的变革举措。推行劳动合同制，一方面通过签订劳动合同，确立起企业和职工双方的劳动关系，明确各自的权力和义务，另一方面改变了以前的那种国家用工的行政管理模式，逐步增加企业的自主选择权，从固定用工过度到合同制用工，职工也有了自由选择职业、选择岗位的可能，改变了过去职工绝对服从的从属地位。固定的劳务用工制度被打破，形成了多元化的用工方式，开辟农村劳动力参加城乡建设的途径。HD 公司紧随改革的大潮，对自身的用工制度进行变革，除了必要的技术骨干之外，基本上不再招收固定职工，严格控制人员的编制问题，对以前的职员进行控编和缩编，严格控制了企业在编人员，减少管理成本。采用劳动合同制，具体用工形式，可以招收五年以内长期工，一年至五年内的短期工和定期轮换工，并且在工资分配上，推行百元产值工资含量包干的办法，充分地调动了企业和职工的积极性。在实行劳动合同制的同时，原先的子女顶替制度和内招制度也一律废止。1987 年，HD 公司在农村招聘一些身体素质好，有一定文化基础的青年农民作为季节性合同工，充实第一线施工力量，并制定了《关于农民合同工管理办法》。固化的劳务用工方式彻底改变，雇用农民工的成本远低于固定工人的成本，且为 HD 公司创造出的利润也在逐年增加。由此大量的农村剩余劳动力，以农民合同制工人及组建农民建筑队的形式及以包工头带队的形式进入施工行业。

　　根据公司内部的相关资料，通过对 HD 公司的雇佣方法进行变革，企业内部的农民合同制工人占到固定工人的 19%,此时 HD 公司采用的外部雇佣方法也有原来的临时雇佣个人，变成了雇佣团队。公司在这个时期所聘用的农村建筑队已经达到 HD 公司自身施工力量的 23%左右，初步形成了以企业内部的固定技术工人为骨干，以农民合同工人为基本的生产力量，以农村建筑施工团队为调剂力量的弹性的用工制度。这种灵活的弹性用工机制能够是企业根据自身的需要调节用工形式，促进 HD 公司的工程项目的劳动力达到合理的优化。
　　
　　HD 公司的重心就是抓好施工的组织与管理，具体的劳务工作就依靠提供劳务的企业或集体，主要是农民合同工和相关的“包工头”建筑团队来大力承担。这样就能有效的缩短工期，降低生产成本，使企业变被动为主动，充分把精力投入到技术与管理上，充分发挥其优势，以求以最小的劳动耗用取得最大的经济效益。而且 HD 公司所支付的施工队伍调迁费用达大幅度降低，并且这个时期的建筑团队的流量大大超过以前。这全都得益于 HD 公司所采取的雇佣方法。从以上的四个趋势图我们可以看出，HD 公司在实行合同制后的前几年里，完成产值、利润总额和全员的劳动生产率都有较大的提高，在这一时期，完成产值、利润总额和全员劳动生产率在 1991 年达到最高峰，此后出现下降的趋势，其中，利润的波动幅度最大达到 581.44 万元。从增长率趋势图上来看，从 1992 年之后完成产值增长率、利润总额增长率和全员劳动生产率增长率都低于 0.这在一定程度上说明进行合同制的改革是有利于 HD 公司降低成本，提高经济效益。可是改革的不断深入，HD 公司规模的不断扩大，农民合同制工人的改革配套措施的不完善等诸多因素的影响，阻碍了合同制用工制度优越性的发挥，特别是在国家大规模压缩基础建设投资以后，HD 公司的建设工程任务逐渐的开始减少，这样就使得 HD 公司的利润水平大幅度下降，全员的劳动生产率 HD公司为了是使成本降低达到最大化，大量的聘用廉价的农村劳动力和资质级别不够高、收费便宜的建筑团队，这样就促使众多的农村青壮年涌入劳动力市场，出现了不具备法人资格的“包工头”形式的劳务建筑团队。在当时的市场环境和体制还不成熟条件下，HD 公司的各种运营成本，例如企业内部的固定人员工资和薪酬费用、动产和不动产、企业内外部管理费用、税收等费用都明显高于包工头队伍的花费，而且 HD 公司的效益收入的渠道非常有限。
　　
　　因此，HD 公司在经济利益的驱动下，开始大量的选择低成本的包工头。这种雇佣方法虽然在一定程度上能够降低企业的劳务成本，但是由于农民合同制工人的不稳定性，流失比较严重。很多农民合同工表现出只是在企业学习技术，不会长久服务企业的态度，而企业也缺乏强制性的约束手段，难以稳固人员。而且 HD 公司雇佣的资质级别不够高的建筑团队进行工程建设，工程的质量受到严重的影响，也出现了一些质量问题。诸多矛盾的堆积，使得 HD 公司面临着前所未有的严峻考验，如何更好的改革企业的雇佣方法，解决电力工程建筑用工问题，以更好的促进 HD 公司未来的长远发展已经成为了 HD 公司急需要解决的问题。

　　4.1.3 HD 电建公司劳务分包改革时期雇佣策略的成效
　　
　　2002年国务院发布《电力体制改革方案》，进一步促进了电力企业的用工制度改革进程。HD电力建设公司积极响应国家的改革号召，不断的加大对企业自身内部用工制度的变革，不断减少企业的劳务层人员，将原有的职工进行编制，实行主辅分离，对于主要的人员进行正式的编制，而其它的人员则有企业自行聘用和管理，不将其纳入正式的编制之中，这样就大大的改变了企业原有的人力资源结构，现在企业自有员工主要是管理层人员和技术人员，能够更加有效的进行管理和技术指导。与此同时，建设部颁布《建筑业企业资质管理规定》及相关文件，设置了施工总承包、专业分包、劳务分包企业三个层次，提出了劳务分包企业的概念。2005年8月5日，建设部印发了《关于建立和完善劳务分包制度发展建筑劳务企业的意见》，指出：从2005年7月1日起，用三年的时间，在全国建立基本规范的建筑劳务分包制度，农民工基本被劳务企业或其他用工企业直接吸纳，“包工头”承揽分包业务基本被禁止。这些规定和意见的发布，就有效的遏制了以前市场中存在的不具备资质级别的“包工头”劳务建筑团队进入电力施工建筑市场，促进了劳务公司的发展和农民工进入电力施工行业的途径法制化，在一定程度上规范了劳务分包市场，也在一定程度上提高了工程建设项目的质量。

　　D电力建设公司将与内部的正式职工签订长期的正式的劳动合同，让他们进行管理和技术性工作，但是人数很有限，绝大多数实际的现场操作都是通过招投标的方式选择具有资质承包的团队来承担。然后施工总承包企业或专业承包企业可以将所承包的劳务分包给有建筑资质的二级建筑团队，这样就将建筑施工劳务以企业的形态集体地在二级建筑市场上寻找并承担施工企业的现场操作任务，逐步形成了劳务分包的专业化和企业化，有效的形成“总承包--专业承包--劳务分包”的模式。同时，劳务分包市场为劳务分包交易活动的各方当事人提供齐全的场所和规范的服务，收集、存贮和发布工程信息、政策法规信息、企业信息、材料价格信息、科技和人才等信息，还为交易各方提供相应的咨询服务，使劳务分包交易不断的走向规范有序的道路，有利于实现公开、公正、平等竞争以及防止腐败现象发生，提高了工作效率，也便于加强监督管理。从上面的图表可以发现，HD电力建设公司实行劳务分包至今利润总额有利很大的提升，从1997年的693.26万元增加到2011年1884.28万元，增长幅度达到了171.8%.完成产值增长率和全员劳动生产率增长率在2005年至2007年这三年上升的最快，利润总额增长率也有较大幅度的提高，这主要是因为HD公司全面实行劳务分包，有效的降低了交易成本，节省了相应的人工成本，增加了利润。

　　HD电力建设公司在这样的内外部雇佣方法组合下一方面能够促进HD公司对所在工程项目的劳务进行统一集中的管理，工程施工的责任也比较容易确定，能有效的对施工质量进行监督和控制，能减少不必要的交易成本；另一方面，多种劳务承包单位同时进行施工建设，能够增强HD公司作业的灵活性，有效的缩短工期，而且容易与这些劳务承包单位建立长久的战略伙伴关系，进一步降低其交易成本，提高HD公司的经济效益。
　　
　　4.2 HD 电建公司雇佣策略变迁的理论解释
　　
　　威廉姆森（1981）提出，进行交易成本分析的根本目的就在于通过寻求合适的治理途径使企业的交易成本降到最低，而且威廉姆森还对交易成本的假设进行简化，认为进行交易成本分析的前提条件就是治理机制的治理效果，一种适合且恰当的治理机制能够有利于提升治理效果，从而降低企业的交易成本。现在我国正式经济的转型时期，我国的电建施工企业的发展面临着越来越多的挑战和机遇。在市场环境和宏观政策等不确定性因素影响的转型经济下，随着新劳动合同法的实行以及组织中人员的流动加快，企业的雇佣方式和雇佣策略也在潜移默化中改变，这对于以前“重技术轻管理”的施工企业来说更是一个巨大的挑战。现在我国电建施工企业的管理层也逐渐的意识到了建立与我国转型经济想适应的雇佣关系模式的重要性。

　　4.2.1 交易成本的类型
　　
　　威廉姆森指出：交易是通过某种明确或不明确的契约而进行的。他进而把交易成本划分为事前交易成本和事后交易成本。本文沿用威廉姆森的划分方法，以契约的签订作为分界点，对于HD公司雇佣过程中的各种交易成本，将其划分为两大类。其中，事前交易成本包括：信息搜寻成本、确定交易对象成本、讨价还价成本、签订契约成本；事后交易成本包括： 监督成本、解决争端成本。
　　
　　4.2.2 HD 电建公司雇佣策略的交易成本分析
　　
　　生产、分配和消费是人们进行经济活动的主要环节，在这其中分配又是通过一定的交易方式来进行的。每种不同的交易类型会形成不同的交易方式，这是由交易的基本性质所决定的。从经济学的角度来说，交易它是一种经济活动，实现着经济资源在不同的组织和个人之间流动和配置，在这之中会产生效率问题。交易活动中效率问题最重要的的一个方面就是交易成本的节约，这对于 HD 电建公司来说就是雇佣关系形成的人工成本中交易成本的节约。HD 公司由以前的经济效益下降，人力资源配置效率低下，营业利润率下降的现象到进行雇佣方法变迁后的交易成本降低，公司盈利能力不断增加，这在很大程度后上是由于 HD 公司适应市场环境的变化，不断的调整自身的用工制度，不断的降低其中的交易成本费用。以诺斯和科斯为代表的新制度经济学指出：一定的制度安排由交易成本决定，而制度又反过来影响交易成本。这也就说明了优化的雇佣制度是能够达到有效的降低交易成本的目的的。HD 公司以前两个时期的雇佣方法导致了较高的交易成本，占用了较多的社会人力资源，却没有最大化实现其价值。HD 公司雇佣方法的变革是适应时代发展的潮流，其演变过程表明，合适的内外部雇佣方法能够有效的协调参加过程项目各参与者之间的关系，规范市场秩序，降低交易成本，减小风险，增进合作，提高 HD 公司的整体绩效。

　　4.2.3 HD 电建公司现阶段雇佣策略剖析
　　
　　HD 电力建设公司目前在企业内部将原有的职工进行编制，实行主辅分离；在外部采用工程分包或是劳务分包，即 HD 公司直接将工程分包给经建设方同意和分包方有相应资质的外协施工队伍或是将一些辅助工程（防护工程）或技术含量低的劳务派遣用工的风险防范序，以劳务分包的形式承包给有相应资质的劳务公司。HD 电力建设公司积极的推进这样的雇佣模式，有利于降低企业的交易成本，改善工程项目的管理水平，提高 HD公司的市场竞争力，促进 HD 电力建设公司的可持续发展。

　　以前的两个阶段 HD 电力建设公司、农民合同工或是“包工头”形式的建筑团队他们之间的关系经常被看作是临时性的短期合作关系，并且竞争多于合作。各参与方来自不同的阶层，彼此之间缺乏信任和共同的利益基础，各自以追求利益最大化为目标。各参与方都想从项目中分取较大的利益分额，容易导致项目总体成本大幅度攀升或质量的下滑，往往造成两败俱伤的结果，难以形成长期合作伙伴关系。而且由于 HD 电建公司与外部劳务建筑团队的合作是经常是暂时性的，一般都是随着工程项目的结束，他们之间的这种合作关系也相应结束，人员的流动性非常的大。因此，在 HD 电力建设公司建设新的工程项目时又需要重新寻找适合的人员或是建筑团队，这就造成了大量的交易成本，不利于企业的长远发展。另外 HD 电建公司建设一个新的工程项目，技术设计层面上的工作都是有 HD 电建公司内部的技术人员完成的，相关的现场操作层面上的活动则是交由外部雇佣的人员和建筑团队完成。由于施工期间人员的变更相对比较频繁，设计人员和施工人员的联系不够紧密，设计常常理论化和理想化，这就容易导致设计和施工的矛盾，经常出现设计变更，由此导致施工的困难，甚至是拖延工期，从而影响到项目总目标的完成。现在 HD 电建公司与内部的正式职工签订长期的正式的劳动合同，让他们进行管理和技术性工作，使得 HD 电建公司既能减少一些不必要的人工费用，避免出现冗员的现象，又能使公司内部的骨干力量保持稳定，避免人员的流动性过大给公司带来的负面影响，同时能降低交易成本，提高工作效率。与此同时将工程项目分包给具有相应资质的建筑团队，它主要是通过招投标的方式择优选取，是建立在对承包商的信任和对其能力判断的基础上的，HD 电建公司对承包商都有一定的了解，容易形成长期的合作关系，从而能够减少招投标次数和讨价还价的环节，节省谈判费用，极高工作效率，大大降低 HD 电建公司的交易成本。而且由于双方有一定的了解，在沟通和协调上会更容易，这样就能在很大程度上减少争议和诉讼的发生，减少不必要的交易成本。

　　4.3 完善 HD 电建公司雇佣策略的对策
　　
　　4.3.1 建立选择劳务分包企业的机制，择优选择劳务分包企业
　　
　　劳务分包企业的施工能力、信誉高低都直接影响施工的安全质量，因此，选择优秀的劳务分包企业对于 HD 电建公司来说就显得尤为重要了。HD 电建公司应逐步建立选择劳务分包企业的机制，一定要严格制定选择程序，避免个人决策，确保选到合适的劳务分包企业。第一，要严格劳务分包企业的准入条件。首先要对企业的营业执照，资质证书和安全许可证进行核实，是否是合格的施工队伍；其次对劳务企业的作业人员、机具和设备等状况进行考察，是否与资质证书的一致；最后看企业的诚信度和信誉度，通过劳务分包企业提供施工工程证明，与原来发包单位取得联系确认是否有不良记录。二是要严格关注劳务分包企业的专业施工能力。每个劳务分包企业都有所专长，建筑企业要根据实际的工程项目情况，选择有同类施工经历的劳务分包企业，可以大大减少工程质量、安全等风险。三是企业应成立劳务分包队伍选择的决策机构，履行民主程序，实行集体决策。劳务分包企业能否进入企业，切忌一个人说了算，一定要经过民主程序，集体决策，减少决策错误所带来的风险。

　　4.3.2 形成劳务分包企业的监督和评估机制
　　
　　HD 电建公司要建立自身的劳务分包企业档案。第一，从劳务分包企业从一开始进入现场，就要进行一系列的监督和评估工作，形成专业分工的监督机制。主要的监督内容是作业程序、质量控制、施工工期、文明施工等，对在监督过程中所发现问题要及时要求劳务分包队伍进行整改，防患于未然。对于监督过程中发现的问题，劳务分包企业若不积极改正的，必须要采取强有力的措施督促其进行改正，不得延误，从而避免产生更大的施工风险。同时，也要根据施工过程，对劳务分包企业进行综合施工能力的评估，并且随时做好评估记录，将其作为 HD 电建公司对劳务分包队伍评定等级的参考标准。

　　第二，根据监督和评估的情况，通过 HD 电建公司的网站建立企业的劳务分包信息数据库，方便成员企业进行查询，不仅可以降低企业选择劳务分包企业的成本和风险，同时更加快捷和方便的选择到合适的劳务分包企业。

　　4.3.3 规范劳务分包合同，避免法律风险
　　
　　劳务分包合同是劳务分包过程中的重要环节， HD 电建公司应该严格加强劳务分包合同签订的管理工作。第一，要严格执行“先签合同后进场”的原则，做到不签合同绝不允许劳务队上场。第二，要严格按照规定程序进行合同签订审批。项目上场后，首先由项目部按照统一的合同文本，结合项目实际情况，对合同内容进行补充完善，重点明确劳务队的任务范围、工程单价、计价依据、验收标准、结算方式和工程款支付方式等内容，避免使用过程中因合同不明而产生劳务用工风险。项目部签订劳务合同后，按照审批手续分别上报公司法律事务室、成本管理部审核，再报公司领导审核签字后加盖公司合同专用章。劳务合同正本由公司成本管理部妥善保管。通过这样一系列的合同签订程序，HD 电建公司能够减少在劳务分包合同方面的法律风险，也能在一定程度上降低交易费用。

　　4.3.4 强化经济管理手段，避免经济纠纷
　　
　　第一，要坚持量价分控，严防成本风险。HD 电建公司对劳务队伍结算应实行量价分控，即劳务队伍所完成的工程量必须由当班技术人员进行签字确认，并由总工审核后交计划部门根据合同单价进行计价，同时要求设备物资部门对在施工过程中劳务队使用的周转器材、工程设备、建筑材料等进行盘点，完善手续，防止材料浪费现象的发生。第二，要坚持制度落实，防范劳资风险。为确保劳务人员工资按时发放到位，保证其合法收益，HD 电建公司要采取按月代发工资或在结算时将工资支付到农民工手中，有效规避劳资风险。第三，坚持及时结算，避免经济隐患。首先是要督促项目部及时结算。然后就是要实行公司审批制，防止效益流失。项目部先将结算资料用电子邮件的方式报公司审批，然后按审核批复意见进行整改；整改完成后，项目部组织办理结算签字手续，并在结算完成后将竣工结算书面资料报公司成本管理部审批。最后就是要及时签订竣工结算书。每个合同完成结算后，均由项目部组织施工队签署竣工结算书，双方签字确认后交由成本管理部存档，劳务合同即执行完毕。第四，要坚持真情相待，实现和谐共赢。项目部将外部劳务纳入项目部员工进行规范管理，不把他们当“外人”,不断改善施工生活环境，解他们工作生活中的实际困难，并积极鼓励他们为项目出谋划策，以营造良好的合作氛围，促进双方和谐发展，合作共赢。