HD电建公司雇佣策略的变迁分析

　　第三章 HD 电建公司雇佣策略的变迁分析
　　
　　3.1 电建施工企业行业特征分析
　　
　　我国送变电施工企业大都组建于上世纪50年代。它的组织结构特点是企业领导层和管理层是固定的，而从事施工活动的项目经理部则是变动的。与水电铁路等施工企业不同，以前一直都没有一个统一的全国性的管理机关或总公司来进行综合的管理，都是在各省电力公司的管辖范围之内；它也不同于一般的供电企业，虽然它和省电力公司有资产和行政方面的隶属关系，但都是属于自主经营、自主核算、自负盈亏的独立法人企业。 “十五”到“十一五”期间，我国电力体制改革取得发展，政企分开，厂网分开已经完成，送变电建设领域的竞争态势形成，从而进一步走向社会，面对激烈的市场竞争和日益艰难的内外部环境，施工企业如何选择发展之路成为关乎生存与发展的重大问题。电力工程建设市场是一个完全开放的竞争性的专业化市场，各送变电建设企业通过招投标实践，信息互通，对市场行情了然于胸，招标条件越来越苟刻，大多业主追求高速度、高质量，低造价（两高一低），有的甚至明确采取“低价中标”的招标政策，中标价格一般比概算水平至少下浮20%以上（根据2009年相关统计数据显示，在2007年至2009年这一阶段中的电力施工企业平均中标价格约为概算水平的78.7%,少数项目甚至只有概算水平的62%）。

　　电建施工企业人员通常流动性大，经常是连续高强度作业，休息环境很差。

　　施工现场在连续几个月或几年的时间里需要在有限的场地集中大量的工人、建筑材料、机械设备等进行施工，多个分包单位同时作业以及交叉作业繁多；露天及高处作业多，易发生高处坠落事故。使用大型施工机械和设备较多，容易产生机械伤害；手工劳动及繁重体力劳动多，致使作业人员容易疲劳、注意力分散和出现误操作；生产工艺和方法多样，施工现场的施工状况及危害和风险也随着变化。

　　施工现场的作业人员主要为承包方，人员素质参差不齐，文化层次较低，安全意识淡薄，容易出现违章作业和冒险蛮干。这些行业现状都对施工企业的雇员管理提出了严峻考验。

　　随着电力施工企业的市场扩张，施工规模和承揽工程范围的不断扩大，尤其是有些电力施工企业已经成功的进入国际市场，许多的电力施工企业为了适应市场变化，开始不断的改革自身的雇佣方法，调整劳务结构，降低交易成本以适应市场的变化，不断的增强企业的市场竞争力和自身的持续发展。

　　3.2 HD 电建公司概况-案例简介
　　
　　HD 电建公司为国家电网公司下属湖南省电力公司的全资子公司，具有电力工程施工总承包壹级、房屋建筑工程施工总承包贰级、钢结构工程专业承包壹级、地基与基础工程专业承包叁级，电力工程设计、调试甲级，大件运输甲级，勘察乙级资质的企业。以雄厚的实力记入中国建筑符合实力排行榜 500 强。1997 年 6 月通过 ISO9002 质量认证，曾被湖南省人民政府授予“电建铁军”的荣耀称号，先后被评为湖南省双文明建设单位、优秀政工企业、全省“十佳先进领导班子”、先进基层党组织等。

　　可承担 500 千伏及以上线路运行维护检修工作。

　　1990 年 4 月，能源部[1990]28 号文，同意保留湖南省电力工业局直属的 HD 公司。

　　1999 年 6 月，经国家外经贸部批准获得对外技术合作经营权。公司通过了 ISO9001的 2000 版标准质量管理体系认证、GB/T28001-2001 职业健康安全管理体系认证和GB/T24001-2004-ISO14001:2004 环境管理体系认证。

　　2001 年 8 月，经湖南省电力公司批复，同意公司新增加电缆工程施工、超高压输变电运行维护检修和微波、光纤通信工程施工三项主营业务。公司变更后的主营范围为：

　　送变电工程施工安装、调试，无损探伤；电缆工程施工；超高压运行维护检修；微波光纤通信工程施工；铁塔金具、线路器材加工制作；承包境外送变电工程、电缆工程、微波光纤通信工程及境内国际招标工程；上述境外工程所需的设备、材料出口；对外派遣实施上述境外工程所需的劳务人员。

　　截至 2012 年底止，公司在职员工 1737 人，其中高级职称人员 83 人，初中级职称人员 625 人，大专及以上学历占 43.6%,注册一级建造师 87 人。总资产 6.6 亿元，机械设备 6553 台（件）。下设送电、变电、调试、加工、运行、设计等共 17 个基层单位，是以送变电工程施工为主导，集设计、建筑、安装、调试、超（特）高压运行检修、加工、大件运输等于一体的多元化经济实体。3.3 HD 电建公司雇佣策略变迁的描述分析==HD 电建公司为了进行成本控制，节省交易成本，雇佣模式经历了几个阶段的改变，公司劳动和人事管理在改革开放大潮中，经历了内外部雇佣方法和用工制度的多次变革，使公司经营效益进一步提升。下面分别就内部雇佣、外部雇佣两个方面进行阐述。

　　3.3.1 HD 电建公司内部雇佣策略变迁
　　
　　内部雇佣即公司直接雇佣员工进行管理，不需要第三方介入，是直接雇主对雇员的两方模式，其核心就是雇主和雇员双方直接签署一份有雇佣期限的雇佣合同，在合同中就双方在劳动关系中的各种责任和权利进行明确的规定。HD公司内部雇佣方法的变迁是从全民工的雇佣模式到缩编、控编模式再到主辅分离的雇佣模式。

　　3.3.1.1 全民工雇佣模式在最初阶段，HD公司按计划招收大中专院校毕业生和复员转退军人，执行退休顶职政策。此时公司实行的是全民工雇佣模式，这是一种长期雇佣模式，是计划经济时期的特有现象。全民工指在全民所有制企业有劳动关系的人。全民所有制企业是指企业财产属于全民所有的，依法自主经营、自负盈亏、独立核算的商品生产和经营单位，全民所有制企业即为国有企业。全民工与集体工相区别，集体工指在集体所有制企业有劳动关系的人。全民工时期就是人们所谓的“铁饭碗”时期。“计划经济时代的铁饭碗”是指过去计划经济时期，在城乡二元体制下，一个人一旦进入国有企业或者行政事业单位，就相当于端上了铁饭碗，无论干多干少、干与不干、贡献大小，每月工资都是照拿，一生都有国家养着，衣食无忧。

　　实行全民工雇佣模式期间，国有企业为了确保所有的人都有工作，往往都聘请了远远高于岗位所需求的人员数目，以至这些国有企业大量冗员，经济效益严重低下。工人对政府或单位的过分依赖性以及工人们面临无法再就业的困境，都是铁饭碗模式带来的严重弊端。

　　于是，国有企业为了打破这种低效率和不公平的“铁饭碗”,开始寻求变革之路。

　　3.3.1.2 缩编、控编雇佣模式这一时期，国有企业的职工分为固定工人、劳动合同制工人等多种类型，每种类型工人的权利义务不相同。1992 年国家开始推行全员劳动合同制，即企业的职工不再区分为上述类型，而是全部与企业签订劳动合同，同工同酬，不再因身份的差异产生待遇差异。其实早在 1987 年，公司就开始初步试水干部制度改革，开始第一次进行干部聘用制，择优聘干，受聘三年期满后根据其表现和需要可续聘或解聘。1995 年，国家颁发了《全面实行劳动合同制实施方案》和《劳动合同管理办法》，大中专毕业生接收分配按“专业对口、工作需要、服从分配、适当照顾”的基本原则，实行“双向选择，择优录用”.

　　全员合同制以后，都是合同工。开始实行职工和企业相互选择、平等协商，通过劳动合同的形式，用经济、法律和行政手段，来确定和调整企业与职工之间的劳动关系的一种制度。实行劳动合同制的同时，对招工制度也进行了改革，实行面向社会招工和择优录用的办法，取消“员工子女顶替”和“内招员工”,让企业具有了辞退职工的权限，加强劳动纪律的强调和遵守。此后，我国很多国有企事业单位多开始使用编制来管理人员。通俗点讲，编制就是控制国有企业、事业单位职工总数的一个规定，是中央或当地组织与人事部门掌握的工作人员。国家企事业单位将员工分为两种：编制人员和非编制人员，而且这两种人员都是聘用制的。所谓编制人员就是具有国家人事部门正式编制的工作人员，其基本工资和地方性补助都是财政拨款，非编制人员就是事业单位自行聘用的，包括临时工等，就像企业聘用一样，不由财政拨款，非编制人员也可当作是本单位的自主用人权。目前国家的行政经费负担能力与各单位实际需要用人之间的冲突，决定了不可能系统 100%人员在编，因此对事业编制实施有效管理，可以节约财政开支，提高事业经费的使用效益。

　　此时 HD 电建公司内部雇佣员工开始由全民工雇佣模式逐渐过渡到缩编、控编的雇佣模式，严格控制企业在编人员，减少管理成本等。1991 年公司颁布《中层干部实行双向选择聘任制的方案》。1993 年 2 月，公司进行“三项制度”（即人事、劳动、分配制度）改革，破除“三铁一大”（铁交椅、铁工资、铁饭碗和大锅饭）。公司在“深化企业内部改革，扩大经营承包”工作会议上提出：抓住机遇，冲出低谷，迎接市场挑战；转换机制，突出效益，适应市场发展；发展三产业，实行分流，争上新台阶；保安全，抓质量，创信誉；推进三项制度改革，实行岗位技能工资；增加职工收入，改善住房条件，关心职工生活等重大议题。
　　
　　同年 3 月，公司成立了“三项制度”改革领导小组和办公室，相继出台了《关于三项制度改革的总体方案》、《优化劳动组合总体方案》、《岗位技能工资制实施办法》、《全员劳动合同制管理办法的实施细则》等 15 个文件。具体人事制度改革内容包括：①实行干部聘任制，对中层职务职位实行双向选择聘任。对公司管理人员（包括基层单位的管理人员）实行双向选择组合。对专业技术人员实行考试、考核、评审、聘任上岗。制订各岗位规范和工作标准。②实行公司职员聘用制度。凡属本公司从事管理和专业技术人员，不再保留“干部”的名称和身份，统称“企业职员”.企业管理人员实行择优选聘或考聘制，范围包括全体职工。受聘后，在什么岗位享受什么待遇，签订聘用合同，实行合同化管理，从而打破工人与干部的界限。劳动制度改革包括：①实行动态优化劳动组合，严格定编定员。采取选聘、选举、招聘等方法确定施工队负责人，采取择优上岗、搭桥组合、切块组合等形式组合施工队人员，一年调整一次劳动组合。②签订岗位合同。一般包括本岗位的工作任务及待遇、合同期限、权力义务、违纪违约的处理以及其他双方需要约定的事项。③实行内部待岗制度。④实行女职工生育息工制度。⑤开辟多种渠道，妥善安置富余人员。⑥实行企业职员制度。⑦实行全员劳动合同化管理。1995 年，颁发了《全面实行劳动合同制实施方案》和《劳动合同管理办法》，大中专毕业生接收分配按“专业对口、工作需要、服从分配、适当照顾”的基本原则，实行“双向选择，择优录用”.同年 12 月，省电力工业局也出台了《关于大中专毕业生接受分配暂行管理办法》，有关规定结束了招工顶职和从社会录用技工的历史。接受的大中专毕业生，主要是电力部属和全国重点院校的毕业生。新进员工坚持“专业对口、工作需要、择优录用、适当照顾”的原则。科学的机构设置，合理的人员编制配备和恰当的结构比例，保证了 HD 公司自身的健康发展。至 2012 年 11 月，HD 公司共有大专及以上聘用制员工 487 人。

　　在这个期间，电力企业下面的政府行为和市场行为没有分开，电网的运行成本无法细致核算，如若不对电力企业进行改革，电网将永远是垄断的电企，而不是服务型的电企。有关的电力设计、修造等辅助性业务单位，应该考虑与电网企业脱钩，进行公司化改造，进入市场。

　　因此现阶段的国有企业急需大幅度电力体制调整，让市场配置资源，把政府定价和市场定价分开。让电网独家授权经营输配电业务，其他辅业全部归于市场。政府管的电网应该仅限于自然垄断环节，也就是电网的主营业务：输变电业务、配电、供电服务等等。主辅分离之后，政府才能对自然垄断的事业型单位的电网进行政府定价，这时电网每输送一度电应该收多少钱完全由政府来决策。让主业凸显，解决国有企业发展的深层次矛盾，提高国有企业的核心竞争力，有利于资源的优化配置。企业能把更多的资源和财力投入到主营业务上。员工的市场竞争意识意识也会相应大大增强，调动工作的积极性。
　　
　　3.3.1.3 主辅分离雇佣模式2002年，全国再就业工作会议提出，鼓励有条件的国有大企业在进行结构调整、重组改制和主辅分离中，利用非主业资产、闲置资产，通过多种方式来分流安置企业富余人员。随后，国务院批准五号文件《电力体制改革方案》。电力体制改革由过去“三项制度改革”、“两改一同价”,进入了“打破垄断，引入竞争，厂网分开，主辅分离”的新阶段。这次改革， 是我国电力工业史上的一次最深刻的体制变革。对于区域和省电力公司的辅业单位和多种经营企业的重组，也按照积极稳妥、先主后辅、先上后下、先易后难的原则，分阶段、分层次地进行。原网、省电力公司的“三产”和多种经营资产，由区域电网公司按国务院有关文件规定逐步剥离，或重组划入发电企业，或交由地方政府管理[19].从原主体企业分流进入改制企业的富余人员，由原主体企业与富余人员变更或解除劳动合同，并由改制企业与其变更或重新签订三年以上期限的劳动合同，变更或签订新的劳动合同应在改制企业工商登记后30天内完成。为进一步做好国有大中型企业主辅分离辅业改制分流安置富余人员工作，原国家经贸委等8部门《印发〈关于国有大中型企业主辅分离辅业改制分流安置富余人员的实施办法〉的通知》，对解除劳动关系的经济补偿标准及企业辅业资产的界定范围做了相关说明。通知指出，分流安置富余人员，是企业主辅分离辅业改制能否顺利实施的关键问题，也是关系到职工切身利益和政策性的问题。在推进主辅分离辅业改制实施的进程中，要以该通知要求及国家一系列有关国有大中型企业主辅分离辅业和分流安置富余人员的的文件为依据，积极稳妥解决好各种问题。

　　国有大中型企业辅业改制与分流安置富余人员的突出问题，主要表现在解除劳动合同自谋职业的人员，特别是实行全员劳动合同制以前参加工作的全民所有制职工解除劳动合同自谋职业者。有条件的企业，对改制企业的这批职工，在按照政府有关规定支付经济补偿金的基础上，应再适当支付一些经济补助金，或采取多种形式发放贴息贷款，鼓励职工二次创业。对分流安置到非国有企业中的富余人员，原主体企业要依法与其解除劳动合同，并支付相应的经济补偿金。理顺分流安置富余人员的劳动关系是主辅分离和辅业改制中的一个重点和难点问题，HD公司也顺应时势地在公司内部对雇佣人员进行了分流安排，规定对待富余人员：可在公司主业范围内按需求调配；竞争实行市场工资的岗位；离岗培训，考试合格后上岗；本人联系单位调离本单位；辞职或辞退。更合理的划分了企业边界，降低了交易成本，取得了更优的企业规模。

　　主辅分离优化了国有企业的资产结构，同时也相应配套了合理的产权制度，企业运行效率提高，市场竞争力加强，实现了国有资产的结构调整，企业活力显着增强，经济效益也得到很大提高。从较早实行改制的企业来看，多数都在改制当年实现了盈利，出现了良好的发展势头，有的企业还一举扭转了多年亏损的状况。有利于分流安置企业富余人员，对改制后新企业的发展，分流到改制企业的职工的稳定，社会就业水平的稳定起到很大的推动作用。能够最有效地对企业结构进行调整，将企业有限的资源集中到主业务上，调整国企的资源配置结构，减轻社会再就业的压力。

　　3.3.2 HD 电建公司外部雇佣策略变迁
　　
　　现在的企业越来越广泛地采用多元化的雇佣模式，就是在进行内部雇佣的同时，也采用外部雇佣的方式，以满足企业对人力资源的需求。外部雇佣和内部雇佣相比最大的特征是它是在组织的外部建立的各种雇用关系的过程。针对国有企业来说，目前被采用的主要形式是国企同人才代理公司或劳务输出公司合作，由人才代理公司或者劳务输出公司大规模派出符合国企要求的员工去国有企业工作，之后国有企业再依照合同给予这些派遣员工相对应的劳务费用。外部雇佣的员工只是接受合同派遣而为企业工作，此外与企业没有任何其他关系。而对于用人企业要做的只是如何发挥他们最大的潜能，更有效力地完成工作，而不需要再在人力资源管理方面投入过多的精力和耗费成本。这样，企业可以大大节省原先全部采用内部化人力资源雇佣的成本。并且避免了企业在遇到困境的时候解雇员工而带来的各项解雇成本等，以及给企业名誉上带来的损失。从冲突管理的角度分析，外部人才租赁可以缓解由于短期雇佣给雇员带来的劳资争议，帮助求职者更快地找到工作岗位。很重要的一点是，租赁公司与用人企业签订的合同带来了交易成本的下降，这对雇员和用人企业双方都很有益处。

　　随着电力体制的改革，电力施工企业走向市场，企业内部职工组织结构发生了很大变化，大批劳务工随劳务分包队伍介入到施工项目中来，逐渐成为电力建设的主要力量。

　　施工分包是指施工承包商，将其所承包工程中的专业工程或劳务作业发包给其他具有相应资质等级的分包商完成的活动。施工分包可分为专业分包和劳务分包。专业分包是指施工承包商将其所承包工程中的专业工程发包给具有相应资质等级的专业分包商完成的活动。劳务分包是指施工承包商或者专业承包商将其承包工程中的劳务作业发包给具有相应资质等级的劳务分包商完成的活动。分包商则是指公司分包各项任务的协作单位。以 HD 公司为例，外部雇佣方法的变迁，是从个体雇佣模式到团体雇佣模式再到有资质的稳定团队雇佣模式。

　　3.3.2.1 个体雇佣模式改革期初，HD 公司采用的是零散的外部个人雇佣模式，1987 年，公司开始在农村招聘一些身体素质好，有一定文化基础的青年农民作为季节性合同工，充实第一线施工力量，并制定了《关于农民合同工管理办法》。将需要发包的工作分散到不同的有相关丰富经验的人员手上，这样减少了招聘及雇员成本，缓和了对工人的管理，满足了公司对短期职位的需要。个体雇佣模式即上文所提临时性雇佣，指企业因为临时性、短期的职位空缺而采用的临时性雇佣方式，一般员工的雇佣时间短于 6 个月。这种模式是我国计划经济体制下，区别于当时的长期固定工的一种用工形式，一般是指企事业单位临时聘用的短期工人，也包含事业单位、国有企业里的非在编人员。当企业内部出现临时性岗位空缺时，使用临时性短期雇员能够有效避免从内部临时借调员工或仓促雇佣潜在冗余雇员的难题。

　　然而对企业而言，雇用临时工看似减少了用工成本，但每雇用一次临时工，就意味着需要从头开始培训，无形中却增加了培训成本。加上临时工多数都是非熟练工，难以保证工作质量，对企业长久发展显然不利。而且用人单位在需要长期使用的工种岗位上大量招收不签合同的“临时工”,导致了劳动关系的不规范，尤其是双方权利义务的不明确，这不仅会导致劳动纠纷的增多，而且必然给劳动争议的处理增添了难度，管理起来相对混乱，法律赋予劳动者的合法权益也得不到应有的保障，既严重挫伤了劳动者的积极性，也影响了企业、社会的稳定。

　　3.3.2.2 团体雇佣模式从 1986 年 8 月起，HD 公司试着将劳务作业等发包给团体操作，开始执行公司《有关“民工、农民合同工划归实业公司管理”的决议》。决议规定：凡是来公司承包工程或进行劳务配合的民工、农民合同工（农技工）都必须由使用单位牵头，与实业公司签订用工合同，并对民工队伍进行安全资质审查，对农民合同工（农技工）进行身体检查，不合格者清退。1991 年，《关于加强工程劳务分包管理有关问题的通知》，强调各项目部（分公司）在实施劳务分包合同时，检查督促劳动报酬的按时足额支付，不发生拖欠农民工工资事件。1992 年 12 月，按《劳动合同法》的规定，公司对辅助性生产岗位的临时用工全部采用了劳务派遣的用工方式，公司的主业岗位共有 234 人与红海劳务派遣公司签订劳动合同，与公司签订《上岗协议书》。同时，主业岗位还有 66 名退休返聘人员与公司签订《聘用协议》。劳务派遣最典型的特征是用工单位和被派遣劳动者只有劳务关系，被派遣劳动者只与劳动派遣公司签订合同。劳务派遣采用公司化的管理模式，满足了单位效率最大化和成本最小化的需要，降低了企业的生产成本和人事管理成本，有利于提高企业的经济效益和管理效率，通过劳务派遣，用人单位的信息搜寻成本、治理成本和培训成本降低了很多。企业只需将用人的条件向派遣机构提出来就行，具体的招聘、管理和培训工作都由派遣机构负责完成。我国《劳动合同法》第五十七条有规定：“劳务派遣单位应当依照公司法的有关规定设立，注册资本不得少于五十万元。”除了对劳务派遣单位组织形式以及最低注册资本进行规定外，法律对设立条件并没有做出更多更明确的规定。

　　由于劳务派遣单位设立条件不严格、监管制度不完善，目前劳务派遣市场鱼龙混杂，劳务派遣单位数量众多，组织形式多种多样，从正规的有限公司到个体组织都有，很大部分劳务派遣单位资金少、承担责任的能力差，给劳动纠纷解决带来很大的隐患。而在新劳动合同法通过后，更多劳动部门下属的劳务派遣公司应运而生，有的派遣机构运作起来和中介没什么区别，办公设备和条件极其简陋，办事人员数量严重不足，从业人员整体素质差，能力水平参差不齐。因此 HD 公司此时开始试着响应国家号召，制定严格的劳务派遣单位的准入门槛。

　　3.3.2.3 有资质的稳定团队雇佣模式2001 年建设部颁布《建筑业企业资质管理规定》，要求获得施工总承包资质的企业，可以对工程实行施工总承包或者对主体工程实行施工承包。承担施工总承包的企业可以对所承接的工程全部自行施工，也可以将非主体工程或者劳务作业分包给具有相应专业承包资质或者劳务分包资质的其他建筑业企业。获得专业承包资质的企业，可以承接施工总承包企业分包的专业工程或者建设单位按照规定发包的专业工程。专业承包企业可以对所承接的工程自行施工，也可以将劳务作业分包给具有相应劳务分包资质的劳务分包企业。为依法规范公司工程施工分包活动，加强电网工程施工分包全过程管理，规范施工分包管理流程，强化分包工程施工安全和管理，杜绝电网工程施工的安全和质量事故发生，HD 公司对于第三方分包商的要求越来越高，要求其具有一定的资质和规范的管理模式，于是开始寻求有资质的稳定团队，以便最大程度上节约交易成本，提升工作效率。公司内部因此制订了一套严格的考核方法。

　　公司要求分包商的资质基本要求须达到以下五点：①分包商施工资质必须符合国家建筑业企业资质管理的相关规定。②必须建立健全施工安全、质量管理体系，具有从事类似工程经验、业绩的施工管理人员和技术人员。③近三年内所承包的工程未发生较大人身伤亡事故和重大质量事故，近一年内未发生人身死亡事故和质量事故。④具有与分包工程相适应的注册资金，具有良好的财务状况和商业信誉。⑤未处于被责令停业、投标资格被取消或者资产被接管、冻结或破产状态，未列入国网公司系统“黑名单”,未涉及重大诉讼。严禁选择借用资质、挂靠的分包队参加项目施工。除此之外，劳务分包商还有特别的的资质要求：①土建工程必须具备国家有关主管部门颁发的建筑业企业资质。②承担 330 千伏及以上输变电工程安装施工（指变电安装、线路组塔、线路架线，下同）的劳务分包商应具有电力工程施工总承包或送变电工程专业承包二级及以上资质。③承担 330 千伏以下输变电工程安装施工的劳务分包商应具有电力工程施工总承包或送变电工程专业承包相应的资质。另外，从事输变电工程安装作业的分包商必须同时具有国家电力监管委员会颁发的承装（修、试）电力设施许可证，具体要求按照《承装（修、试）电力设施许可证管理办法》和国家电监会及其派出机构的规定执行。

　　分包队伍骨干人员也有严格审查要求，分包队项目负责人对该项目承担一切法律责任。合格分包商资格审查每年必须进行两次。按规定允许进行专业分包的非主体工程，专业分包商的资质必须具有国家有关主管部门颁发的满足所分包工程专业和规模施工要求的资质，委派的项目经理应有同类工程的施工业绩。为了节约成本，加强管理，同一个项目工程使用分包队数量也要符合要求，如线路工程和变电工程就有不同的数量要求。施工分包合同，应明确专业分包和劳务分包的工程范围或不得分包的专业工程，明确施工分包安全质量管理责任。专业分包商对所承担的施工项目必须编制施工方案和安全施工措施，大型独立施工项目应编制施工组织设计和安全施工方案。分包商应当依据分包合同的约定，组织分包工程的施工，并对分包工程的质量、安全、进度和费用实施有效控制。

　　同时，根据国家电网公司电网建设工程施工分包管理办法的规定，施工承包企业是电网建设工程施工分包管理的责任主体，应负责对分包工程的施工全过程进行有效控制，确保分包工程的安全、质量和标准工艺符合有关规定。国家电网所属施工企业应建立健全施工分包管理体系，建立分包商资质审查、现场准入、教育培训、动态考核、资信评价等分包管理制度。HD 公司施工分包活动是按照“统一管理、分级负责、规范流程、资信评价”的原则开展施工分包管理工作的，公司内部也专门制订了一套施工分包管理办法，安全监察质量部、工程部等公司内各部门对分包队伍均负有相应管理职责。工程开始建造时，部门分包管理的督查内容有：分包方式、分包商资质、分包合同、安全协议签订、分包作业组织、分包人员到岗到位、证件的有效性和合规性、分包安全质量管理体系等。
　　
　　分公司及项目部应督促专业分包商，按照规定办理和执行安全施工作业票，并监督实施。项目部对专业分包商的施工技术、安全措施、应急救援、风险预控实施全过程管理，对于超过一定规模的危险性较大的分部分项工程应报公司，由公司组织召开施工方案专题论证会进行审核。公司将在年度合格分包商名册中，择优选择一批具有良好施工能力、业绩、财务状况以及合作诚信度较好的施工分包商中的分包队作为核心分包队，进行在册管理、动态考核。凡发现存在主体工程进行专业分包、分包工程转包和违规分包、劳务分包商未自行完成所承包的任务、分包商超资质、超范围、超能力承揽工程，以及采用资质借用、多家挂靠等手段取得分包商资格等严重违反规定的情况，一律坚决取缔，并追究相关人员的责任。分包工程发生质量安全事故，执行国家有关法律法规和公司有关事故调查处理规定。专业分包工程施工结束后，施工承包商应进行三级验收，监理项目部组织初检，验收中发现的质量问题或缺陷由施工项目部督促分包商整改，监理项目部复验。