物资采购流程优化原则与方案

　　第3章 大唐风力发电公司物资采购流程优化设计

　　大唐风力发电公司的采购流程属于企业内部供应链的采购流程，要与供应商建立良好的战略合作伙伴关系，还要及时满足需求部门的物资需求，实现采购工作的效率、成本、质量、规范。以此为目的，进行流程优化。

　　3.1 物资采购流程优化原则

　　根据大唐风力发电公司采购流程中出现的问题，可以发现公司的采购管理工作没有形成系统的管理模式，在整个采购流程中关存在着许多没有价值的活动环节。随着风力发电的不断发展，在企业内部供应链管理中，采购物资的成本、质量、到货及时率、服务效果成为衡量企业核心竞争力的主要标准。通过采购部门的合理采购降低采购成本，提高采购效率，保证采购质量，实现整体供应链效益最大化已经成为了企业发展的重点。从供应商选择、采购流程优化、信息系统应用、信息技术引入等方面进行企业采购流程优化设计，配合实现企业的战略目标，完成企业现有采购流程向供应链管理下的新兴采购流程的转变。针对目前采购流程中存在的问题，结合战略型原则、系统性原则、协调性原则、简洁性原则和信息化原则对现有采购流程进行优化。

　　3.1.1 战略性原则

　　采购流程的优化必须有战略性，需要与企业的战略发展目标相符，考虑供应链整体优化的同时将采购流程的优化放在最重要的位置上。保证每个采购环节要配合的相关部门的工作流程简化，不浪费时间，部门间的配合既要能协调，又能够形成统一的指挥。采购和供应链的设计和优化，可以通公司产品规划和市场规划保持一致。公司始终要不断发展，所设计的采购流程应当具有柔性，具备自适应能力和修补能力，能够根据市场的环境来进行调整和优化。

　　3.1.2 系统性原则

　　采购流程只是供应链整体流程中的一个环节，当对采购流程进行优化的过程中，应充分考虑到对其他流程的影响，不能够只是头痛医痛，脚痛医脚，这样只能解决眼前的问题，随着企业的发展会接连不断的出现新问题，问题无法得到根治。流程优化过程不仅需要考虑企业的现状，还需要考虑到与各部门或与外界的配合。充分考虑供应链整个流程与参与部门的影响，以实现供应链效益最大化为目标，对采购流程进行合理优化。

　　3.1.3 协调性原则一方面，与优秀供应商建立长久的战略伙伴关系，不仅可以保障采购物资的质量，也可以达到降低采购成本的目标，采购企业和供应商可以实现双赢。另一方面，采购环节涉及到需求部门、计划部门、仓储物流部门、财务部门等众多部门，所以必须与其他部门进行良好的协同工作，保证采购工作的顺利完成，提高采购工作完成效率。

　　3.1.4 简洁性原则

　　为了提高采购效率，删除文件传递等没有增值作用的活动，简化信息沟通等重复活动，整合分解后的各项流程活动，引入计算机化等自动化手段，实现缩短采购流程，提高采购反应速度，将采购人员从繁杂的事务性工作中解脱出来，考虑如何实现最优采购效果。

　　3.1.5 信息化原则

　　随着计算机技术和供应链理论的不断发展，将信息化引入供应链管理过程已经成为了帮助企业提高工作效率的重要方式。在企业内部引入信息系统可以规范采购活动流程，形成统一的标准过程，降低采购活动的自由度。并且信息系统可以对各种基础数据进行收集，无论是采购流程各环节所用时间，还是各物资采购专责人员采购数量，或是库存物资的现有数量、规格、所属项目编号。通过这一功能，管理人员可以发现现有采购流程中存在的不足，并且获得所需要的汇总数据，物资采购专责人员可以随时获取最新的库存信息，并根据现有库存做出最合理的采购方案。

　　3.2 物资采购流程优化方案

　　基于风力发电事业目前的发展趋势和大唐风力发电有限公司的发展战略，以及公司目前的采购现状，根据系统性原则、战略性原则、协调性原则、简洁化原则和信息化原则对公司现有采购环节中出现的问题进行改善优化。

　　3.2.1 意识提高方案

　　意识是行为的指挥棒，因此若要改变公司物资采购管理过程中存在的问题，关键是要改变包括管理人员和普通员工在内的公司员工的思想意识。根据上一章内容的分析，公司在意识方面存在的问题主要包括重营销，轻采购、缺少长远的战略眼光，没有形成良好的供应商关系管理模式和没有供应链整体利益最大化的公司管理意识三个方面。下面分别针对每一种意识的不足和缺失提出相应的改善意见。针对公司整体重营销，轻采购的这一问题，公司需要从三个途径进行改善。

　　第一个途径是公司召开先进经验分享会，分析公司目前由于缺少对采购管理的重视导致的问题，分享由于重视采购管理而促进公司节约大量成本实现利润大幅上涨的案例，并且根据这一方法模拟公司重视采购管理后可节约的成本和增加的利润，实现对员工深层意识的改变。第二个途径是定期组织会议活动，讨论降低采购成本的合理方案，并且定期对各种方案进行合理的分析与评定，选出能够降低采购成本且能保证产品质量的方案，并且进行大力推广与落实。第三个途径就是制定相应的激励措施，从保证产品质量的前提下节约的采购成本中提取一部分作为奖金，奖励给节约采购成本的部门，激励员工们合理的节约采购成本，提高对采购管理的重视程度。

　　针对公司缺少长远战略眼光这一问题，公司的高层要进行高度的重视。公司高层的战略高度也就决定了公司的战略高度，因此若要改善这一问题，首先公司高层就要多了解经济环境、政治环境等大环境的变化，判断本行业在未来的发展趋势，明确与其他竞争对手相比本公司的竞争优势与劣势，如何扬长避短，提高战略眼光高度和远度。除了公司高层要进行相应的改善外，公司内部也需要营造一种良好氛围，鼓励员工们提出自己对各项工作的意见和改善方法。并且公司还需要对已经缺失的管理内容进行弥补，比如设置专门的供应商关系管理岗位，负责与供应商建立长远的战略合作伙伴关系，实现双方的互惠互利。

　　针对公司没有形成供应链整体利益最大化的公司管理意识这一问题，公司需要积极倡导供应链管理整体整体利益最大化的观念，组织供应链上的各个部门分别研究各自在供应链中的作用，完成自身任务的同时协调上下游部门间的工作，明确供应链整体利益最大化为终极目标。并且改变原有的激励政策，变以各部门绩效为考核标准的考核办法为以供应链整体绩效为考核标准的考核办法，供应链上所有员工的奖金都是和供应链整体的利益挂钩，提高供应链上各部门员工的工作积极性。

　　3.2.2 物资需求管理优化方案

　　审批环节多，流程复杂，造成审批时间长。需求申请计划表需要经过需求单位主管审核、相关专业部门审核、计划部主任审核、需求单位主管副总经理审查、主管计划副总经理审查、总经理审批等一系列审批流程。复杂的审批流程出现的原因有二。首先，企业领导为了能够随之掌控物资需求情况，规避管理失控的风险，增加了批复环节。其次，企业领导对下属的工作能力不放心，要通过自己的经验进行判断。繁多的批复环节，导致物资采购专责人员的工作效率下降，中层管理人员的审核工作量增加，企业领导的业务性工作时间增加，难以集中精力完成战略性和指导性工作。

　　针对优化前的物资需求管理流程，应用 ESIA 的方法进行如下分析：

　　根据上表的 ASME 分析，可以发现物资需求管理流程存在着很多的非增值环节，大多数的时间主要是浪费在对申请单的审核环节中，在需求单位承办人员发起申请的增值环节中缺少对流程效率的有效控制，浪费了大量时间，导致物资需求管理流程运行效率低下，延长了物资采购周期。

　　为了解决以上问题，本文采用 ESIA 方法对物资需求管理流程进行优化。

　　（1） 在该流程中存在着大量的非增值环节，主要是申请单审核环节，通过了解可以发现，这一过程中的环节都是必要环节，不可以清除。

　　（2） 总经理审批，对于高层的审批环境应该按照采购物资进度的不同，进行按级授权，保证高层主要负责采购金额大的物资申请单的审批工作，避免高层从事大量的金额小、采购频繁物资的申请单审批工作，提高高层的工作效率。为了解决部分领导对下属工作不放心的问题，可以将自身经验编写成规则或指导意见指导下属工作，从而保障决策点减少后，审批工作的高质量完成。

　　（3） 针对相关专业部门审核和计划部主任审核两个环节，可以同时进行相关专业部门审核和计划部主任审核两个环节，变串行工作为并行工作，节省申请单的审批时间，提高审批工作的效率。需求单位主管副总经理审查和主管计划副总经理审查类似于相关专业部门审核和计划部主任审核两个环节，变串行为并行。

　　（4） 针对需求申请计划表回退问题，需要加强物料编码的系统性建设并且制定填报物资需求申请单的规范性文件。

　　需求申请计划表填报不合理或不准确导致需求申请计划表回退，造成时间浪费和进度延缓主要有以下两方面原因。一方面，由于企业内部没有对物料进行系统的编码，并且各供应商对于同一物资的名称存在着不一致的情况，导致需求申请计划表填报后，物资采购专责人员不能明确到底采购哪种物资。另一方面，需求申请计划表的填报缺少指导性规范，在需求申请计划表填报过程中没有对不同物资采购质量的要求规范与物资价格规范，导致需求部门人工在填报需求申请计划表审核存在着一定的自由度，填报的需求申请计划表不合理。

　　针对缺少系统的物料编码的问题，企业应该组织供应商对同种类型同类规格的物资进行标准化编码，形成标准化物料编码手册，并将物料编码手册的具体内容在电子平台上进行共享，需求部门人员和采购人员可以随时进行查询，保证需求申请计划表的填报标准性，避免出现物资采购专责人员无法根据采购需求申请计划表采购正确物资的情况出现。

　　针对需求申请计划表填报缺少规范的问题，企业可以根据项目重要性级别以及产能等具体情况，对需求物资的产品价格与产品质量提出要求。实现不同工程项目所需采购物资的最优性价比，减少由于需求申请计划表填报不合理而出现的需求申请计划表回退情况。

　　优化后的物资需求管理流程如图 3.1.

　　3.2.3 物资采购管理优化方案

　　在物资采购环节不存在流程上的冗余，这一环节的问题主要体现在物资采购专责人员工作繁多、工作量大，分散了采购人员的精力，降低了其完成采购任务的效果和物资采购专责人员采购物资种类多，专业性不强两个方面。首先为了解决第一个问题，根据信息化原则，为物资采购专责人员提供大量的信息系统支撑功能。将需要反复沟通和确认的工作在信息系统和办公系统中进行固化，作为辅助功能，减少物资采购专责人员反复沟通的时间。信息系统对物资采购专责人员的各项工作的支撑功能如表 3.2.

　　针对物资采购专责人员采购物资种类多，专业性不强的问题，运用线性规划的方法，细分每一个采购员的职责，提高专业性。对物资采购专责人员采购不同物资的采购时长进行统计分析，以每人分配一种物资按采购物资种类为约束条件，采购总时间最短为目标进行线性规划分析，根据得出的最优分配方式，将每种物资分别分配给每一位物资采购专责人员，加强物资采购专责人员对本人负责采购物资的了解程度，增强采购工作完成的专业性。

　　物资采购时间的统计表如表 3.3.

　　由于合同谈判专业性工作完成水平不高，可以将谈判等专业性特别强的工作分出来，由谈判水平高的专人负责，提高谈判效率和谈判质量。也可以降低其他物资采购专责人员的工作压力。

　　针对急用备件物资，建立快速采购通道。针对这一问题本文采用 ECRS 分析法对原有采购流程进行优化，从而建立起急用备件物资的快速采购通道。ECRS分析法中的 E 代表取消，是指取消流程中不必要的步骤；C 代表合并，是指当工作活动不能够取消时与其他的工作活动尽心合并；R 代表重排，是指对所有的工作活动的顺序进行重新的排列；S 代表简化，是指对冗余的步骤或者工作内容进行简化。下面具体针对原有采购流程应用这一方法，建立快速采购通道。

　　需求单位网上填写物资需求计划表是一个必须进行的工作活动，不能进行变动。针对需求单位领导网上审核、公司主管副总经理网上审查和公司总经理签字审批这三个活动都是一个性质的审核活动，因此需要取消（E）需求单位领导网上审核的工作活动，将公司主管副总经理网上审查和公司总经理签字合并（C）为公司总经理网上审核并且签字一个工作活动。变决策点为知情点，将物资审核批准信息在平台上共享，实现需求申请单审批和部门领导知情的并行完成。将是否为应该招标，但因特殊情况无法进行招标的物资和公司招标领导小组审核批准两个活动简化（S）为选定预先选择好的战略合作供应商。最后将所有工作活动进行重排（R）变为图 3.2.

　　3.2.4 出入库管理优化方案

　　（1）去纸化

　　纸质化应用过多，工作效率低下。在出入库流程中进行去纸化，不再进行出入库单的签字手续流程。通过在信息系统中建设出入库管理模块，通过电子系统完成出入库的会签流程。减少手续传递时间，保证手续的准确性与可查询性。

　　（2）系统化物料编码

　　物资摆放混乱，查找困难。通过与供应商协作对物资进行系统的编码，根据物料编码与项目属性形成仓库物资摆放规则，从而实现入库物资的合理摆放，保证在出库调库过程中能够及时找到某一项目所使用的物资，完成发货。

　　（3）库存信息共享

　　仓库信息难以实时查询，信息共享度低。在出入库信息系统管理模块中加入对仓库信息的管理，完成物料编码，条形码和射频技术的建设与应用后，实现信息的动态传输。通过信息系统在各个有需求的部门进行信息共享。仓库信息可以进行实时查询后，物资采购专责人员可以根据每种物料具体的库存情况，制定合理的采购计划，完成物资采购工作。减少库存，增强资金流动性。

　　3.2.5 供应商管理优化方案

　　针对供应商管理的优化方案，采用对标法进行优化。对标法是指将公司的产品、服务和管理流程等方面与在这些方面表现特别出色的企业进行对比，根据对比明确公司在各个方面存在的问题，以及要改进的方向。本文选择的供应商管理的队标企业为亨氏公司，亨氏公司作为一家食品公司供应商管理做的非常好。亨氏公司主要通过培养战略供应商，降低供应商总数的方法提高了公司内部协同度，也加强了和供应商的紧密度，实现了公司与供应商共同成长这一目标。通过建立供应商分类定位标准、供应商信息的信息系统化管理，精确细化的供应商量化评级制度和有效的供应商激励机制，以最优的采购成本获得最符合公司要求的物资。战略性地选择和发展供应商，建立“合作共赢、共同发展”的长期合作关系，为最终形成安全、稳定、高效的一流供应链服务。

　　（1）供应商的分类定位

　　大唐公司目前的供应商包括制造商和贸易商，并未形成针对性的分类。本文根据供应商的供应风险和供应商对物资的贡献度将供应商分为了战略供应商、伙伴供应商、普通供应商和特殊供应商。

　　战略供应商是为公司提供战略物资供应的供应商，此类供应商由于掌握关键技术，因此数量较少，对公司影响巨大，比如发电设备供应商。公司对于此类供应商提供物资的成本具有很强的依赖性。针对此类供应商需要建立战略合作伙伴关系，采取双赢策略，实现风险共担，成功共享。

　　伙伴供应商提供杠杆类物资，此类供应商数量较多，竞争激烈，占公司的采购份额也较大，因此公司对于此类物资具有较强的成本依赖性。公司需要和伙伴供应商建立起信息共享的机制，形成长期合作的伙伴关系，降低采购成本，保证产品质量。

　　普通供应商提供一般类的物资，占公司采购份额小，供应市场充足，产品竞争非常激烈。针对此类供应商需要建立普通的合作关系，尽量避免更换供应商。瓶颈供应商提供具有一定市场垄断性的产品，其潜在的可替代供应商非常少，容易造成供货短缺。针对此类供应商，需要与其建立起长期且稳定的合作关系，保证物资供货的可靠性。

　　（2）供应商信息系统化管理

　　公司信息部需要将供应商信息管理模块加入到公司的信息管理系统中，实现以下几点功能。第一点，将完成供应商准入流程的供应商信息录入供应商基础信息库中。第二点，将每次与供应商的交易记录及相应的物资和服务评价录入信息系统。第三点，建立对供应商的定期评分表，实现对供应商的评估。第四点，根据供应商评估结果，对供应商采取相应的激励机制或惩罚机制，提高供应商的服务积极性。

　　（3）供应商量化评级制度

　　供应商考核方法包括调查问卷、产品检测、厂验等手段，定性与定量相结合的方式进行。供应商考核频率可以分为以下三种。第一种是综合评估，定期（年度或半年度）执行，按照产品对各个供应商考核期内的表现进行全面综合评价，形成供应商绩效成绩；第二种是项目评估，主要针对重点项目或合同，以合同或项目为单位，在项目实施或合同履行到一定周期后，对供应商的表现进行评价，以及时发现问题，并为综合评估积累依据；第三种是专项评估，为满足特定时期为特定管理目的而组织的供应商绩效评估，以及为满足外部监管单位要求随机性组织的绩效评估活动。

　　供应商考核指标分为货物、工程、服务三大类指标。具体考核指标、评分标准等由供应商归口管理部门根据实际需要会相关部门确定后实施。 考核结束后对供应商考核结果形成评估报告并予公布。供应商考核结果应用于供应商选择、分级、优化。

　　供应商分级及优化，供应商分级基于公司采购目录的各种产品在全公司范围内进行。同一供应商如提供不同产品，则按各个产品类别分别定级。根据供应商考核结果，签约供应商级别分为 A 级（优秀）、B 级（良好）、C 级（合格）、D级（不合格）。各级供应商基本条件如表 3.5.

　　（5） 供应商激励机制

　　依据供应商考核结果，由供应商归口管理部门牵头按照产品、供应商明确后续改进重点并执行激励措施与惩罚措施。供应商归口管理部门负责牵头与供应商就发展计划进行交流沟通并落实。原则上，每年与每个供应商至少交流一次。供应商分类不同，交流的频率、层次、形式可根据工作需要灵活确定。C 级以上供应商有权继续参加公司相关产品采购活动。D 级供应商不得参与公司下一年度的采购活动。

　　激励措施：供应商的激励措施主要可以分为项目开发激励、合同激励、价格激励和荣誉激励。项目开发激励是指，让供应商参与到公司工程项目的调研与设计等工作，使得供应商成为企业建设的一员，增加供应商与企业交流的机会，形成激励。合同激励是指，在质量和价格相差不大的前提下，给优秀供应商更多的合同。价格激励是指给予供应商合理的产品价格，避免低价降低供应商积极性，保证供应商一定的获利空间。荣誉激励是指，各年末对优秀供应商进行表彰，并给其颁发荣誉证书，进行荣誉激励。

　　惩罚措施：原则上，将开标后擅自撤销投标，影响招标工作继续进行的或者与其他供应商恶意串通的有关供应商应列入公司供应商黑名单，3-5 年内禁止参与公司任何产品采购活动。

　　3.2.6 信息系统管理优化方案

　　信息系统功能不完善，无法支持内部信息共享。大唐风力发电公司针对这一情况，可以基于公司的发展战略和公司现状，制定信息系统建设计划。这套信息系统建设计划应该包括需求计划管理平台、电子采购与招投标平台、供应商管理平台和仓储管理平台四方面功能的建设，解决需求填报与采购流程不规范，供应商产品质量信息和供应商评估信息难以查询和库存物资信息难以查询的问题。

　　需求计划管理平台。通过建设需求计划管理平台实现需求与采购的相互关联，前后追溯，系统跟踪采购需求的处理进度。根据系统固化的模型，完成需求计划申请表的填报，物料类型和规格等信息直接通过物料编码进行选择，与仓储管理系统进行连接，随时获取最新的库存信息，对需求申请计划表进行库存过滤，决定是否进行采购并且确定采购数量。从而提高需求计划的执行效率，并且提升后续的采购工作质量，降低库存水平。

　　电子采购与招投标平台。通过建立电子采购与招投标平台，将供应商选择环节在信息系统中固化，规范供应商选择行为，为实现采购的操作规范提供了技术支撑手段，为采购工作提供信息化支撑，使采购工作做到“业务公开，过程受控，全程在案，永久追溯”,即采购业务的全流程线上操作，杜绝人为因素的干扰，确保招投标过程的“公开、公证、公平”;实现对招标文件发售时间、投标截止周期、开标时间、投标人数、公示期等关键法律法规结点的信息化控制，在保证采购规范性的同时简化操作，提高采购效率；通过信息化系统加强规则校验，实现全过程监控，有效推动招投标全流程的规范化、业务操作规则和文档模版的标准化，完成业务过程和结果的全记录；实现纪检事中、事后过程监察以及全流程业务数据的电子化归档，历史数据的留痕存档，确保采购信息的永久追溯。

　　供应商管理平台。建立统一的供应商门户，完善供应商管理功能，实现供应商全生命周期管理，加强供应商认证、准入管理，更有效地评估和管理供应商绩效。与电子招投标系统整合，完善供应商管理体系，使供应商管理更加集约化，科学化。统一管理供应商数据，提高供应商评估数据的可信度，应用评估结果指导招标采购。建立供应商管理模块，供应商在公司供应商管理模块/现场进行注册登记，注册登记的基本信息包括基本信息：供应商名称、住所、法定代表人姓名、注册资本、公司类型、经营范围、成立日期等；资质资料：营业执照、税务登记证、组织机构代码证、银行开户许可证、特种行业经营许可证等；产品信息：

　　包括产品及其年产能、交货期、市场分布与份额；业绩信息：自申请日起近三年主要业绩。供应商归口管理部门可根据实际需要通过工厂验收、产品检测等方式确认供应商的供货能力及产品性能。供应商归口管理部门负责组织相关部门对供应商认证信息进行审核，并将通过审核的供应商存入公司潜在供应商信息库，建立潜在供应商档案。

　　仓储管理平台。通过需求计划、补货情况、领用情况、采购订单和运输配送等信息进行集成，及时地反映公司仓库利用情况及库存物资数量等信息，为物资采购专责人员决定采购计划提供最新的库存情况信息，为仓库成本效益分析人员提供基础的数据和信息，为管理层对仓储物流策略的制定提供依据。