华谊兄弟内部资源分析

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　　【题目】华谊兄弟公司产业链发展规划探析
　　【第一章】华谊产业链发展战略问题探究引言
　　【第二章】战略管理及产业链文献综述
　　【3.1】华谊兄弟公司外部环境分析
　　【3.2】华谊兄弟波特五力分析
　　【3.3】华谊兄弟内部资源分析
　　【4.1】华谊兄弟产业链发展战略存在的问题
　　【4.2】华谊兄弟产业链建设问题的成因分析
　　【第五章】华谊兄弟全产业链优化设计和实施
　　【结论/参考文献】华谊兄弟产业链战略调整研究结论与参考文献

　　（四）华谊兄弟内部资源分析

　　1、优势

　　（1）品牌优势

　　1994 年，王忠军、王忠磊兄弟创立了华谊兄弟公司，以投拍冯小刚导演的贺岁片而声名鹊起、广为人知。随后，华谊兄弟全面出击传媒产业，投资和拍摄了大量影视剧作品，设立艺人经纪公司"华谊兄弟时代文化经纪有限公司",网罗了大量国内一线明星，同时，公司在音乐和娱乐营销等领域也有所涉猎，并且取得了不错的成绩。

　　2009 年 9 月，中国证监会批准了华谊兄弟的上市申请，公司进入创业板，成为第一家上市的民营影视制作公司。公司的品牌形象和含金量得到了进一步的提升和强化。华谊兄弟在持续强化自身品牌战略的同时也在利用自身品牌的优势。通过运营"华谊兄弟"这一品牌，得到版权质押和融资的机会，在公司前期资金不足的情况下，成功获得了投拍影视剧所需的资金。例如，《唐山大地震》、《集结号》等电影作品；《我的团长我的团》、《望族》电视剧作品等。

　　通过上述影视剧作品融资的成功，可以看出，在早期版权评估体系尚不完善的情况下，各家银行和融资机构敢于向华谊兄弟贷出巨额款项，帮助其完成了大量的影视剧作品的制作，打造了国内一流的影视剧制作平台。可以想见，如果不是华谊兄弟过硬的制作水平和实力，先期已经取得的成绩和"华谊兄弟"这块金字招牌，试问有哪一家银行或是融资机构能够把大量的资金源源不断地投入给华谊兄弟？华谊兄弟又怎么可能有今天的江湖地位和辉煌成就？所以，品牌战略的成功是双向的，而不是单向的，华谊兄弟通过品牌的运营，成功取得了双赢的局面。

　　（2）产业链优势

　　华谊兄弟是目前国内唯一一家将影视娱乐、品牌授权及实景娱乐和互联网娱乐三大业务板块实现初步建立了完整产业链的综合传媒娱乐企业，拥有大量影视剧、艺人以及传媒娱乐相关资源。

　　在公司的运营平台下，影视剧制作、艺人经纪、品牌授权及实景娱乐和互联网娱乐三大业务的衍生发展，游戏、粉丝社区等娱乐通道的进一步拓展之间形成了一定的协同效应。一方面，影视娱乐板块能够为公司贡献优质的原创内容，不断丰富公司的知识产权库。另一方面，品牌授权及实景娱乐板块、互联网娱乐板块的快速发展不但能够为公司的原创内容提供流转最大化和价值最大化的可能，也可以根据线下、线上用户的需求反哺影视娱乐板块，三大板块互惠互利、互为促进。

　　（3）运营体系的优势

　　华谊兄弟是目前国内唯一一家将电影、电视和艺人经纪三大业务板块实现有效整合的传媒企业，是业内产业链最完整、影视资源最丰富的公司之一。通过多年的丰富实践，其将国外传媒产业成熟先进的管理理念与中国传媒产业的运作特点及现状相结合，在公司统一平台的整体运作下，电影、电视剧的制作、发行业务与艺人经纪业务形成了显著的协同效应。同时，公司也已经开始着手投资开发影院、电影城、影视基地，逐渐进入影院管理和文化旅游领域，进一步扩大和完善了公司的产业链。公司通过贯穿始终并行之有效的财务管理、组织管理、创作管理（服务管理）、营销管理和人才管理等管理措施来确保各业务模块在具有一定管理弹性的基础上得以标准化运作，进而保证整个业务运作体系的规范化和高效率。

　　（4）专业人才的优势

　　公司目前有雄厚的专业人才储备：影视业经营管理团队中包括有经验懂管理和运营的王忠军、王忠磊等；创作人才团队中冯小刚、张国立、顾长卫等人在国内水平鲜有人能及；签约艺人团队里的姚晨、 AngelaBaby、冯绍峰、张涵予等更是票房的保证。

　　（5）合作伙伴的优势

　　经过 20 余年的发展，公司在行业内外聚集了较多长期稳定、实力强大的战略合作伙伴，除了传媒产业内相关公司外，与阿里巴巴、腾讯、平安保险等互联巨头和金融巨头达成了战略合作伙伴，为今后的发展奠定了基础。

　　2、劣势

　　（1）商业大片收入波动大

　　华谊兄弟多年来坚持商业大片高投入、高回报的模式，虽然取得了很大的成绩，但是由于商业大片运营的特殊性和资金量的限制，作品年产量无法得到快速提升，因为也是公司电影业务受到了影响，无法稳步提升这方面的业绩。例如，公司在 2012 年上映的《一九四二》票房仅收 3.7 亿，对比 2.2 亿的制作成本和 3000万的宣发，2.5 亿的总投资，按票房分账华谊仅收回 1.5 亿，亏损达 1 亿，导致在此期间华谊股价连续暴跌，市值蒸发数亿。公司在募集资金进行电影及电视剧投入，特别是大制作影片时需面对相应的市场压力，不能排除因市场反映等原因而未能达到预期，以致票房收入不能实现预期投资收益的风险。

　　（2）终端市场掌控乏力

　　在 2013 年全国票房收入占比中，万达电影院线、金逸影视、广东大地电影院线、中影影院投资、横店院线位列前五名。虽然华谊院线已经在全国建立起 15家影院，但公司自身的放映渠道仍然较为薄弱，其排片比例对其它院线的依赖度较强，在终端市场的掌控上较为乏力，在片方与院线分成比例方面的话语权仍然处于劣势。

　　（3）后期制作水平较低

　　华谊兄弟作为国内大型的影视公司，拥有丰富的电影、电视剧资源，但其后期制作能力不足，由其公司出品的《风声》、《画皮 2》、《唐山大地震》、《非诚勿扰》、《狄仁杰之通天帝国》、《一九四二》等高成本影片均采取了外包方式进行后期制作。虽然其自身拥有影艺文化传媒中心、数字图像技术有限公司等下属公司或业务部门，但其制作水平仍处于整个行业的较低层次，与公司整体的能力及战略规划不符，不利于公司的长远发展。

　　（4）过度依赖冯小刚团队

　　作为中国早期进军传媒娱乐行业的企业，华谊兄弟依靠投资冯小刚的贺岁片起家，但其近年依然过度依赖冯小刚作品及其招牌效应。在前期，冯小刚工作室出品的《集结号》和《非诚勿扰》两部影片累计实现了票房分账收入 18896 万元，约占当期公司电影业务收入的 40%和总营业收入的 18%.2012 年由于冯小刚导演的电影《一九四二》票房遇冷，导致公司 2012 年营业收入明显不如预期。2013年在冯小刚作品《私人订制》上映前夕，由于观影人影评不佳，致使华谊股价逼近跌停。同样于 2013 年，华谊以冯小刚经典电影场景为建筑规划元素在海口观澜湖度假区建立"冯小刚电影公社",这样单以冯氏电影招牌修建主体公园的行为其盈利性也遭到业内人士的质疑。

　　（5）影视衍生品开发不足

　　华谊兄弟近年来共拍摄近百部电影及电视剧，其中不乏影响力较为突出的作品，但公司除了作品本身之外，并未重视将与其相关的文字作品、音乐作品、摄影作品、道具、场景、情节用以有效的开发和授权，衍生出玩偶、服饰、游戏等不同的商业产品，从而没能将知识产权同相应的衍生品结合起来。这一方面使得电影电视的衍生品盗版层出不穷、粗制滥造；另一方面，企业也未能保障自身权益，从中获取到相。关收益。

　　3、战略选择

　　通过本节对华谊兄弟企业内外部环境的分析，可以较为全面地了解华谊兄弟目前所处的企业外部环境以及其企业的内部环境。下表将利用 SWOT 分析模型对上述华谊兄弟的优势、劣势、外部机会和外部威胁做一总结并提出战略组合。

　　根据上述 SWOT 分析的结果，经过对上述 SO、WO、ST 和 WT 战略组合进行分析和比对，结合中国传媒产业未来的发展趋势，笔者建议华谊兄弟应当在今后的发展中继续采取成长性战略，即 SO 战略：（1）利用自身优势，继续加强品牌核心竞争力，整合自身产业链，利用"互联网+"等政策带来的利好，深度进行产业融合。（2）在影视行业竞争加剧的态势下，改变依靠商业大片的盈利模式，加强影视衍生品推广和渠道建设。（3）加速发展品牌授权及实景娱乐业务和互联网娱乐业务，使两者与影视娱乐业务真正实现协同效应，互相融合。（4）利用进军海外市场的契机，学习海外先进经验和新进技术，加速国际化和文化营销。