YD快递公司JY公司现状分析

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【题目】我国小微企业的创业战略规划探究 
【第一章】小微公司战略管理探析绪论 
【第二章】小微企业的发展战略研究 
【第三章】YD快递公司JY公司现状分析 
【第四章】YD快递公司JY公司环境分析 
【第五章】YD快递公司JY公司发展战略与运营体系的制定 
【结论/参考文献】小微企业创业方案选择与实施研究结论与参考文献

　　第三章 YD 快递公司 JY 公司现状分析

　　3.1 YD 快递公司 JY 公司背景情况

　　3.1.1 YD 快递公司简介

　　快递是属于物流行业的一个分支，通常是指快递公司通过铁路，公路和航班等交通工具，对货物进行快速投递。在新《邮政法》中将其定义为在承诺的时限内快速完成将信件、包裹等物品，按照封装上的名址递送给特定的个人或单位的寄递活动。其特点为点对点式的服务和极高的时限性。

　　快递因设有专人负责，减少了内部交接环节，缩短了衔接时间，因而运送速度要快于其它的运输方式。同时快件在整个运输过程中都处于监控之中，其每一个动作（提货、转运、报关等）都有跟踪记录，一旦查询，立刻就能得到准确的回复。

　　进入 21 世纪，我国快递业迅猛发展，形成了一个规模庞大的产业，至 2010 年，我国快递业务量累计完成 24 亿件，年均增长 21%.业务收入累计完成 575 亿元，占邮政业务收入（不含邮政储蓄直营收入）的比重达到 45%,年均增长 19%.规模以上快递企业最高日处理量突破 1000 万件，进入世界前三位。YD 快递公司正是看准了这个潜力巨大的市场，应运而生的[11].（数据来源：国家邮政局《快递服务“十二五”规划》）YD 快递公司于 1999 年 8 月在上海市虹口区正式成立，2009 年 1 月，公司将总部迁至上海青浦区，场地面积约为 40000 ㎡，于 2005 年底通过了 ISO9001:2000 质量管理体系认证。公司在环渤海湾、长江三角洲、珠江三角洲等经济发展比较活跃的地区设有 32个转运中心。服务范围包含了全国 31 个省市自治区、254 个二级城市、1097 个县级城市，共开通近 200 条全国路线班车，有 3000 多辆车辆专门用于派送和运输，日运输投递能力超过十万件，分别在全国各城镇建立起了 1450 个公司，吸收 1800 余个加盟网点，全网络员工 23500 多人。截止 2012 年，YD 快递公司已全面覆盖中国大陆各省及香港澳门和中国台湾地区，成为中国国内十大知名品牌之一。

　　公司建立了覆盖全面的信息网络、先进的 INTERNET 物流管理系统以及专业的团队和丰富的产品，能够为客户提供满足不同需求的解决方案。公司在科技上不断投入，运用自行开发的信息管理系统，建立了多种层次和多渠道的运送保障体系。日前，公司与中国电信、中国银行、淘宝网、戴尔等大型公司建立长期合作关系，服务遍及银行、电子商务、通讯、五金、电器等各个行业。

　　企业宗旨：为客户创造价值，为社会创造财富，为员工创造就业。

　　企业精神：忠于职守，时效保障，群策群力。

　　企业愿景：通过准确快捷的服务，传爱心、送温暖，成为受人尊敬的、值得信赖的一流快递公司。

　　3.1.2 YD 快递公司市级加盟公司总体运营情况

　　YD 快递公司的市级公司主要是以加盟的形式运营的，各公司与总公司共用品牌接受总公司领导，由总公司负责配送体系建设和制定统一服务标准，内部管理上则由市级公司自行解决。

　　业务主要包括两大部分：收取快件和派送快件。

　　主要业务流程如下：（1）客服人员接到客户或总部的业务电话，通过与客户的直接沟通记录发件信息。（2）客服人员按区域分布将信息发送到快递员手中，并由快递员与客户直接联系，以约定上门收取快递时间。（3）快递员在约定时间内到达客户指定地点，对快件进行检查、称重以及填写快递单，并收取费用。（4）快递员将快件运回市级公司，交回收取的费用，并由指定人员对快件进行信息录入等操作。（5）每日的规定时间，由市级公司将所收取的快件统一装车运抵中转中心。（6）中转中心对各公司当日收取的快件按地区进行分类、标注，并录入信息。（7）中转中心将分类好的快件在当日规定时间内统一装车运至物流中心，按分类以航空、铁路或公路的运送方式运抵目标城市。（8）目标城市在指定的时间将运抵的快件运回中转中心，信息录入后，分类运送至市级公司。（9）市级公司将接收到的快件分类并进行信息录入后，按区域分发给派送员。（10）派送员按快件地址将快件按约定时间送至目标客户手中，并收回签收后的回执单。（11）派送员将签收后的回执单交回公司，由公司录入信息并备案。

　　由于市级公司业务单一且区域集中，所以运营情况比较稳定，在经济发达地区如长三角、珠三角等地业务量较大，公司量体大，收入较高；而经济欠发达地区虽然业务量无法与发达地区相比，但由于其加盟和管理费用较低，也基本可以保证加盟公司的良性发展。

　　3.2 D 市 YD 快递公司 JY 公司总体情况

　　3.2.1 D 市 YD 快递公司 JY 公司成立背景

　　YD 快递公司 JY 公司于 2010 年筹建成立，是 YD 快递公司在 D 市的 LN 地区新设立的公司，由于之前在这一区域内，YD 快递公司没有网点，所以相关的收派件业务也没有开展。D 市的主城区分为东城区和西城区两部分，东城区是政府驻地，西城区是 D市最大的企业驻地，大部分的城市消费能力也聚集在这两个地区，东西城区各自拥有自己的大体量商业聚集区，再加上位于东西城区之间的，火车站商圈（由于 D 市的长途客车站、客运火车站、公交总站三站紧邻，相距百米左右，特殊的地理位置使其商铺林立，形成了一个商圈）形成了 D 市的三大商圈。YD 快递在东城区和火车站商圈都设立的公司，但西城区却一直没有，主要原因是区域过大，地形复杂，人员紧缺，无法完成正常的派送服务。而其它有竞争关系的快递公司，大多在西城区没有开展相应的服务，只有国内民营快递的龙头顺丰快递在此地区设立了分部，但由于其服务好、收费高，所以主打高端用户，与包括 YD 快递在内的普通快递公司其实形成的是错位竞争，所以中低端用户的市场总量非常大。正是瞄准了这个市场空白，LN 又属于西城的核心地区，所以在此设立了 JY 公司，就是要抢在其它快递公司入驻之前，迅速开展业务，以占领西城区巨大的市场。

　　公司创立者之所以选择进入快递行业，主要是基于四个方面考虑：

　　一是市场需求旺盛，发展空间较大。D 市属于三线城市，但城市发展迅速，对快递行业接受程度很高，现有的快递公司并不能满足市场需求，很多区域有快递收取派送条件，但并没有快递公司入驻，所以形成空白市场，市场潜力比较大。

　　二是采用加盟方式，可以与总公司共用品牌、网络等。YD 快递公司在全国采取直营与加盟并存的混合发展模式，以加盟方式开展业务，可以降低很多运营风险，并且利用总公司提供的配送平台、信息网络、业务模式等，可以节约大量成本，总公司的品牌、总体声誉与公司形象也为收取快递提供了信誉支撑。

　　三是行业准入门槛低。快递行业的准入门槛非常低，无论技术、人员、管理还是资金都只有极低的要求。D 市又相对地处偏远，总公司为了迅速拓展市场，收取的加盟费用也非常低，这为公司建立初期缺乏资金的现实提供了很大帮助。

　　四是资金回笼周期短，回报率高。由于是加盟方式，所以与总公司结算周期为一个月，这样，一个月内的运营资金基本可以保证。又由于与客户直接接触，所以每天有业务，就有现金流，盈利的计算可以精确到天。业务的支撑加上总公司的品牌号召力，总体收益情况可以得到保证，对于前期投入的资金可以迅速回笼，实现盈利。

　　由于之前没有接触过快递行业，所以在正式营业之前，创立者首先在总部考察一个月，通过与总部人员的面谈和初步的实际操作，对整体的运行模式和流程有了一定的了解。划分派送区域之后就开始了正式运营前的准备工作，包括公司地址的选择，办公设备的够买，运营车辆和派送员招聘，派送工具购置等。期间，通过发布报纸招聘广告，招聘客服一名，并于正式运营前一周送至总公司进行培训。

　　从运营准备到正式运营，历时一个月时间，前期的成本投入主要集中在房屋租金、运营车辆购置、公司加盟费等。从后来的发展过程看，前期的启动资金仍然偏低，充足的资金准备还是非常必要的，这样除去硬件设施的投入和人力成本外，在遇到公司运营风险时，才能有足够的底气支撑公司各种开支，为公司调整战略，修正错误提供必要的时间和资金的支持。由于准备的资金并不充足，公司需要每天都要有必要的盈利才能维持下去。这也为后来公司在发展过程中必然发生的一些问题埋下了伏笔，以至于后来很多问题都是由于缺少运作资金而衍生出来的。

　　3.2.2 D 市 YD 快递公司 JY 公司发展运营过程

　　地处 D 市 LN 地区的 YD 快递公司 JY 公司于 2010 年 9 月 1 日正式开始运营。由于时间仓促，总公司又急于网点开通，所以准备并不充分，至运营日起，公司只有 2 名人员，一名客服人员，一名负责人兼任快递派送员。运营之前该区域在公司的全网上显示的是“非派送区域”,而改为“派送区域”之后，业务量需要一个积累过程，并不会突然增加，因此，给了公司一定的完善人员构成，开拓业务的时间。首日需要派送的快件只有 10 几个，而收取的快件也只有 3 件。由于业务量较小，由客服负责公司内部事物，负责人则暂时充当快递员，负责一切业务上的外部事物，同时不断招聘人员，扩充队伍。

　　对于与客户直接接触的区域内的快递公司，核心业务就是快件的派送和收取。每派送一件快件，快件发出地公司会支付一定的派送费，但由于费用极低，基本是无利可图，所以利润大多来自于快件的收取，就是从本地向外地发送货物，这才是最重要的盈利点。

　　但派送快件是公司形象与服务的展示，只有先将服务植入客户心中，在需要发货的时候，客户才会选择你，所以派送快递虽然缺少利润，但仍需要尽力做好。

　　收取快递的盈利模式是这样的：首先，当客户发出发货信号后，快递员会在约定时间，上门取货，检查快件后，根据快件重量和需要到达的目标城市，按定价规则收取快递费，快件到达公司后要进行统一的包装，在每天固定时间前将当天收所有货物送至中站中心，在录入信息后，向公司收取运输费用，并将货物发往目的地。向客户收取的费用减去向中转中心缴纳的费用，就是单件快件的毛利。

　　公司运营主要分为几个重要阶段，我们以运营时间为主线进行叙述。

　　阶段一：正式运营第一个月

　　人员扩充至 5 人，增加 1 名客服人员和 2 名快递员。由于每日的业务量仍非常少，因此对于员工的日常工作是这样安排的：2 名快递员和 1 名客服，负责基本的收取件和咨询业务，负责人在处理完日常工作之后，带领一名客服人员在外开拓市场。

　　对于快递业务的市场开拓方面，首先进行客户群体的定位，由于 YD 快递公司在国内的货物配送方式以汽运为主，就快递速度而言，不如空运快，但比空运费用低，且货物可配送的种类更多，因此，我们将客主要户定位为对服务要求高、价格敏感高、对货物配送要求时效性中等的公司或个人，以及能够专门开辟空运通道的，有货物量保证的大型公司。具体执行方面，JY 公司的负责人主要采取三种方式：

　　方式一：在派送快件的同时，以统一的着装，标准化的签收流程进行服务，并奉上联络名片，这样，在客户接收快件的同时，体验服务，并获得与公司联络的快速渠道，为以后的收取快件打下基础。

　　方式二：通过拜访的方式，对区域内所有大型商场、购物中心、企业单位、写字楼、街边商铺进行逐一拜访，分发联络名片，并介绍服务。通过优惠的方式，和大型商家取得战略性合作关系，以获得稳定的客源，保持业务的持久性。

　　方式三：与居民区附近的小型食杂店展开合作，让出部分利润，将其设立为公司下属的据点，并悬挂醒目牌匾，以引起小区居民的注意，小区居民可以自行到据点收发快件，为公司节约人力资源和服务资源，并实现区域的扩张。

　　阶段二：运营第二个月

　　在全网开通的威力已经逐渐显现出来，来自全国各地的货物，几乎每天都在创造到件量的新高，对于快件的派送形成了巨大压力，负责人不得不再一次担任快递员的角色，以保证每天能够按时派送所有快件，同时，快递的收取量却增加有限，这就形成了虽然公司人员每天都非常忙碌，但基本都忙于快件的派送，实际的利润却增长很少。

　　阶段三：运营第三个月

　　运营第三个月，增加一名快递员，公司扩充至 6 人，快件的到货量已经达到新高，负责人每天仍然需要充当快递员的角色才能勉强完成快件的派送，但快件的收取量也在增加，并不断创造新高，主要原因是前期对于市场开拓的成果初步显现。

　　前期的市场开拓，主要形成了两类客户群体。

　　第一类是与某些公司形成战略性合作关系。这类客户有经常性的快件发送需求，通常是国内大型企业或连锁部门，需要与外地的公司有所交流，以文件或商品样品为主，代表有上海大众，一汽大众，华晨中华，如家酒店，食草堂，欧派橱柜等。这类客户对价格敏感度低，但对服务质量要求很高，为了提高工作效率，通常是定期将快递单以及文件包装预留一部分给公司前台或行政人员。在公司有发件需求的时候，会将快件包装完毕并填写好快递单，然后与快递公司取得联系，快递员到达后只需拿走快件即可，节省了现场填单、包装的时间。同时快递费用也是以半年或一年为周期，与快递公司按单结算。这类客户有专人负责，操作规范，现场占用时间短，是非常优质的利润点。但由于对服务要求高，回款时间长，因此也存在一定风险。

　　第二类客户，是指有发送快件需求的个人。这类客户发送快件的随机性很强，缺乏连贯性和持续性，很难具体把握，但有一定的口碑传递效应。由于这类客户群体庞大，因此在利润的构成中也占有很大的比例。良好的服务，是开拓此类客户最好的方式，要在每一次快递的派送中向客户传递一种具有亲和力的服务，并且每送出一件快递，都要留下联系方式，为再次服务提供快捷渠道，以此来增加散户的选择本快递公司的机率，通过日积月累，不断加强 YD 快递在人们心中的形象，以赢得更多的散户客户。

　　但与此同时，公司财务问题开始逐渐显露，人力成本和企业运营成本不断升高，但利润却增加有限，由于每日快件的到货量不断升高，公司已经陷入快件派送和收取的巨大工作量之中，成本压力已无法继续增加人员，市场开拓基本停止。

　　随着工作量的增大，快件派送的速度要求越来越高，以现有人员配备很难完成每天的快件派送任务，这样就带来了两个非常严重的问题。

　　问题 1:对快件派送的速度要求使快件派送员工作压力很大，所以无法保证基本的服务质量。

　　问题 2:快件派送员开始出现丢件现象。

　　分析问题 1,由于公司负责人一直处于兼职快递员的角色，再加上公司的日常管理，基本没有时间顾及这个问题，但究其原因，主要还是公司人员过少，员工压力较大，情绪烦躁。

　　分析问题 2,最好的解决方案是建立两个制度，第一是建立预防丢件的制度，通过规范的操作和清晰的责任划分，在公司管理层面和快递员约束层面预防丢件；第二是建立丢件后的解决预案，一旦出现问题，能够按照一定的流程，妥善处理。但这个流程的建立也没能成型，原因仍然是负责人过于繁忙，没能通过思考和实验性的制度形成解决通道。

　　阶段四：运营第四个月

　　运营的第四个月，业务量虽有进步，但没有太大的突破，而且市场开始出现竞争。

　　由于市场前景好、空间大，所以各大快递公司开始纷纷在此区域建立分公司或分部，竞争越来越激烈。由于 YD 快递公司 JY 公司进入时间较早，有一定市场基础，积累了二十几个固定客户和一定的忠实散户，所以业务量没有出现大幅下滑。但前期市场开拓工作事实上只做了不足一个月，然后整个公司就陷入了巨大工作量的快件派送之中，公司的业务大部分来自于之前的市场开拓，小部分来自于快递员在派送过程中的开发。

　　此时，公司并没有进入一个良性运作的状态，很多问题被搁置，没有得到较好的解决，同时，由于对手的不断加入，都在以各种方式开拓市场，竞争愈加激烈。高利润的快件收取量已经基本没有增长，但快件派送的压力仍然很大，公司应该进入一个调整战略的阶段，解决实际问题，但负责人仍然每天忙于快件的派送之中，无暇估计方向性的整改。

　　由于工作量较大，员工在派送过程中已经无法保证服务质量，只求尽力完成当天工作，甚至发生与客户争吵的情况，而客服人员由于业务的娴熟和办法设备自动化的改进，已经大大缩短了工作时间，造成每日工作量并不饱和，怠工现象非常严重，员工的情绪与工作状态都非常不理想。

　　阶段五：运营第五个月

　　运营第五个月，业务量不再增加，利润也不再增长，较低的利润使得业务设备的更替时间变长，无法以先进设备替换陈旧工具，不能保证工具质量，对于工作的效率也产生影响。流动资金的不足和成本压力，让人员的增加也变得非常困难，由此，公司进入一个恶性循环的圈子之中。

　　阶段六：运营第六个月

　　运营第六个月。公司内部问题不断堆积，竞争压力也在放大，市场开拓早已停止。

　　由于油价上涨造成的全国物流行业成本上升，也辐射到快递行业，致使总公司不断的将压力释放到各加盟公司，但加盟公司短期内无法在客户上释放成本压力，业务量小的加盟公司开始出现运营危机。由于各种问题无法得到及时解决，发展已经停滞。同时各竞争对手已经逐渐站稳脚跟，JY 公司最先开拓市场的优势不复存在，而市场的开拓程度却不太理想，客户的选择开始增加，抢占客户资源已经变得非常困难。总公司不得不宣布，LN 区域业务开拓失败，拆分 JY 公司的派送区域，将 JY 公司一分为三，并在 LN 地区以承包区域的方式引入更多的合作者，以分摊 JY 公司的业务，继续开拓 LN 地区的市场。

　　同时，JY 公司的负责人将手中的业务和运营权转让，退出快递行业。

　　3.2.3 D 市 YD 快递公司 JY 公司存在的问题

　　D 市的 YD 快递公司 JY 公司在运营过程中暴露出来的诸多问题，最终导致了公司的失败，我们现在将这些问题重新梳理一遍，并探求其原因。

　　首先，在 YD 快递公司 JY 公司筹备阶段，没能做好充分的准备，最大的问题是人员配制量不够。虽然前期的业务并不多，但每名员工在上岗之前都需要一个月左右的培训期，用于熟悉区域地型和业务流程，缺乏这个培训过程，人员基本无法完成工作。而开通全网后，业务量的增多是可以预见的，到业务量增大时再招聘、培训人员，由于招聘的时效性无法保证，所以难以解决现实问题的。

　　第二，公司战略制定模糊，执行力度不够。公司实际上是做了战略规划的，但由于对这个问题认识度不高，所以并不全面，且没能形成文本。到具体执行层面又因为缺乏具体目标和方法，无法实施贯彻。

　　第三，管理者没能认清自己的权责和定位。公司的管理者大多时候都在兼职快递派送员，主要是希望解决人员短缺而出现无法按时进行快件派送的情况，但这也使得管理者没有时间去处理公司的发展方向、内部管理及突发事件等问题，这些事务除了管理者是没有人能够解决的。最终导致公司如无头苍蝇一般，缺乏发展动力和发展方向。

　　第四，内部管理问题较多，没能形成标准化制度。可以说，在快递行业粗放式的发展过程中，管理本身就是其短板，到市级子公司层面，更是漏洞百出，无论是财务、人力资源还是运营体系、公司制度等等，都没有统一的标准。虽然 JY 公司的管理者能够意识到问题的存在，却没能够及时解决，很多制度都是遇事则改，不能够形成统一的标准。

　　第五，公司缺乏突发事件的解决预案。对于快递公司而言，服务是需要有时效性保障的，但各种突发事件又不可避免，比如恶劣天气、班车晚点、客户纠纷、快件遗失、人员突然流失等等。由于此类事件的出现缺乏规律性，但却足以对日常工作造成重大影响，因此，对于突发事件的处理就显得尤为重要。JY 公司的管理者曾想过制定相应事件的应急预案，但由于种种原因，没有能够实施，导致问题出现时，公司无法开展正常工作，甚至陷入瘫痪，对运营影响巨大。

　　事实上公司在运营过程中还存在诸多问题，而且这些问题并没有及时解决，最终问题的堆积导致公司情况越来越复杂，并走向失败。但总结起来，对公司的生存威胁最为严重的正是以上几点，其中发展战略的有效制定和全面实施是所有问题的起点，这使得公司缺乏发展方向的指引，发展盲目，不能够对未来的公司走向做出正确的规划和预测，最终导致衍生问题不断出现，甚至到了无法通过自身能力妥善解决的地步。