企业战略成本管理的当前情况

　　第 3 章 J 公司战略成本管理的现状

　　3.1 J 电子（无锡）有限公司简述。

　　J无锡公司是全球着名的电子制造服务商在无锡的制造基地。其业务范围涵盖设计研发、生产制造与物流服务，产品被销售到世界上几乎所有的国家。J公司在无锡成立于2004年9月并经过十余年不断的发展，现年销售额达 45 亿人民币以上，是无锡地区出口额最大的企业之一。目前公司总共有员工2700人左右，其中管理人员600人左右，其余均为生产线操作员。公司共有2个工厂，涵盖表面贴装电子零件（SurfaceMount Technology, 简称SMT）、，成品组装（Final Assembly）与包装 （Packaging） 等多种生产线，先后通过 ISO9001,ISO14001, OHSAS18001 国际质量体系认证。

　　3.2 J 公司价值链现状。

　　3.2.1 J 公司外部价值链现状。

　　近年来，随着个人通信及网络的快速发展，同时因为技术的不断创新，新产品层出不穷，整个通信及云存储行业发展的如火如荼。尽管J集团在通信设备及网络存储设备领域鲜有有力竞争对手。但此类产品的技术和生产门槛并不是很高，行业的竞争态势相当激烈。

　　汽车零组件、通信、云运算服务及新能源、新材料开发应用的高新科技企业。1988年投资中国大陆以来，F科技集团迅速发展壮大，拥有百余万员工及全球顶尖客户群，是全球最大的电子产业科技制造服务商。2013年进出口总额占中国大陆进出口总额的5%,旗下14家公司入榜中国出口200强，综合排名第一；2014年位居《财富》全球500强第32位.F公司在2011年至2014年之间，投入了大量的工业机器人优化现有的生产线产能，取得了很大的发展优势。

　　FLEX是全球着名的电子专业制造服务供应商（Electronic Manufacturing Service,EMS），总部设在新加坡，公司企业遍布四大洲29个国家，业务包括手机电路板设计、通信工程、汽车配件制造和物流等。属下的工厂分布在全球5个洲30个国家，约有200,000名员工。集团主要客户有：摩托罗拉，通用电气，西门子，微软、戴尔、诺基亚西门子、EMC存储、思科系统、联想、惠普、爱立信、TOSHIBA等，全球着名的运动品牌耐克（nike）也已正式成为伟创力客户，委托伟创力制造部分运动产品零部件。为全球领先通讯、电脑、网络、医疗及消费电子产品提供全方位服务。2003年集团首席执行官麦克尔·麦克先生被全球性权威专业杂志《电子商务》选为"年度首席执行官".2014年财富世界500强排行榜排名第372位。

　　纵观所有厂商，J公司主要覆盖了中高端的市场。高端与伟创力，鸿海竞争，中端又有天弘，金仁宝这样的有实力的对手，J公司需要有效的战略成本管理来取得市场的竞争优势。J公司除了在无锡有制造基地之外，部分产品还通过广州及亚洲的其他国家城市的制造工厂生产制造。通过对比不同工厂的成本信息。J公司在物料成本，直接人工成本上都超过了其他公司，处于同行业比较偏高的水平。其中金属机械元件占了物料成本比较高的比重；直接人力成本通过对比生产制造流程，主要的差异来自于J公司的检验及测试步骤较多，产生了人力和生产工时的增加。同时德国的"工业4.0"概念的提出也对中国的制造环境提出了很大的挑战。未来的工厂将是"智能工厂",智能化生产系统及过程将逐步实现；未来的生产将是"智能生产",整个企业的生产物流管理、人机互动以及3D技术在工业生产过程中的应用都将是智能化的，同时未来的物流也将是"智能物流",主要通过互联网、物联网，整合物流资源，充分发挥现有物流资源供应方的效率。因此，只有对自身的原材料成本，物流成本和人工成本等等各方面进行根本的改善，才能取得相应的成本优势，从而才可以在竞争日益激烈的市场中获得更多的市场份额。

　　尽管J公司的外部价值链数据分析证明其处于业界的领先地位，但在其覆盖极其广泛产品线的同时，也导致其在行业的竞争对手非常多。与此同时从成本数据参考表3-2 D产品J公司与其他工厂生产制造成本比较）来看J公司的某些产品生产成本远远高于竞争对手，比如D产品在J公司的材料成本811.5美金比其他工厂的751.5美金高出了60美金，这个比例达到了8%.其次直接人力成本96.1美金比其他公司的82.5美金高出了13.6美金，这个比例高达16.5%,要想取得竞争优势，需要针对这些成本因素做出有效的成本改善措施来降低单位成本。

　　3.2.2 J 公司内部价值链现状。

　　内部价值链在J公司里除了部门与部门（也包括集团内部的工厂与工厂）之间的价值链，部门内部作业的价值链也是其中的一部分。J公司在无锡制造基地拥有2个工厂，覆盖多个种类产品线，针对每个产品线都有相应的标准制造工艺流程，但是在新产品导入阶段因一些特殊的客户要求及原因对流程中的作业定义做出了一些不规范操作，如产品成熟度不够但为了赶上市时间，由此造成目前有些产品生产工时增加，相应的增加了加工成本。

　　因此，J公司从整体内部价值链的角度将每个产品制造工艺流程进行了整理，并有效的分析了产品生产制造工艺流程中的价值流，找出重大的非增值活动，然后进行相应的改善，这样既简化了流程，又可以降低生产成本。以下图3-1为J公司某产品生产流程图，其中包括从SMT的电子元器件贴装到线路板的组装，成品测试，成品包装及入库房。从流程图中可以看出测试检测工位较多，占了40%以上的工位数量，且测试工位主要是检测产品功能是否能正常工作，属于非增值活动，并非生产过程中创造价值活动，这些工位导致的工时增加以至于人力成本远远高于其他工厂。

　　在整个制造过程中，J公司需要从供应商购买原材料，在原材料收货入库之后，还需要根据计划要求运输分送到不同生产线，在组装测试后之后入到库房然后发货至客户货舱。在这些一系列的环节中，会有原材料的库存，会有半成品的库存，也会有部分成品库存，公司统一叫做生产在制品（WIP,Work In Process,这些在制品不但会占用公司资金，也会带来高额的管理成本。图3-2为J公司某产品的价值流程图（VSM,Value Stream Map）分析，包括原材料采购订单处理，物料收货，物料入库，物料运输到生产线，直到成品出货的价值链分析。对比原料库存，半成品，成品等等的因素，以及生产流程中的组装，测试等操作步骤，所有的增值活动在整个生产过程中所占的比例仅仅为18%.物料的库存，在制品的堆积这些种种因素导致公司的物料成本增加，处理这些额外的库存又导致了公司的成本增加，提高增值活动所占的比重，消除非增值活动部分，这些措施都需要有力的改善。

　　J公司通过对企业产品的生产流程和价值流整理分析，对公司内部的价值链进行了全面了解，对公司找到问题关键点，不断的发掘改进机会，重新合理配置公司的有限资源，有效降低成本提供了很重要的依据，从而使得公司能够成功的实现成本优势。

　　当然，内部生产流程中存在的较多非增值的过程，J公司需要不断优化生产流程，降低非增值作业比例，降低产品的生产制造成本。从流程改善的角度来看，J公司需要进一步建立有效的成本改善流程，不断优化公司的内部流程。

　　3.3 J 公司成本动因现状。

　　3.3.1 J 公司结构性成本动因现状。

　　针对结构性成本动因分析的理论已经在本文的前端部分进行了详细阐述。下面针对J公司的实际状况，运用已有的理论知识分析其结构成本动因之---企业规模经济因素。2014年前供应商提供零部件至J公司，J公司负责组装，包装和出货。这样带来的问题是供应商的交货不及时导致J公司生产线有时候闲置有时候紧张。其中的核心零件-PCBA线路板贴装由不同的外包厂商生产，然后发货到J公司组装，生产准备周期因此变长如图。而且由于不同供应商之间质量水平参差不齐，使得电路板质量非常不稳定，增加了运输成本，提高了意外风险的发生概率，电路板的返工维修流程非常复杂，对外包供应商的管理也复杂等。

　　外包线路板贴装工艺对J公司结构性成本造成负面的影响，要想在企业结构性成本上取得优势，只有将PCBA线路板贴装工艺放到自己工厂生产才是根本解决之道，由此在公司内部形成规模效应，使得质量和运营管理变得简单化，同时企业的规模也得到扩大，降低了PCBA线路板贴装成本。

　　3.3.2公司的执行性成本动因现状。

　　我们通常讨论的执行性成本动因一般包括：工厂产能利用率、直接劳动力的参与、工厂厂房布局的利用率、全面质量管理以及与供应商和客户之间的关系的发展状况等。

　　J公司对执行性成本动因中的内部管理执行过程非常重视。首先在员工管理过程中，注重一线员工及工程技术人员的开发和培训，定期对各部门员工进行相应的培训课程，不断激励员工学习的积极性和创新能力，提高各部门员工的技术和业务水平。其次在生产制程设计部门，J公司专门设置了工业工程部门，根据不同客户的不同需求，进行量身定做，提供符合人力工程学的高效生产线布局，在保证质量的同时力求美观。

　　对于外部相关执行性成本，J公司不仅建立了协调一致，共同进步的上下游供应商关系，同时也充分利用互联网工具，以便利的方式为客户提供满意的服务，从而建立和维护了良好的客户关系。

　　3.4公司战略定位现状。

　　3.4.1 J公司swoT分析。

　　J公司是J集团在无锡建立的制造基地，主要生产通信设备，云存储产品，下面介绍有关J公司的SWOT分析：

　　优势分析：

　　（1） J公司拥有来自不同国家经验丰富的管理团队，他们有着多年的业内经验，能够及时把握行业发展方向和制定适合公司发展的战略略。公司员工专业素质相对较高，己经在公司的企业文化中熏陶了多年，同时也掌握规范化管理的精髓。

　　（2） J公司拥有的财力来源非常强大，J集团可以提供J公司购买新的设备和扩建新厂房以便提高生产能力和提升生产工艺水平的资金。

　　（3） J公司的生产能力在整个行业中处于领先地位。因为有了集团公司的强大支持，J公司在电子零件表面贴装，成品组装等多种领域均处于业界领先水平。同时J公司有着其它公司没有的良好技术基础和多年的技术经验积累。

　　劣势分析：

　　C1） J公司的产品结构过于复杂，各类产品的制造工艺和订单数量又各部相同，优化配置和有效利用现有的资源变得非常困难。

　　C2） J公司因为拥有3000多家原材料供应商和10多家外包服务供应商，导致公司管理效率地下和成本高昂。

　　（3） J公司存在生产线的结构不够完善，产品作业的附加价值不高，过于依赖外包商对于核心组件的供货，造成过高的生产成本和运输周期，同时也付出了过高的质量控制成本。

　　（4） J公司由于基层管理人员的工作年限较长，一线产线人员的工作年限较短，对成本管理的理解不一致，难以做到全员参与，统一成本管理。

　　机会分析：

　　C1） J公司拥有同行业内领先的技术实力，快速的技术导入能力。

　　威胁分析：

　　C1）近年来随着国家政策及全球化的进展，通信设备价格下降速度愈来愈快，产品的利润率也在逐年降低，J公司必须致力于改进自身的生产工艺，提高生产线的生产效率，降低生产成本，提升附加价值。

　　（2>中国的生产制造行业用工成本不断上升和用工荒的频繁出现也困扰着生产制造业的发展。2014年对最低工资再次做出涨幅的时候，我们的用工成本己经超过了北美及欧洲的部分工厂人力成本。

　　结合以上从J公司内部和外部因素实际情况的分析，提出J公司取得成本优势的战略对策。

　　3.4.2 J 公司成本战略选择。

　　基于上述数据分析，J公司总体成本战略应该选为成本领先发展战略，进一步强化同时逐步提升市场竞争地位。建议采取的措施有以下几个方面：

　　（1） 整合管理内外部价值链，优化企业资源，优化供应商资源，与优质供应商建立长期的战略合作伙伴关系，以提升企业产品成本优势与整体竞争优势；（2） 进一步优化生产线结构和生产流程，降低单位产品制造成本，强化成本优势；（3） 建立全员参与成本管理的体系，创造企业持续改善的内部文化环境。

　　3.5 J 公司战略成本管理现状总结。

　　J公司在无锡成立已经超过十年，公司基层管理人员有50%以上都是服务超过5年员工，部分一线经理从公司成立开始就加入。但是生产线的一线员工85%以上都是服务不到一年的员工，在对成本管理的认知和执行上面存在很大的差异，生产线基层管理人员不关心成本，认为成本管理是管理层的事情，自己不需要参与，新的一线操作员对成本的认识基本为零，更加谈不上参与成本管理，对成本管理做出贡献。同时对于J公司来说，建立更有弹性的供应链，更快的反应速度，是战略成本管理的重要途径。J公司供应商有3000多家，包括外包供应商和原料供应商。外包供应商主要负责部分外包产品生产，原料供应商主要负责原料生产和供货。来自供应商的供应价格波动，交货，品质，物流运输成本和原料库存等方面的问题不同程度的影响J公司的成本控制。J公司已经建立了一系列的成本管理制度，但从系统层面来讲还没有形成有机的整体，出现问题的时候不能够有效快速的解决，阻碍了对战略成本管理目标的实现。总体来讲J公司战略成本管理的问题主要有以下几点：

　　（1） 对成本管理的理解不一，对成本持续改善没有形成机制。大多数员工不关心成本控制，认为成本管理都是管理层的事，与自己无关，更没有在日常工作中寻找改善成本机会，持续减少在生产或管理过程中的浪费，这些都需要迫切的改善措施来提高公司的竞争力和客户的满意度。

　　（2） 供应商数量过多且资质参差不齐，其在交货及时性，品质控制等方面的问题给 J公司带来额外的成本，管理上复杂度也增加。进一步提高公司的供应链管理能力，寻找可以降低公司物料成本的同时又可以提高物料质量的方案需要整个团队的通力合作。

　　（3） 成本管理体系不全面，不成熟。J公司成本管理主要在控制采购成本、生产耗用、人力成本，设备维护上，对返修等质量成本无严格的要求，更没有充分考虑到更广义的成本，如时间成本和维护成本等。