从税务研究出发完善构建财务共享中心的思路

　　第 5 章 从税务研究出发完善构建财务共享中心的思路。

　　5.1 强化财务管理防范涉税财务风险。

　　5.1.1 财务工具扩容。

　　A 企业目前用的财务系统是金蝶 7.0 系统，信息管理系统也是金蝶出品的 EAS系统、公司报销系统采用的是自行研制的费用控制系统。财务共享服务中心的成立并没有把金蝶 7.0 系统和费控系统的更新换代提上日程，在对 A 企业目前的规模和后续发展速度进行分析之后，有条件认为 A 企业现在使用的财务系统在未来一年时间以内将支撑不了企业的业务量需要。所以，想要使企业在今后比较长一段时期内不受系统工具支撑力不足影响，借财务共享服务中心的建立对企业财务系统进行一个大的改造将是企业建立财务新模式的关键点之一。

　　现在许多大型国内外企业采用基本上是 SAP、Oracle、SAA 等公司的财务软件。这些软件备受亲睐的原因是他们有财务会计与管理会计的双重作用，还具有针对具体业务的财务管理功能，使财务管理更加及时、统一和全面。A 企业凭借财务系统已经存在的模式，可以选择在内部有充沛 IT 人员供给下，自己建立接口平台组建财务配套系统，但是在近期内难度毕竟还是太大，系统稳定性短期内得不到保障。相反，SAP 的采用能够将原来占财务组织总体工作时间 87%的交易处理活动逐步压缩到 50%.综合考虑，采用 SAP 系统远比自己开发财务软件更有保障性，对 A 企业目前的情况来说更加适合。

　　SAP 成功实施的案例已经有许多，此软件经过不断地运用与改造已经发展成一个比较完整的企业管理工具组合，只需要付一笔购买费用就能得到完整的使用权。参照 B 公司 2009 年引进 SAP 财务工具的成功经验，B 公司在客户指标方面，截止 2012 年 4 月，实现了相比去年同期每月提前 5 天向集团董事会提交合并财务报告的目标；内部流程方面，2009 年 12 月 SAP 软件成功上线运行，使 B 公司提前完成 ERP 项目的一期建设工作、财务组织通过与 SAP 项目的合作，完成了包括 LMS 模块和 CRM 模块在内的 54 个业务流程，大大提升了财务报表的及时准确程度和内部管理的适用性。SAP 软件实施的成功案例远不止如此，它在企业的运用能够使得企业的财务组织战略角色逐渐变得清晰，财务部门将逐步成为业务部门的战略伙伴，提升财务组织结构与公司战略的契合度。

　　5.1.2 凭证保管流程再造降低稽核风险。

　　企业原始凭证的管理属于内部控制问题，从凭证收集到凭证处理再到凭证审核最后到凭证归集保管，将会涉及到企业内部流程的变更。A 企业占比最大的原始单据包括三个部分：收款单、付款单、报销单，财务共享之前存在的问题是三种单据的传递路径比较混乱：业务部门单据发生--区域财务部初级会计进行审核--部门领导签字--各区域财务部领导签字--总部审核会计审核--部门领导审核--总部财务部负责人审核--总部核算会计入账--检查会计核查--档案管理员整理--凭证仓管会计入库。其中牵涉到的部门包括区域业务部门、区域财务、应收应付、会计核算、服务检查部门等等。审批层级过多，容易影响处理时效性。同时，单据传递过多本来就对单据的保管不利，加上财务共享服务中心的建立，对单据的真实性审核效率降低，容易造成企业财务风险。

　　单据保管流程再造以后，原始的单据只需要传递到各个分公司的扫描点，由分公司进行扫描，通过影像系统传递回共享中心，进行账务处理，处理完成以后凭证可以自动生成，再打印即可。重要的会计档案还是要交回总部管理，原始单据既可以选择性的保存在分公司的仓库。面对单据是真实性审核效率降低问题，则可以在初始扫面仪器的选择上衡量可控价格空间，尽量提高影像系统实用度。

　　同时，为了提高单据传递的效率和质量，减少审批层级，企业需要建立清晰有效的授权管理体系，A 公司管理层通过授权清除那些影响组织既定单据传递的障碍。通过集团对财务部门、总部财务对下属各级财务授予适度的权利，控制体系监控权利的运用和被授权者的行为，由此将增强决策的效率和水平，有效地控制组织再造风险。

　　5.1.3 财务人员轮岗与培训结合。

　　《长寿公司》作者德赫斯说过：“学习和获取知识是管理活动的核心，是未来公司惟一持久的竞争优势。”人才的优势和人才的创新力将最终决定一个企业的竞争优势。

　　财务共享中心建立之时，财务人员要分配到不同的部门和不同的财务操作岗位。由于绝大部分财务人员一直在各地域工作，处理的财务工作与地区相关，缺乏对企业总部财务工作的全面了解，更甚者也不知道负责的财务流程从哪里接入，对哪个部门负责。加上有不少财务人员缺口需要招新，所以存在大量财务人员对即将接触的工作不熟悉情况，这就需要企业建立长期的人员发展机制。

　　首先，建立有效的财务员工培训机制。可以采用每个月最后一周周五或者周六的时间以员工参加集体活动的形式对员工进行财务知识的指导和业务知识的培训，将每个部门安排“内训”的时间错开，内训时间作为员工加班处理，按照加班计算工资。同时，建立员工能力划分模型和人才培养规划，将财务人员分为管理类和专家类，财务人才的选拔与培养可以通过能力需求模型来进行评估，并且引入差距分析，建立完善的培训、激励相结合的人才培养机制来指导员工的长期职业发展。这样不仅使得财务人员职业发展规划更加清晰，而且提高了员工对企业及财务组织的认同感和忠诚度[23].

　　其次，企业可以组织财务人员定期进行财务知识或专业技能考核，对内部企业财务新规章文件进行学习，将考试成绩纳入员工的绩效评估体系，员工的绩效目标应与公司的战略目标保持一致，通过公司财务培训部门和绩效管理部门协同设计，强调财务部门与业务部门的协作，鼓励员工进行知识的更新；通过对员工进行辅导帮助员工达成绩效，促进财务组织战略职能角色的转型。

　　最后，在财务共享服务中心之内建立财务轮岗体系，财务轮岗体系的设立与财务知识考核以及个人绩效成绩相挂钩，半年为一轮，内部考核过关者即可以调任其他财务小组，并且可以享受工资或者职能等级提高的待遇。同时，对一些操作技术含量不高的财务人员可以采取聘用退休职工或低学历人员的方式，比如：

　　档案管理员、发票管理员等。一方面，可以让专业性人才更加专注于专业技能的研究，优化企业人才结构；另一方面，也可以为企业节省人力资源成本。财务轮岗不仅有利于员工在专业领域的经验拓展、培养专业型人才，而且通过轮岗可以增加财务人员内部交流度，更有利于通过专业通道提升员工的工作积极性。

　　5.2 纳税环境改善规避涉税风险。

　　5.2.1 建立企业专业纳税服务部门。

　　企业的纳税服务部门是负责企业内部一切税收政策的传导、税收风险问题的监测、税务风险点解读的专业服务部门。中小型企业由于其业务的单一性和财务工作的低复杂性，很少设有企业税务部门；大型企业发展到了一定规模，企业财务部门风险监控的需要，内部都将设立税务管理部门，但是设立纳税服务部门的企业只占很小一部分。不仅是因为企业对税务风险的认识度和重视程度不足，而且也是因为其将企业财务和税务混为一谈，并没有很好的认清楚财务会计和税务会计在工作和职能上的区别。

　　一般建立财务共享中心的大型企业具有经营多样、业务复杂、涉税实物繁多的特点，由于财务管理的复杂性和组织架构层级庞大，在财务共享服务建立过程中容易面临纳税困惑。其分支机构多的特点也带来了其各地税收法规不一致的风险，特别是跨国企业的财务共享服务中心，不仅要负责本国内部的税收健康度监控，也要负责对外涉税的处理。正因为大部分企业在税收征纳关系中处于被动的地位，导致其忽略了对自身进行税务自查，不清楚内部财务管理存在的问题，税务部门检查时容易出现问题。以财务共享服务中心在国内的发展速度，以及其在组织架构模式上面的不断完善来看，在财务共享服务中心之内建立专业的纳税服务部门将成为一种趋势并且也十分必要。

　　企业纳税服务部门的建立，主要负责对企业涉税问题的研究和税务法规的收集，同时进行内部的纳税评估。企业纳税服务部门的职责：对内，加大税务管理和服务的力度并不断更新服务机制，比如，定期更新制作税收知识小册分发给财务人员学习，让财务人员了解哪些财务处理是税收监控的重点，避免操作性失误；另外，可以安排不特定人员不定期下基层进行纳税监督和税收指导，重视地方性税收征纳关系的良好建立；同时，招揽具有丰富税务知识的专业型人才，强化服务管理型创造型人才队伍的建设。对外，安排专人负责解读税务部门制定的税收政策，包括政策出台的背景、对企业税务的影响、企业的税收筹划应对措施等；同时，打造专门的团队收集同行业同地区企业的纳税数据，与本企业对比进行纳税评估，分析问题点以及税务筹划点。企业的纳税服务部门同税务机关的纳税服务部门一样，不仅负责企业内部税务关系的处理同时也负责与外部机构建立联系，特别是企业与税务机关的关系维护，均可以交给纳税服务部门处理。

　　5.2.2 共享中心之外建立财务监督机构。

　　财务监督是运用单一或系统的财务指标对企业的生产经营活动或业务活动进行观察、判断、建议和督促的一种方式。它对于企业严格财务制度，改善财务管理工作有十分重要的意义。

　　A 企业财务部门作为企业资金管理的部门，负责公司财务资金的归集、账务数据的处理、财务报告的出具，有着非同一般的重要性。建立财务共享服务中心之后，共享职能部门囊括了包括企业内部的会计核算、资金管理、单证管理、预算管理、资产管理、财务分析、税收管理、作业成本管理等一系列财务重点关节。

　　但是财务共享服务中心内部的效率提升度怎么样得到评估，单证的质量提高效率为多少及其标准，账务质量数据提升效果评价，人员绩效评估成果的计量等等，都需要一个完整的内部监督体系的建立才能得到保障。

　　企业建立财务共享服务中心后必然要建立一个内部财务监督机构，而且这个监督机构必须要建立在企业财务部内部，而并不是财务共享服务中心内部，主要目的是防止出现因财务共享服务中心管理层级过大及领导权力过大导致的涉税财务风险。这样的一个监督机构职能最好和财务共享服务中心平级，专门负责对财务共享服务中心进行账务处理监督以及评价，就像 A 企业之前的营运服务检查组一样，专门负责考核类似于应收账款部门的账款回收率、事业部的坏账占比度、单证差错出现的频率等指标。只有保证企业财务共享服务中心内的一切资金管理事项顺利有序地进行，才能有效避免企业纳税出现资金链断裂风险，并有效减少企业纳税不合规风险。

　　5.2.3 搭建财税信息交流平台。

　　财务信息的平台是人才交流的平台也是知识传递的平台。随着企业降低运营成本欲望的不断增强，各单位都需要在人员成本节约上下功夫，但是这显然与人员素质要求提高相矛盾。面对高素质低成本的企业人力资源需求，电子信息时代的高科技为之提供了便利，这便是信息化的财务人才交流平台搭建。

　　财务共享在中心的建立为 IT 信息交流平台搭建提供了契机，相对于财务软件的更新换代，在企业办公系统 OA 里面提供一个接口，建立财务信息化窗口显得比较容易，A 企业在财务共享建立过程中可以建立一个这样的接口，搭建交流专区和下载专区，提供信息化的企业财务人才培训超市，财务人员利用自己的账号可以登录 OA 内的财务信息化窗口进行知识的上传与下载，企业的重要合同信息、税务信息、年报信息等按照个人职别设置浏览和下载权限，基本的财务知识和税务知识则不设置权限。其操作方式就像新浪的下载专区一样，方便企业财务人员知识技能的提升。

　　信息化系统不仅可以下载还可以进行交流，可以将各部门开展内训的视频传到信息化交流平台，也可以请外部财务专家和企业管理人员对员工进行专业知识和管理技能学习的视频话教课，重点解决在人员业务操作实际中遇到的问题。这样的信息平台搭建一方面可以降低企业的培训费用，另一方面节省人员培训时间，也可以提升财务人员知识获取的便捷度，对企业的长期人才发展十分有利。