A企业建立财务共享服务中心的必要性分析

　　第 2 章 A 企业建立财务共享服务中心的必要性分析。

　　2.1 财务共享服务中心概述。

　　2.1.1 财务共享服务中心概念界定。

　　财务共享近年来出现并流行起来的一种新型的财务报告业务管理方式。财务共享服务中心最初源于一个很简单的想法：将集团内各分公司的某些事务性的功能（如会计账务处理、员工工资福利处理等）集中处理，以达到规模效应，降低运作成本。其目的在于通过一种有效的运作模式来解决大型集团公司财务职能建设中的重复投入和效率低下的弊端。具体来说，它是通过将不同国家、地点的实体的会计业务拿到一个 SSC（共享服务中心）来进行记录和报告，来保证会计记录和报告的规范、结构统一，进而节省系统和人工成本。

　　财务共享服务中心一般为人员素质较高的制造业企业所属各分支机构、办事处。这些分支机构，办事处往往只承担销售任务，而无复杂的财务核算需求。故而，为避免由分支机构扩张带来的财务人员膨胀的情况发生，更多的企业倾向于通过建立财务共享服务中心来达到降低人力成本的目的。目前，适合建立财务共享服务中心的企业包括金融行业、服务和制造业的销售网点、连锁企业、通讯服务业等；而制造业的工厂、建筑业、勘探业、信息化程度较低的一类企业则由于技术条件不适合而暂时不适合建立财务共享服务中心。

　　2.1.2 财务共享发展历程。

　　共享服务中心起源于 20 世纪 80 年代的西方发达国家，90 年代开始推广，21世纪加快了推广步伐，财务服务共享是共享服务的最主要内容之一。美国的福特公司是第一个设立共享服务中心的企业。20 世纪 80 年代初，它在欧洲第一个设立共享服务中心，这一次共享新模式的设立不仅仅包括财务共享，还包含有人力资源的共享，福特公司将其下属公司共同的、简单的、重复的、标准化的财务集中到该中心，实施全集团的共享服务[18].

　　根据英国注册会计师协会的调查，截止至 2010 年，已经有超过 50%的《财富》500 强和超过 80%的《财富》100 强企业建立了共享服务中心，比如杜邦的GSB（Global Services Business）、GE 的 FSO（Financial Services Operation）等。国内财务共享服务中心的建立也越来越受到大企业的推崇，1999 年摩托罗拉公司在天津成立亚洲财务结算中心；2003 年，埃森哲在上海成立亚太共享服务中心，为1.4 万多名埃森哲员工提供服务与支持；2004 年惠普在大连成立共享服务中心，为北亚地区的日本、韩国和中国等地区提供服务[19];2005 年中兴通讯引入财务共享服务管理模式；华为在成都建立财务共享服务中心，管理其在国内的财务服务，同时，在国外五个地区分别建立国际财务共享服务中心，负责核算其国外的业务；2007 年辉瑞在大连建立全球财务共享服务中心亚太部；2008 年苏宁在南京建立财务共享服务中心，承担集团在大陆及香港地区的门店、电器、贸易公司等的财务核算服务。可以看到的是，共享服务在现代企业发展过程中正发挥着越来越大的作用。

　　2.2 A 企业构建财务共享服务中心的原因分析。

　　2.2.1 A 企业背景介绍。

　　A 企业为中国国内大型物流运输企业，主要从事国内公路物流运输服务，近年来以 60%的发展速度稳健发展，经过 10 多年的发展，该企业已经得到了客户及行业的认可和肯定。迄今为止，公司设立了广州、深圳、东莞、华东、华北、西南等八大区，20 多个分公司，2000 多个营业网点。截止 2012 年底，该运输企业已经在全国范围内设立超过 2800 个营业网点，服务网络遍布国内 550 多个地区和城市，公司人员数目超过 2 万，其中财务人员超过 1100 名。随着公司的稳健发展，公司营业网点数目不断扩增，业务处理量也不断增加，伴随着企业惊人的发展速度，企业人员的快速增长给企业发展带来了巨大压力。

　　2.2.2 A 企业发展中遇到的问题。

　　2.2.2.1 管理跨度提升难度大。

　　2009 年至 2011 年 A 企业依托财务金蝶信息化建设和内部控制力度的加强，财务人员工作效率提升明显，2009 年底 A 企业营业网点数目为 730 个，截止至2012 年底已经超过 2800 个，对应的财务人员数目也从 2009 年的 470 人人增长为2012 年的 1100 余人，从 2012 年开始每个财务人员分属管理的营业网点数变动相对平稳，总体来说财务人员的管理跨度为人均管理 2.6 个营业网点，人员管理跨度提升效果一直以来并不明显。

　　企业管理跨度提升的原因是多方面的，2010 年管理跨度相对提升较快得益于应收账款系统的上线，该系统的上线实现了收入手工录入单据转至系统自动生成凭证，2011 年由于内部管理报表和财务报表的统一，以及费用控制系统的上线，财务人员管理跨度才在原来的基础上面继续得到了提升，由此出现的问题是，现今管理跨度相对平稳，缺乏提升财务人员管理跨度的工具。以 A 企业 60%的平均发展速度来看，2013 年年底，该企业营业网点数目将超过 4000 家，到 2015 年底将超过 8000 家，如果管理跨度在此期间得不到有效的提升，财务人员数目估计将超过 3000 人。问题是，随着金蝶财务信息系统逐步替换手工核算工作和定岗定编的完成，未来提升管理跨度的空间减少，仅仅依靠内部流程梳理提升财务人员效率的空间是有限的。

　　2.2.2.2 账务质量提升不明显。

　　2010 年子公司平均账务差错为 10.4 个，截止 2012 年 7 月份子公司平均差错数目 7.3 个，整体有明显的提升，但是从 2012 年 1 月份起至今，提升趋于平稳状态。财务人员手工数据流程环节复杂，不仅耗费人力、影响时效和质量，而且越来越多的业务单据和财务数据处理量也增加了执行的难度。现有的财务核算分工模式为纵向的业务部门分工模式，核算部门对部门内所有业务核算内容均需要参与，导致财务人员面对的工作内容广泛，需要掌握的知识多而杂，不利于专业知识的积累，也容易导致员工专业深入不够，造成账务效率和质量的降低。同时，核算会计分布在全国 20 多个城市，当核算规则变化或新标准出台时，需要对所有核算会计群体进行及时培训。那么，急需解决的问题是，企业规模的扩大导致财务处理层级的增加，人员培训的范围扩大，增加培训的难度。总之，在 A 企业现今的发展状态下，人员扩张压力和账务质量提升压力明显，需要采用有利的工具提升企业账务质量。

　　2.2.2.3 财务人员离职率高。

　　在企业发展中，人才的培养尤为重要，A 企业现今的财务人员构成主要以本科生为主，占到企业财务人员总数的 60%以上，其次专科生占到 30%,而研究生不到 10%,这样的财务人员构成表面上看来有其合理性，但是实际上存在诸多问题。高学历人才占比多，所获得的岗位却并不都是技术岗位，有许多岗位的操作比较机械而且也没有实行轮岗机制，导致个人职业发展受限，进而人才流失率也比较明显，高学历人才流失率高这是企业发展中一个亟待解决的难题。该企业本科财务人员离职率一直以来居高不下，与企业在财务人员的任用上没有很好的考虑到岗位操作的可扩展性和个人的职业发展有很大关联性，纯操作的岗位不利于知识的积累，也不利于很好的调动员工工作的积极性，需要企业提供更好的企业管理模式和分工模式应对财务人员离职率高问题。