2.3 项目进度管理常用方法
项目进度管理的任务是管理和控制项目时间，它由项目进度计划制定和项目进度控制两方面组成。鉴于前者是后者的基础，只有根据项目的实际情况、运用相应方法制定出合理的进度计划，才有项目进度控制的必要。因此本节所述项目进度管理的常用方法，将侧重于项目进度计划制定的方法，同时为保证研究的整体性，本节也将介绍项目进度控制的一种主要方法--对比法。？
2.3.1 项目进度计划制定常用方法
目前较为常用的项目进度计划制定方法从工具形态上看可分为两大类：一类是以图表和条、柱为主要工具的甘特图；另一类则是以网络图为工具的网络计划技术，比较有代表性的是关键路径法（CPM）和计划评审技术（PERT）。
本文将从基本概念、起源发展、基本要素和优缺点四个方面，分别介绍这三种项目进度计划制定方法，并加以对比分析。
2.3.1.1 甘特图
甘特图（Gantt Chart）是一种最早期的项目进度计划方法，它以图表和条、柱的方式，展现了项目整个进度区间上的计划和实际完成情况。其中甘特图的横轴表示时间，纵轴表示任务，图中的条（或柱）表示每项活动的计划进度、完成时间和相互衔接。甘特图应用简单直观，对于进度管理要求不高的小项目，是一种比较理想的进度计划制定工具。
甘特图是在第一次世界大战时期由美国人亨利·劳伦斯·甘特（HernyLaurence Gantt,1861-1919）发明的。发明初期甘特图主要用来说明工人完成任务的进展情况，他用水平线条图把工人每天的工作完成量记录下来，并用不同颜色的线条对已完成的任务和未完成的任务加以区分。初期应用之后效果十分显着，对管理部门和工人本人都很有帮助。在初期的成功应用之后，甘特又在图标上增加了每天生产量的对比、成本控制、每台机器的工作量、每个工人实际完成的工作量及其与原先工人工作量估计的对比情况、闲置机器的费用等内容，使这种图表发展成为一种实用价值较高的管工具。
甘特图基本要素直观的表现为横轴的时间和纵轴的 WBS 工作包。甘特图横轴表示时间，其总长度为项目开发周期。除项目总时间外，横轴还可以显示出每个任务（子项目）的计划起始时间、持续时间及活动顺序等。现在对于甘特图的应用已不仅局限于上述三个方面，还添加了各项活动之间制约关系。例如某些活动之间存在着制约关系，只有完成了某项活动才能进行之后的活动。如图 2.5,图中纵向的箭头就是表现了这种制约关系。
甘特图的优点十分明显。它是把整个项目进行图形化概要，因此直观明了、易于理解，并且甘特图的通用性较强，应用广泛。但同时甘特图也有很大的局限性。甘特图主要关注进度管理，事实上它仅仅部分地反映了项目管理的时间、成本、范围三重约束，而不能综合地反映项目本身的完成情况。随着甘特图的发展以及应用背景的进步，目前它的应用领域早已不再仅限于当初被创造时的背景，而是广泛应用于 IT 及各种现代项目管理中。
2.3.1.2 关键路径法（CPM）
关键路径法（Critical Path Method,CPM）是项目进度计划制定的另一种方法，它是通过分析项目进程中总时差最小的活动序列来预测项目工期的，主要形态表现为网络图，是网络计划技术的一种。具体来说，CPM 利用网络图表示各项任务之间的关系，找出整个项目进程中最长的线路（也是最小时差线路）即为控制工期的关键路径，根据关键路径合理安排资源并设计进度，以达到缩短工期、提高效率的目的。
关键路径法这种网络图方法最早出现于 20 世纪 50 年代，由雷明顿-兰德公司（Remington- Rand）的 J·E 克里（J·E Kelly）和杜邦公司的 MR 沃尔克（MRWalker）于 1957 年提出的，当时用于对化工厂的维护项目进行日程安排。Kelly和 Walker 自 1957 年 12 月起，先后进行了三次试验对 CPM 方法进行检验，试验对象为化学设备项目，三次试验均在不同程度减轻了工作量或减少了化学设备的采购时间。不过随后两公司高层认为 CPM 没有太大前途，导致 CPM 的后期发展并不是很顺利。但随后美国海军北极星计划的出现，使 CPM 进一步演变，并在此基础上成功开发了计划评审技术（PERT），因此 CPM 的贡献不可磨灭。
CPM 应用中最重要、最核心的步骤是寻找关键路径，这就需要用到 CPM中两组基本要素：ES、EF 和 LS、LF.ES 和 EF 分别代表最早开始时间（earlieststart time,ES）和最早结束时间（earliest finish time,EF），意指某项活动能够开始的最早时间和能够完成的最晚时间。类似的，LS 和 LF 分别代表最迟开始时间（latest start time,LS）和最迟结束时间（latest finish time,LF），意指为了使项目在要求完工时间内完成，某项活动必须开始的最迟时间和必须完成的最迟时间。两组基本要素是为了确定项目的总时差（total float,TS），即在不影响整个项目最后完成时间的前提下，项目可以推迟开始的最大时间。TF 的计算方法为：TS=LS-ES 或 LF-EF.同样的，对于每条路径，都可以用同样的方法算出时差。时差和总时差对于找到关键路径至关重要。关键路径可以表述为进度时间最长的线路，也可以表述为具有最小时差的活动。总时差等于零和小于零的任务组成关键路径。如图 2.6 所示，假设每两个活动（即节点）之间的时间不存在调整，则该例的关键路径为 1-5-8-17-20.
CPM 这种以网络图形式进行项目进度管理的方法有不同于甘特图这类利用图表形式方法的优缺点。CPM 的优点有两方面，一是首次提出了寻找关键路径的思想，这为复杂庞大的项目的进度管理中提供了一条主线；二是以网络图的形式替代图表来展现出各活动之间的关系，弥补了甘特图中各活动逻辑关系不清晰的缺点。但是 CPM 也存在着不少缺点，其中最大的困难在于庞大的项目中可能包含着成百上千个活动，以每一个节点代表一个活动，既会使图形非常复杂，也可能会遗漏某些活动。因此在实际应用中，CPM 往往需要其他方法同时辅助使用。
2.3.1.3 计划评审技术（PERT）
计划评审技术（Plan E-valuation and Review Technique,PERT），是把项目当成一个系统，利用网络图和矩阵表的形式来表示各具体活动的先后顺序和相互关系，以时间为中心、以完工期限为主要约束条件，从而找出从开工到完工所需时间最长的关键路径，围绕关键路径，对系统进行统筹规划、合理安排，对各项活动的完成进度严密控制，达到用尽可能少的时间和资源消耗完成系统预定目标的一种进度计划与控制方法。
从概念可以很容易看出，PERT 与 CPM同出一源，都需要先利用网络图工具找出整个项目的关键路径。但是由于 CPM的项目总时间是固定的，在实际应用的时候会受到一些限制，因此，PERT 在CPM 的基础上把概率论融入其中，各活动时间也是基于概率估计得出的。所以，PERT 的应用相比 CPM 更为广泛。
在 CPM 被提出后，随着美国的军事技术的发展，当时客观要求有科学合理的工程项目进度管理方法。正是在这样的背景下，PERT 直接起源于 1958 年美国海军当局研制北极星导弹潜艇计划。该项计划中涉及主要承包商 200 多家、转包商近万家。美国海军当局利用 PERT 设计了 23 个系统网络，最后使整个项目提前两年完工，并节约了 10%-15%的经费。PERT 在北极星计划上的成功，让这种新方法被广泛应用于军事、航天这类大型工程项目。其中最着名的实例当属在 20 世纪 60 年代的阿波罗登月计划上的成功应用。
由于 PERT 继承了 CPM 寻找关键路径的思想，因此 PERT 的优点基本包含了 CPM 的优点，比如通过网络计划能够直观地了解整个项目及各活动之间的关系，这也是网络计划技术共有的优点。除此之外，由于 PERT 考虑了实际工期可能发生变化，引入了概率论思想，因此使得利用 PERT 制定出的计划精度相对较高。同时便于跟踪项目进度，抓住关键环节，并且能够是参与人员了解各自的工作，总而言之，PERT 是一种有效的项目进度管理方法。但是 PERT 的缺点也很明显，最突出的问题就是 PERT 的计算较为复杂，缺乏数学基础的人要理解并利用该方法有些困难。
2.3.2 项目进度控制的主要方法--对比法
在项目进度管理的过程中，客观要求管理单位不断的根据实际情况对原进度计划进行调整，以保证实现管理目标，这是项目进度控制的本质。进度控制的首要任务是发现计划进度与实际进度的偏差，常用的方法是对比法，具体包括横道图对比法、列表对比法和曲线对比法等。
尽管比较方法不同，但它们的本质都是将通过一定手段核查之后实际进度与计划进度做对比，发现是否出现偏差以及偏差的大小。进度控制根据不同的偏差大小有不同的处理方法，如果偏差较小，不会对整个项目进度造成太大的影响，可以在分析产生偏差原因的基础上采取适当措施以进一步缩小偏差，无需对原进度计划做出大调整；相反地，如果偏差较大，且经过调整之后也不能按原计划继续进行项目，则需要考虑对原计划进行变更，适当延长工期或者改变施工方案。
2.4 工程项目的进度管理
2.4.1 工程项目的定义及特征
对工程项目并没有严格的定义，但它是一种最普遍、最典型、最重要的项目类型。一些从事建造工作的专家学者把工程项目定义为一个在总体设计的范围内，实行统一核算、统一管理的由一个或者若干个互有联系的单项工程组成的投资建设工程。
结合不同学者或工程建设专家对工程项目的理解，工程项目可以从以下几个方面定义：首先，工程项目的产成品通常是形成固定资产，如一座水电站或一条生产线，这些都是有形资产；其次，工程项目是建设行为与投资行为的统一体；最后，工程项目可以分为总体层次和单项层次。
随着科技的进步，现代工程项目的特征也越来越明显：从规模角度来说，现代工程项目的规模越来越大，构成情况也十分复杂；从性质角度来看，现代工程项目日趋于技术密集型和资金密集型，这意味着项目中可能会动用许多专业人员，同时进度管理也必须与成本管理相适应。
2.4.2 工程项目进度管理的定义及内容
工程项目进度管理是把项目进度管理引入工程项目中，其本质仍然是项目进度管理。具体来讲，工程项目进度管理是在工程进行的各阶段编制进度计划，然后在实施计划的过程中，根据施工的实际情况，不断对原计划进行修正调整的过程。实际进度与原计划进度出现偏差，与一般项目进度管理一样，也需要找出原因后进行调整，直至工程竣工，生成固定资产并交付使用。？
工程项目的相关者根据不同角色可以分为监理单位、设计单位和施工单位，在进度管理中，监理单位负责监督工程的进度情况，并采取一定手段核查实际进度，将之与计划进度对比发现偏差；设计单位则负责进行工程项目进度计划，并根据监理单位的要求不断修正计划；施工单位则是根据计划单位不断修正的计划进行工程建设，并将实际进度报告给监理单位。因此工程项目进度管理是三个部门的高度统一，它的具体内容包括监理单位的进度管理、设计单位的进度管理和施工单位的进度管理。？
2.4.3 工程项目进度管理的意义
工程项目进度管理是目前最常见、最普遍、最重要的项目进度管理内容之一，由于工程项目本身是投资行为和建设行为的统一，因此工程如期完工不仅是对承包商的要求，也是投资者最为关心的问题。
现代工程项目规模大、复杂程度高，涉及的专业技术和参与人员、单位非常多，通过进度计划协调各方面的工作本身就十分必要。同时考虑到工程项目对质量控制和成本控制也很严格，因此就要求监理单位、设计单位和施工单位在建设过程中，不能一味的以牺牲质量为代价加快进度，也不能为保证质量拖延工期，这样会增加大量额外的成本。因此无论是进度管理本身，还是项目管理各方面的综合要求，整个工期内都必须进行进度管理，有效的、科学的工程项目进度管理是实现工程质量、安全和经济效益的重要保障。
