第 3 章 SL 建筑工程项目成本控制现状
3.1 SL 建筑企业背景及成本控制概况
哈尔滨 SL 集团是以房地产开发为核心，以建材行业、餐饮娱乐服务行业为辅的大型集团型企业，现阶段其实业包括哈尔滨 SL 房地产开发有限公司、SL 建筑装饰材料城、SL 美食城、SL 鲍翅酒店、哈尔滨 SL 建筑公司、SL 不绣钢门窗厂、马迭尔商务会馆、哈尔滨中惠物业管理有限公司等，现已经成为具有规模化、差别化、品牌化、战略化、制度化特色的黑龙江省重点企业，本文主要针对其建筑方面的实体产业的工程项目成本控制方面展开分析，SL 集团在 2000 年利用 5000 万元注册资金在哈尔滨当地以民营企业的性质开创 SL 建筑企业，其拥有正式员工近百人，位于哈尔滨市道外区红旗大街，工程学院与美居灯饰城之间的占地面积超出 2.85 万 m2的 SL 居民小区为其开发的第一项房地产工程，如图 3-1 所示，此小区总投资大约 3 亿人民币，分两期进行，工时历时五年，2007 年 12 月己经全面交付使用，由此可见 SL 建筑企业的建筑工程项目施工经验相对较充足，在理论上具备建筑工程项目成本控制的能力。
SL 建筑公司成立初期，结合集团相关经验制定了一系列关于建筑工程项目成本控制管理的办法，例如《项目责任成本管理办（试行）》《项目责任成本考核实施细则》《项目责任成本管理办法的补充规定》等，为其持续发展提供了制度保障，加大了其应对风险的能力，在 SL 建筑公司建筑项目成本控制方面起到了一定的作用，随着其规模的不断扩大、市场占有额的逐步提升，现阶段 SL 建筑公司在项目成本控制方面已经形成了一定的组织体系、管理机构和成本控制体系23.在组织体系方面， SL 建筑公司现阶段应用的是总经理领导下的总经济师负责制的成本控制体系，而总经济师有针对建筑工程项目的成本预算、过程管控、风险抵押、考核兑现等负责；在管理机构方面，SL 建筑公司成本管理机构通过经济部、财务部、工程部共同管理，虽然形成了建筑工程项目成本控制体系，但由于各自部门的实际职责有限，而且三个部门并未实现无缝对接，所以其在管理机构方面存在一定的缺陷；在成本控制体系方面，SL 建筑公司现阶段的成本控制体系如图 3-2 所示24.在成本控制体系中，总经理负责对建筑工程项目成本控制进行全面的管理；总经济师负责分阶段的对 SL 建筑公司成本进行管理，对 SL 建筑公司的成本管理体系不断的完善，组织制定和修改建筑工程项目管理办法并对其实际落实情况进行监督，对建筑工程项目成本控制过程中存在的问题进行协调解决，对 SL 建筑公司的成本管理情况进行检查和考核；合约成本部负责组织进行建筑工程成本的预算25.对目标责任书的签订和风险抵押金及成本控制过程进行管理，落实过程绩效考核和竣工考核，在成本控制全过程具有监督职能；市场营销部的职责是制定中标项目招标、投标、中标文件、已投标的报价和营销交底的管理；工程部负责管理建筑工程项目的质量和安全生产成本控制，对施工组织设计进行优化，实现降本增效；财务部门的主要职责是建筑工程项目月度和完全承恩的归集、核算；人力资源部负责建筑工程项目相关人员的岗薪核算、控制和发放；项目部负责建筑工程项目的总分包、设备的租赁、物资合同履行，并对施工、材料等方面的费用进行监控26.
SL 建筑企业在建筑工程项目成本管理方面除总经理和总经济师外，将财务部作为主要责任部门，而经济部通过成本估算法结合建筑工程项目的相关数据和进度进行成本预测，提供辅助支持，在成本预测提交给财务部后，由财务部进行成本目标的分解，建筑企业中的工程部只负责对建筑工程项目的进度和质量进行跟踪和管理，并结合横道图法对项目的实际进度进行动态的监测。由此可见其成本控制的完成主要以财务部在建筑工程项目开展过程中所搜集的成本数据为依据，在项目具体部分实施结束后依经济部和工程部的成本进度相关数据和报告对建筑工程项目成本进行事后的控制，而其实施的全过程均有总经理负责27.结合 SL 建筑企业的相关项目的完成情况，可以发现 SL 建筑企业利用这种成本控制组织结构，其建筑工程项目的进度基本可以满足预期目标，但在建筑工程项目实施的过程中并不能够对其成本进行有效的控制，而且财务不作为其建筑工程项目成本控制的核心。建筑工程项目相关的战略成本管理并不在其职责范围内，所以实际控制的力度薄弱，甚至完全被忽视，这将导致其成本控制实践和成本控制的纠正偏差之间出现较严重的脱离，如果得不到及时的完善和控制，将会导致 SL 建筑工程项目的成本完全不受控制，致使其建筑成本严重超出计划成本，造成不必要的投资基金增长28.
3.2 SL 建筑工程项目成本控制的评价
3.2.1 SL 建筑工程项目成本控制的优势
通过上述分析可以发现 SL 公司建筑工程项目在成本控制方面虽然没有达到国际最先进的水平，还存在较大的改善空间，但现阶段其已经认识到工程项目成本控制的重要性，在建筑工程项目成本控制方面具有一定的优势。首先，其现在已经具备了相对完善、系统的成本管理体系，其已经突破了完全依靠某位专业性人才或领导进行处理和某个部门独立完成的局面，不再呈现出孤立静止的状态，其认识到公司高层领导和各职能部门联合对建筑工程项目成本进行控制的重要性，而且其所构建的成本控制机构组织形式已经不再是单纯的部门叠加，而是更加强调各部门之间的互动和建立联系29.其次，在 SL 建筑企业的建筑工程项目成本控制体系中各职能部门和岗位的具体职责被明确的说明，达到权责分明的程度，各部门内部的员工都能明确自己职责内的工作，这在一定程度上加强了职能部门员工的责任感，使建筑工程项目成本控制中互相推诿的现象得到有效的避免，这在一定程度上对提升建筑工程项目成本控制的质量有促进作用30.再次，SL 建筑企业将财务部视为建筑工程项目成本控制的核心部门，虽不利于其成本控制的全面性覆盖，但其已经认识到成本控制人员专业、技能和经验的重要性，这对建筑工程项目成本控制水平逐渐提升具有长远意义。
3.2.2 SL 建筑工程项目成本控制的问题
SL 公司的发展背景、管理理念以及社会经济发展趋势、国家政策等方面共同决定其在建筑工程项目成本控制方面具有一定的不足。
首先，缺乏战略性的项目成本目标，现阶段 SL 建筑企业虽对建筑工程项目企业成本控制产生了一定的认识，并在实践中尝试对其不断加大力度，但由于其对建筑工程项目成本控制的认识不足，导致其在实际控制的过程中将注意力集中于项目的招揽和投资方面，对开放项目的成本管理并未给予足够的重视，导致其在制定建筑项目成本目标的过程中一直将其投资能力作为成本目标制定的主要依据，所以并未真正形成战略成本目标31.这将导致 SL 建筑公司将日常的成本管理等同于实际的成本控制，将成本消耗的高低作为其成本控制效果的直接衡量标准，并在基础上进行内部员工的绩效考核，使成本、质量、价格和销售等评价指标之间的内部关系在成本控制中被忽略，成本控制脱离建筑质量、市场价格调整、战略市场扩充而单独存在，直接将 SL 公司的利润空间缩减，其完全以经济部所制定的成本预算与建筑工程项目的进度的结合作为成本目标制定的依据，导致所制定的成本目标一直处于波动甚至变更的状态，其在项目存续期间的对整体格局演变的指导功能被严重削弱，所以其建筑工程项目成本控制体系内各部门工作的目标并不明确。
其次，对项目成本控制过程的控制力度不足，由于 SL 建筑公司缺乏明确的战略性的成本控制目标，所以在施工的过程中受多方面因素的影响，其对图纸的变更并不给予足够的重视，图纸更改的现象非常普遍，导致其计划成本与实际成本之间的偏差不断累积，在得不到有效的控制的情况下，将导致实际成本控制完全脱离计划成本而单独存在。换言之，其将完全处于失控的状态，由于建筑工程项目成本控制是针对项目所有涉及人员、各个环节进行，所以建筑工程项目的目标成本应该是项目组结合各方面因素组织实施，即成本控制的主体应为项目组和开发管理人员，而并不能单独有财务部胜任32.由此可见 SL 建筑企业在对建筑项目成本控制中其系统构建就存在偏差，将事前预测和过程控制直接舍去，而单纯从事后的数据进行控制，其滞后性明显，所以其建筑工程项目成本控制的实际质量并不理想，是导致其对成本控制过程控制力度薄弱的主要31原因。缺乏切实有效的流程管理，SL 建筑企业现阶段所应用的建筑工程管理办法为十年内颁布的，其并不具备成本控制流程管理的思想，所以并不能够全面的对建筑工程项目进行精细的管理，所以现阶段 SL 建筑企业并未形成真正切实有效的管理流程。这将直接导致参与建筑项目成本控制的所有员工都完全凭借其主观意识、工作经验、公司传统等落实成本控制工作，使其在落实的过程中统一性和规范性都无法得到保证，由于不同员工的学习经历、工作经历、思维方式等存在偏差，所以在对建筑工程成本进行控制的过程中必然会出现意见不合的情况，缺乏统一的管理流程，将会使员工之间的关系受到影响，进而影响建筑工程成本控制的质量33.现阶段虽然 SL 建筑企业相关制度要求成本控制针对建筑工程项目的全生命周期，但其认为施工阶段为成本耗费最多的阶段，而忽视对其它阶段的成本控制，所以其在严格意义上并未真正进行建筑工程项目的全周期成本控制，这在一定程度上也导致其对成本控制过程控制力度薄弱。
再次，成本控制所应用的方法不先进；SL 建筑企业在针对项目成本进行控制的过程中，利用成本分析法盲目的将成本控制等同于施工阶段在人工、材料、设备、管理等方面的成本缩减，这直接导致施工中图纸变更、合同纠纷、与业主调节、营销等非建安方面所产生的费用得不到有效的控制，而且将项目的进度控制和成本控制相脱离，使项目开发过程中出现的大量的有价值的信息不能得到及时的搜集、整理、传递和保存，造成其成本相关信息的流失。所以建筑工程项目成本控制中存在的问题并不能够得到及时的发现和解决，核心成本控制方法不先进，这极大地加大了建筑工程项目实际成本与计划成本之间的偏差34.
然后，目前成本控制制度形式化严重，缺少必要的附件支持；企业管理制度通常需要结合一定的附件才能具有较理想的完整性和可操作性，但 SL 建筑公司现阶段所应用的建筑工程项目成本控制方面制度只是以制度性的文字条文为主要形式，并不具有针对条文内容进行说明和规范的附件，这将导致建筑成本控制制度中的部分条例并不能真正的起到规范和指导的作用，例如 SL 建筑公司的建筑工程项目成本控制制度中规定公司内相关部门应对建筑工程施工承包合同进行评审，但评审的流程、依据、实施部门等在制度中并未进行明确的说明，这就导致建筑工程项目成本控制制度在落实的过程中并不全面，其规范性和指导性被严重削弱，这在一定程度上也影响到建筑工程成本控制的质量。
最后，部分工作人员的实际能力不足。SL 建筑公司部分直接在一线现场对建筑工程项目进行管理的管理人员，由于其自身对建筑项目成本控制的认识不足，既未在建筑项目实际成本产生前进行科学的计划，也不在实际费用产生的过程中有意识的缩减成本，所以虽然其在接触建筑项目的过程中经手每一部分实际成本，但并未对实际成本控制起到实质上的作用，甚至加大了资源浪费的程度。实质上管理人员通过针对性的措施可以对施工中的成本进行有效的控制，例如突发状况在其不影响工期的前提下，利用科学的费用计划完全可以控制，这要求 SL 建筑公司的相关管理人员必须对管理策划予以足够的重视，否则成本控制的效果将无法得到保证，不仅降低 SL 建筑公司的盈利，甚至导致其发生亏损，阻碍其长期发展。
