优化潍坊国税人力资源管理的对策

　　第 5  章 优化潍坊市国税系统人力资源管理的对策

　　不论是对潍坊市国税系统人力资源当前问题的分析还是对其产生原因的分析，都需要结合理论层面和国税实际工作特点，来探索国税系统优化人力资源结构，提升人员素质，完善绩效管理，提高综合管理水平的新途径，为国税系统人力资源管理提出针对性解决方案，实现潍坊市国税系统人力资源管理科学发展新目标。

　　5.1 按需配置资源，促进人力资源结构升级。

　　人力资源管理的一项重要任务，是对人力资源进行有效配置，努力做到人适其岗、岗尽其能，最大限度挖掘人的内在潜力，提高组织竞争力。

　　5.1.1 拓宽人才引进方式。

　　针对目前国税系统人员进口单一、数量有限的问题，积极探索人才引进的新方式，如借鉴后勤管理社会化的成功经验和南方部分地区的劳务派遣理念，有选择性的将办税服务厅、计算机、数据分析等非执法类岗位推向社会化，采取服务外包的方式，使社会化用工成为国税系统人力资源的有益补充。今年以来，我们在部分县市区局的办税服务厅进行了服务外包试点，取得了较好的效果。

　　5.1.2 发挥各类人才应有的作用。

　　按照"人人都是人才，人人都能成才"的理念，贯彻以用为本的原则，对引进和培养的各类人才，要确保其专业对口，防止重引进、轻使用，造成人才的浪费。加强专业人才库的管理运作，对进入各类人才库的人员，要安排合适的岗位，最大程度的发挥其作用，定期组织专业人才进行学术交流、业务研讨，承担系统内科研、教学、培训、检查和课题攻关任务，鼓励和创造条件让他们开展调查研究，为领导决策提出意见和建议。对各类专业人才要结合绩效考核，实行动态管理，避免重选拔、轻管理，确保各类专业人才始终保持应有的干劲，发挥专业领域内的带头作用。

　　5.1.3 加强现有人员的合理流动。

　　在当前税收管理科学化、精细化、专业化的新形势下，要确保人力资源配置与税收征管和纳税服务核心业务需要相匹配。在科学测算各种因素的基础上，对工作量大、强度大、责任大、专业素质要求高的岗位，要在人员数量和质量上给予充实和倾斜，对工作量小、劳动强度小的岗位该合并的合并，该撤销的撤销，避免人力资源的浪费。

　　制定科学的岗位交流轮岗办法，采取全员竞争择岗、双向选择等方式，实现人员的定期、合理流动，避免干部因长期从事某项工作，形成职业倦怠和执业风险。

　　5.1.4 建立人力资源配置模型。

　　运用先进的管理理论定期对人力资源的状况进行分析，判断现有人力资源配置状况是否合理。在此基础上，对每位干部的素质进行综合评价，定期进行人才调配。人才调配先要了解岗位的需求及个人需求是什么，在此基础上，将不同年龄、学历及特长的人员分配到需要他们的岗位上去，建立最优的组合以便于能力素质的互补，这样能更好的发挥人力资源的整体效能。

　　5.1.5 机构扁平，职责优化。

　　对当前组织机构结构进行分析，通过针对职能和流程的分析，发现不足进行重新布局，发挥最大效能。 在不减少现有机构的前提下，根据经济区划、税源布局、行业特点和税源专业化管理的要求，调整各分局的管理权限和管辖范围，使其职责更加专业和优化。针对基层人少事多的问题，可以不涉及执法责任的工作例如将资料搜集及整理、后勤工作、纳税义务督促等外包给其他中介机构，在一定程度上缓解减轻基层干部的工作负担和压力。

　　5.2 科学开展技能培训，合理开发现有人力资源

　　国税系统干部工作的特点要求人员培训与开发能够将理论联系实际，建立规范化、科学化的培训教育体系才能让干部学以致用，要从业务需求、岗位技能和知识更新等方面开展行之有效的培训工作，同时也要注重培训后期的评估与反馈工作，从而建立起适合本单位的国税干部培训机制。针对目前潍坊市国税局的培训现状，主要从以下几个方面改进：

　　5.2.1 全面分析、分类归纳培训需求。

　　首先从干部战略发展目标要求上了解总体的培训需求，对本单位干部的总体素质水平进行评估。以此来确定未来一段时间内培训工作的规划部署和战略目标。然后确定培训计划、需解决的问题、培训的具体规模以及费用支出。根据对现有不同岗位干部学历水平、知识结构和个人能力等方面的分析为组织高效的培训活动提供依据。

　　其次通过对个体干部分析了解需求：一是干部根据自身的认知提出需要哪些方面的培训需求；二是根据个人的知识及岗位需求，制定有针对性的培训内容。三是充分利用干部的绩效分析，查看干部现阶段在本部门的绩效是否符合部门绩效考核的目标，如果达不到相应的目标，说明其存在培训的需求。

　　5.2.2 系统性进行培训的规划与设计。

　　在培训规划方面要分岗位分层次为干部进行设计，建立分级培训体系，培训内容也有因人而异，因岗而异，既要培养专才又要培养全才。一是围绕领导能力优化，着力提升县级局领导干部引领发展的能力。针对领导干部对经济国际化、对税收执法权、行政管理权等方面的知识需求可以通过网络平台，邀请老师等方式给领导干部"洗脑、换心",加强领导能力培养；二是围绕实践能力优化，创新模式培训培养后备人才。

　　加强中青年干部的教育培训，在培训侧重中青年干部培训班，不断完善教学手段、丰富教学内容、创新教学模式，通过对税收稽查、税务执法等方面的专题研讨和培训，采取实地考察、无领导小组讨论、竞争演讲等方式，进一步提高中青年干部的能力水平；三是围绕业务素质提升，实施干训工作者"素质工程".以"观念更新、前沿引领、技能提升、全面提高"为培养原则，精心设计专题示范与教学交流、教学与科研技能培养、异地学习与拓展训练、礼仪训练与党性教育四个教学模块，旨在促进参加培训教师授课技能与素质全面提升。另外抓好培训管理者培训，坚持运用先进性教育活动中形成的好经验好做法，抓好培训管理者的经常性教育学习，变"要我学"为"我要学",按照分层次、分类别的原则，培训紧扣国税部门的职业特点和层次需求，着重于提高干部的业务素养和实践工作技能，培训内容极具针对性。

　　5.2.3 建立培训质量的效益评估体系。

　　培训结束后，人力资源部门要对培训的过程及培训效果进行审定，对于发现的问题要及时向各个部门反馈，以促进方案的改进，提高培训绩效。要把教育工作与考核指标相结合，与中层以上的干部考核相挂钩，同时每个干部参加培训的结果也要放入个人年度考核成绩中去；还要加强责任追求制度，考核不合格的同志要追责。

　　5.3 建立完备的绩效考核机制

　　国税机关作为国家权力部门，是服务于纳税人的直接媒介，也是征纳矛盾的集结点，开展绩效管理工作既是改进工作作风、提高税收治理能力的必然选择，也是提高行政效能，实现税收现代化的重要举措。

　　5.3.1 运用平衡计分卡理论制定科学合理的考核指标。

　　"平衡计分卡"这一概念，它指出了客户、财务、内部业务流程和学习成长是组成"平衡计分卡"的重要方面，并在分别明确各个层面的基础上给出了目标设定与指标设计的规范。根据国税工作的特点，应当从"税收现代化"的战略目标出发，围绕税收成本、纳税人评价、税收征管改革、干部综合素质四个维度，通过科学设置绩效考核指标，对其进行层层分解细化，保持短期目标与长期目标平衡，坚持组织发展与个人发展并重。

　　5.3.2 加强绩效辅导沟通，将绩效管理落到实处。

　　绩效考核的整个过程离不开沟通。绩效考核计划的制定需要双方在沟通的基础上，围绕工作内容、预期效果、衡量标准、目的意义、工作主次、工作目标、决策权限、防止偏差、技能培训、奖励处罚等情况沟通。在绩效考核计划过程中，需要针对工作的进展、遇到的问题、是否需要调整计划等问题进行沟通。考评结束后沟通的主要目的是让被考评人知道自己的不足之处，为了完善自己的工作和目标再制定相应的改进措施和计划。

　　5.3.3 注重绩效考核结果应用。

　　根据考核结果实施激励是提高绩效管理效能的主要手段。绩效结果应用包括物质奖励和精神奖励两大类。具体来说，工资的增长和发放绩效奖金等方式都属于物质奖励的范畴。使干部具有成就感、获得了荣誉称号、赋予挑战性的职责等。根据绩效考核结果，发掘出绩效突出、素质好、有创新能力的优秀人才进行优先培养，在填补职位空缺时优先提拔重用。对不能达到绩效要求的人员考虑调离本岗位。

　　5.3.4 加强绩效结果的反馈应用。

　　提升绩效目标是绩效管理的出发点和落脚点，考核、扣罚或嘉奖都是改进绩效的激励形式。从组织和部门层面表现为绩效管理循环，即通过计划、实施、辅导、检查、报酬引导干部职工实现绩效目标；从个人层面表现为不断提升的绩效改进循环，通过绩效辅导、检查、改进等环节，不断提高干部职工技能。

　　5.4 构建科学的激励机制，满足干部职工多元需求

　　激励的目的在于充分调动人的主观能动性。在目前情况下，满足物质和薪酬方面的期望只是激发干部活力、动力的一个方面，重点应当是对干部精神需求的把握和满足，这些精神需求主要表现为工作机会、工作乐趣、工作上的成就感、对未来发展的期望、职务升迁变动等等。

　　5.4.1 建立多元化的干部成长渠道。

　　人才类型是多样的，人的成长需求也是不同的，这就要求我们拓展干部的成长渠道，以满足干部职工的不同需要。如建立各类型的专业人才库，选拔高学历、高职称、高技能和特殊人才，给予一定的物质或精神待遇，使其得到认可和尊重。近年来，我们推行能级管理，建设"三百"人才队伍，组建各类讲师团，加快建立专业人才库，积极打造人才高地，满足了干部职工的精神需求。下一步，还可按照上级统一部署，逐步开展非执法类公务员管理试点。

　　5.4.2 落实公平公正的用人制度。

　　坚持德才兼备、以德为先的用人导向，让有能力的干部获得机会，干成事者有舞台，为各类人才提供应有的平台和发展空间。对大部分职位推行竞争上岗，采取更加科学全面的方式方法，鼓励优秀人才脱颖而出，使相对年轻又有经验、实绩和能力的年轻干部逐步走上各级领导岗位，让有能力有实绩的干部看到成长的目标、希望和方向。

　　5.4.3 建立多元化的评先树优方式。

　　增强评先树优的科学性，把年终考评与日常考评结合起来，把综合与单项结合起来，把评议与实绩结合起来，把系统与社会结合起来，把单位与家庭结合起来，认真评选各类先进集体和先进个人，并进行大张旗鼓的表彰。此外，还可以开展征管之星、稽查之星、服务之星、廉内助、贤内助等评选活动，以张榜公布、编写《群英谱》等形式进行通报表彰，营造见贤思齐、健康向上的良好环境和氛围。

　　5.4.4 探索实施领导干部任期制。

　　考虑到基层实际情况，对一定岗位上的领导干部实行任期制，以 3 年或 5 年一个任期，任期结束后，需要进行重新聘任或解除职务。通过领导干部的能上能下，提高在任领导干部危机感。同时，增多领导职位，使更多年轻干部可以获得晋升机会，增强他们的动力和进取精神，增进队伍活力。

　　5.4.5 坚持轮岗制。

　　定期岗位交流能够使干部能够获得工作上的新鲜感，能使干部以不同视角看待工作。建议要建立定期轮岗计划，在同一岗位或同一部门工作的人员应五年进行轮换，基层分局税源管理一线人员每 2-3 年进行轮换，每年交流的面要达到 30%以上。30岁以下年轻同志实行"年轮"制度，即一年一轮岗，促使其尽快成为多面手。

　　5.4.6 探索实行末位淘汰制。

　　科学界定末位概念，建立可量化、易比较、能操作的考核指标体系。坚持日常考核与集中考核相结合，采取上级考核、同级评比、下级评议、自我评价相结合的方式，连续考核成绩不合格的干部，责令其待岗学习或另行安排工作，鞭策其积极进取、努力工作。对末位人员实行待岗培训的期限一般为三个月，培训后仍不能适应工作要求的，按《公务员法》有关规定予以处理。

　　5.5 加强人力资源管理数字化建设，打造"数字人事"

　　近年来，随着科级不断进步，信息化程度不断提高，"物联网"、"大数据"等概念进入我们的生活，并逐渐发挥着越来越重要的作用。笔者建议依托网络和信息化系统，运用数字化手段，把招聘录用、干部考核、教育培训、职级调整固化到信息系统当中，形成智慧化管理模式，打造"数字人事".

　　5.5.1 建立个人成长账户，记录干部成长轨迹。

　　将全体干部纳入管理对象，每人建立一个个人成长账户，从干部入职开始，对其新进人员培养、业务能力、工作绩效、领导素质、公认程度五方面数据进行全面记录，实现记录事项的可累积、可查询、可分析、可总结，既全面实时体现干部"德、能、勤、绩、廉"各个方面的日常表现，实现全面管理；也历史的、综合的反映干部从进门到退休的成长轨迹，实现全程管理。

　　5.5.2 开展平时考核，使干部考核管理更为全面。

　　我国公共部门干部考核的特点是，以年度考核为主，平时考核为辅，但笔者认为平时考核对提高工作绩效意义尤为重要。首先建立完善的平时考核机制和流程，让每个人确定考核指标，并依托"数字人事"信息化系统开展个人工作记实，领导通过审核评鉴并反馈考核结果，实现对主要工作考核；其次对干部的日常考勤、学习培训、业务能力升级、各类测评等事项进行实时记录，丰富干部考核要素，放大干部平时表现，体现考核管理工作的科学性与合理性。

　　5.5.3 实现考核成绩数字化，便于对比展示。

　　因为干部考核往往要求对"德、能、勤、绩、廉"的综合考核，所以要结合规章制度，通过评价打分、自我赋分等方式，将各类考核要素量化，并进而数字化，将个人考核结果最大程度的通过数据进行衡量和展示。通过量化管理，进一步体现考核评价结果的差异性，更加真实客观地反映干部表现。同时每人都有一张"成绩单",可以开展一对一和一对多的实时比较，查找差距和不足，进一步激发干部积极弥补短板、提升自身综合素质能力的热情和积极性。

　　5.5.4 开发信息平台，建造管理"智能体".

　　投入人力物力不断完善"数字人事"信息化管理系统，对涉及干部管理的各类数据和干部成长发展轨迹进行数据化全记实，一方面将各类复杂繁琐的计算、统计、比对、分析等工作通过信息系统轻松实现，提升干部管理工作效率；另一方面管理事项全部"留痕",记录的事项过程可控，结果可查，数据源头可追溯，保障管理结果的全面性和真实性。

　　5.6 小 结

　　结合潍坊市国税系统人力资源当前的问题，围绕人力资源管理基本理念，通过采取优化人力资源配置机制、加强培训开发、建立完善绩效考核机制、构建科学的激励机制和发展人力资源数字化五个方面措施，在理论层面，探索国税系统优化人力资源结构，提升人员素质，完善绩效管理，提高综合管理水平的新途径，为国税系统人力资源管理提出针对性解决方案，实现潍坊市国税系统人力资源管理科学发展新目标。