现实管理中，许多管理者看重高绩效、低离职的管理成效，却不知道如何用科学的方法达成这一目标。有些管理者采用金钱加高压，类似传统的“胡萝卜加大棒”的管理方式，却收效甚微。这些管理者的通病是没有用心理学，特别是管理心理学对现实管理情景和员工进行科学分析，导致无的放矢、事倍功半乃至无功而返。本文通过运用心理学理论、知识分析本人现实工作中遇到、看到的若干案例，阐述了管理实践中有关绩效管理、离职管理、员工激励的具体问题，从而展示管理心理学在现实工作中所发挥的科学指导作用。
一、目标设定与信心建立
目标达成是所有管理者所看重和追求的。但管理者在目标达成的方法上却往往存在不尽科学的问题。例如，多数管理者认为，“求其上、得其中”。这种策略对有理想、有才能、抗压能力强的员工是可行的，但这样的员工往往是少数。对大多数员工而言，理想是有的，但工作才干与抗压能力，尤其是抗压能力，往往是比较弱的。这时，如果目标设定得过高，员工就会因目标无法达成而气馁，越来越没有信心，时间一长就会出现放弃目标或离职的情况。
从心理学上讲，如果员工对目标的达成是有信心的，那么就会发挥自己的主观能动性，去努力达成目标，同时，通过一次又一次的目标达成，员工拥有了自信，这个员工就会越来越优秀。在我的管理过程中即有这样鲜明的例子，某销售中心每月对现场经理下达的销售目标均要高于总公司下达的目标，而结果是达成目标的人比较少，久而久之，销售中心再下达销售目标时，现场经理都认为这是不可能达成的，并且与自己无关（过程中使用扣绩效工资、述职、批评等方法均不见效果）。经过与现场经理进行深入沟通了解到，产生这一问题的原因是他们的信心没了。根据着名心理学力资源人家班杜拉的自我效能感理论，人需要寻求一种认为自己可以采取某种行动并达成某种结果的信念；有了这种信念，人们会更努力坚持实现目标，而没有这种信念，“行也不行”。将这一理论用于指导管理实践，就是要设法帮助员工建立对目标的信念，让他们相信自己能行。首先，调整公司给下属目标设定的方法，根据其上月达成的绩效情况，让其自己来设定下月的目标；其次，我们与其一起找到实现目标的方法，让员工感到既有目标又有手段，相信自己能行。结果是，员工每每都超出其设定的目标及公司期望的目标，实现了双赢。
二、教练式管理与员工培养
多数的管理者认为员工必须达到某些标准才能算是优秀或合格的员工，并以命令的方式向下传达。但效果是：自身目标感强、有能力的员工会不断地表现出优秀的绩效，但大多数员工却连合格线都达不到。在调查其原因时，员工的表面回答通常是：“领导，因某某客观原因，我没有做到。”但其内心所发出的声音却是：“领导，你只知道提要求，对我却没有帮助与辅导，我怎么能做到？”由此提出一个具体的管理问题：应怎样运用心理学方法培养这样的员工？
管理人员应先以询问的态度问员工：“你希望自己做到优秀吗？”基本上，所有的员工都希望自己能够做到优秀，因此都会回答“愿意”。再告诉员工优秀员工应该达到的工作绩效标准。这时员工会欣然接受这个优秀绩效的标准，因为是员工自己想要去做到的。接下来要问员工，“需要我来做什么以支持你达到这个目标？”这时员工就会说出自己的不足或真实的想法，管理者再根据员工的不足及想法有针对性地去帮辅员工。结果是，多数员工会达成出色的绩效目标。
这里，我们运用了洛克的目标设定理论和梅约的参与管理的原理。目标设定的一个要素是让员工自己参与到目标的设定中来，这种参与性会大大增加员工对目标的认同，从而激发其工作积极性。而一旦员工有了明确认同的目标，他们会更愿意通过自我改善提高自己，从而实现目标。这里还运用了教练式领导（leader coaching）的方法。教练式领导需要做好两个方面的工作：一是提高员工的工作意愿、动机，二是提高员工的工作能力、技能。只有这两个方面工作都做到家，员工才能更高效、更富有热忱地完成工作，实现目标。
三、员工离职管理
在一些管理者的印象里，员工离职多数是因为收入问题、发展问题。而在实际工作中，在与员工离职面谈时，如果问员工：“你已经提出离职了，以后我再也不是你的上级了，请你帮助我提几点可以提升公司管理水平的建议吧。”这时员工多数会说出公司在某些方面应该加强、某些方面应做得更好。而这些方面就是其对公司不满的方面，并且往往是其离职的真正原因。在多年的管理过程中，在与员工离职面谈时，我均采用上述的方式与员工进行交流，所得到的结果常常和薪酬待遇关系不大，多数意见往往是“领导应该多与员工沟通与交流，多给予员工肯定，让同事之间的关系更融洽”，从其对立面来思考，其真实的不满和离职的想法也就是：“领导应该多关注下属，及时对员工加以肯定，建立公平的发展机制。”所以，员工真正的离职原因大多不是由于收入、晋升问题，而是领导的认可、肯定、公平的发展机制。
以上现象，可以从着名人本主义心理学家马斯洛的需求层次理论加以分析。这一理论指出，人的需求从初级到高级有生理需求、安全需求、归属需求、自尊需求、自我实现需求五个层次，它们是逐层向上递进的关系，当低层次的需求得到充分满足时，高层次的需求才会被激发。薪酬待遇往往和一般员工的基本生存需求相联系，公平的发展机制主要和员工的自尊需求相联系；而上级的认可、肯定和员工的自尊乃是和他们的自我实现需求相联系。相对而言，自尊需求、自我实现需求是较高层次的需求，是员工发展到一定层次才出现的。而我们现代社会的企业员工大都受过良好的教育，且随着社会经济发展，人们的生存需求已经基本满足，故转而会看重更高级的需求。管理者不能只靠金钱激励员工，因为员工已不再“为五斗米折腰”，而是更看重尊严、自主独立、赞赏等高层次需求。如果管理者能适时加强这几个方面的改进，将大大降低员工的离职率。
总结以上几个管理案例和相关的心理学分析，我们可以清晰地看到心理科学在现实实践中的指导作用。在物质文明、精神文明不断发展的现代社会，心理学正发挥着越来越重要的作用。如果在管理中忽视运用心理学进行科学指导，势必导致严重后果，绩效严重下滑，员工大量流失。因此，应把现代管理建立在心理学的科学指导基础之上。
参考文献
［1］弗雷德·卢森斯．组织行为学［M］．第11版（中译本）.王垒，姚翔，童佳瑾，等，译．北京：人民邮电出版社，2008．
［2］王垒．组织管理心理学［M］．北京：北京大学出版社，1993．
