乐视网智能电视业务现状分析与研究

　　第二章 乐视网智能电视业务现状分析与研究

　　2.1 乐视网智能电视业务及其生态圈。

　　2.1.1 乐视网智能电视业务发展简述。

　　乐视的产品与市场出现的产品主流是吻合的。2012 年是乐视智能电视开始启动的年份，其主要的业务除了乐视传统的线上内容运营之外，其智能电视的起步是从机顶盒销售开始的，也就是所谓的对现有的普通电视的增强，线上的视频内容是乐视长期运营具有显着的优势点，乐视不仅拥有丰富的剧目版权存储，数量级表现为拥有 100000 余集电视剧剧目、5000 余部各类型电影的网络播放版权，并且乐视影业在自己的努力下每年平均制作和发行近 30 部的影视大片，对于乐视网视频内容资源的丰富提供了充足的支持。

　　乐视智能电视起源于早起的智能机顶盒业务。实际上，由于几乎家家户户都拥有电视，要花费较高的成本更换智能电视是有市场阻力的，因此最早的智能电视设备实际上是普通电视的增强设备--机顶盒。根据乐视早期的市场策略，仍然以其较为丰富且擅长的在线内容资源为核心，并逐步借助于此开始发展硬件终端载体--机顶盒，在乐视提出的"平台+内容+终端+应用"的生态模式里，最早的机顶盒实际上是唯一的终端硬件载体，作用巨大，但由于其是一种增强设备，决定了其过渡性产品的宿命。当人们使用智能电视，习惯各种应用、习惯于在互联网上获取视频资源后，存量的普通电视开始快速减少，智能电视开始流行和普及，作为增强设备的机顶盒自然面临萎缩的市场。

　　乐视智能电视应运而生，颠覆市场的模式引领趋势。乐视从最初开始进军智能电视业务时便提出了其三大方向的颠覆理念，经过两年多的发展，其已经基本实现了三大颠覆--商业模式颠覆、盈利模式颠覆和营销模式颠覆。传统电视企业的商业模式大多数依赖于终端渠道进行硬件的销售，而乐视实现的商业模式的颠覆实质上就是构建产业生态圈，创建"平台+内容+终端+应用"共同发展的商业模式；传统家电企业的营销途径几乎是通过大电视广告营销、大卖场终端销售网店的发展以及与之相结合的在卖场、广告中体现的大规模促销活动，乐视完成的营销模式颠覆实质上是基于互联网的，对互联网渠道的利用和创新内容的实现增加其营销的可能渠道。商业模式实质上奠定了乐视智能电视的产业链布局基础，营销模式实质上是创造了高覆盖低成本时尚的营销方法，充分开发了互联网资源，而盈利模式则是绕开了竞争者们的直接利润竞争点，从而能够增加在产品价格上的能动性，乐视的这一定位策略取得了十分明显的提升作用，如下表是乐视 2011 到 2013 的财报中摘录的主要数据，显示了乐视在智能电视业务打入后快速的营业额和利润增长。

　　从如上所示的乐视网 2011 到 2013 财报情况一览表分析，可以发现乐视网的智能电视业务对其业务的增长带来了巨大的效益，乐视网所构建的生态模式已经对乐视的颠覆市场带来了一定的效益，并且对其财报数据的增长也产生了较大的贡献。

　　乐视智能电视从产品角度采取多品类全覆盖的基本策略。乐视从最初推出超级电视 X60、S40,到 S50、Max70、X50 Air、S40 Air、S50 Air,其产品体系结构得到快速的发展，能够针对市场的细分需求，实现产品体系规模化。中怡康和奥维咨询通过市场的数据分析发布的多个第三方报告显示，乐视在多个型号、尺寸以及细分维度的智能电视销售情况都取得过多次的市场桂冠。在其构建的"平台+内容+终端+应用"的完善产业链模式基础下，乐视成功的实现了打破硬件收入单一收益模式，实现视频内容收入、广告营销收入和应用分成收入的综合化高效益模式，由于在收入模式的扩展上取得的成功，乐视实现了硬件产品击穿市场底线，拥有更大的产品定价主动性优势，更好的贴合了用户需求。

　　2.1.2 乐视 TV 的产业生态圈模式。

　　基于乐视 TV 的几大颠覆模式，其对于市场的把握已经十分清晰，乐视网对于智能电视的业务布局具有十分敏锐的洞察力，在近两年的经营中，乐视网已经营建了基于其"平台+内容+终端+应用"的较好的产业生态环境，根据相关的资料综述和分析，可以看到乐视的产业生态圈主要是从三个方面得以体现的。

　　完善的智能电视硬件架构是生态圈的基础和承载。智能电视产品体系。针对智能电视的小屏、中屏和大屏市场，乐视 TV 做了全面的产品体系构建：2013 年5 月，发布超级电视 X60 和 S40.对于大屏的智能电视而言，乐视开发其旗舰产品 X60 以覆盖市场；对于卧室等应用场景而言，S40 作为小屏产品可以完全满足市场，随着市场的细分，乐视又发布了 S50 以覆盖中型屏市场，这一产品对于智能电视的市场产生了较大影响，由于盈利模式的支持，这款电视打破了 2000 元的市场价格大关和 42 英寸的热门智能电视的市场价格底线，之后，乐视的智能电视业务取得了快速的发展，并发布了包括 X70 在内的多款产品，经过循序渐进的产品体系构建，乐视 TV 对于产品体系的建设已经逐步完善。

　　渠道构成了生态圈的基本经络结构和营销基础。传统的电视已经经过了长期的发展，形成了十分完善的价值链体系，其无论是原材、产品生产和终端渠道销售而言都具有完善的体系，而对于终端的销售而言乐视由于长期经营线上内容具有显着的劣势，因此嫁接外部的渠道资源就显得尤其重要，乐视在发展智能电视的初期就开始导入终端合作资源，并在全国建立起能够实现 100 多个主要城市的配送直达，对于服务体系来说，在基本的 400 官方服务电话之外，乐视建设并推广了 Letv 官方微博、官方微信平台、乐迷论坛等，全面覆盖 SNS 网络传播、论坛等的营销渠道体系。

　　开放应用平台的搭建转变成了内容聚集的基本土壤。乐视商店针对开放性的应用接入而开发，开创了国内的针对智能电视的开放性应用平台先河，乐视的这一创举为智能电视终端引入了游戏、亲子、健康养生、教育培训等等的功能入口，实现了其智能电视产品功能的迅速丰富化，从而在智能电视行业中树立了较好的差异化口碑，抓住潜在需求和进行首创开发是其开放应用平台得到成功和快速发展的重要原因。

　　从谷歌等的发展模式中我们可以看到，提供平台的完整模式是提供开发环境和开发工具，而乐视正是这样做的。除了乐视商店这一平台，乐视发展了自己的SDK 开发环境服务，并创造了社区和论坛可用于开发者之间探讨交流。不仅如此，为了扶植出典型的应用，乐视商店还通过提供营销定制活动，比提 面功能的乐视平台和开放环境服务形成了完善的可引入第三方的开放共享环境，从而有利于形成更好的商业形态。

　　支撑性业务架构的实现转变成了生态圈的边界界定线。从整体的运作上来说，乐视 TV 的发展需要很多的支撑性业务，而这些业务大多数已经由乐视 TV自己解决或提供。

　　内容支持是乐视智能电视的重要内生动力。乐视本身就是以互联网的视频内容提供为主的商业组织，这是乐视发展智能电视的先天优势，根据用户的需求，乐视具备了以影视剧为主要视频形式，覆盖全视频领域的资源基础。除了影视剧、电影等主流的视频资源，乐视与时俱进的引入了动漫、纪录片、微电影、音乐、娱乐、体育等的丰富形式的视频内容，并大力发展平台自制剧目业务，这一与市场主流相匹配并具备特色化的内容形式，为乐视的智能电视业务提供了完善的内容支持。

　　跨平台支持提升兼容性。为了应对移动互联网时代的多种终端情况，乐视网要在内容上实现多终端协同，以应对人们不断增长的需求。乐视针对这一趋势提前布局，在 2013 年实现了基于云技术的多屏同界面技术，乐视的视频内容可以在电视、平板、手机等终端无缝同步，实现了界面、体验的高度一致，大大减少页面出错率，跨平台的实现为乐视的智能电视业务增添了新的亮点，带来了较大的发展动力。

　　完善操作系统的乐视智能电视的又一重要举措。智能终端设备实现人与机器交互的基本中介是操作系统，乐视在完善了自身针对内容方面的环境构建的基础上，也针对中国用户及其观看习惯进行操作系统的设计和开发，产生了 LetvUI这一基于安卓的智能电视操作系统，操作系统的完善为乐视生态在人机互动方面提供了更具有特色化的条件。

　　由此我们可以看到，乐视 TV 在整个运营过程中已经逐步形成了具有较高稳定性的生态圈，这一生态圈涵盖了硬件创新、内容提供的丰富和应用增加的开放环境，形成了一个具有开放性、线上线下结合的商业环境，有利于其快速发展的外部资源导入和嫁接，从而最终促进其发展。

　　2.1.3 乐视智能电视的目标市场选择与定位。

　　在电视和智能电视的市场受众分析几乎接近于透明的情况下，对于市场的整体定位就转变成了指导整个智能电视业务发展方向的重要战略决策。显然，智能电视的市场受众集中在社会中较为时尚、高收入的群体，这一类群体往往具有较强的个性化特征和需求，乐视网在目标市场的定位上抓住了机会，通过盈利模式的革新实现了独特的市场定位和目标群体选择。

　　基于内容优势的价格下探定位。在智能电视兴起的初期，与所有行业兴起的初期一致的是，产品的利润空间较大，市场规范不足，因此智能电视的价格往往较高，乐视作为有一定历史的互联网内容提供和运营商，其在内容方面具有海量和成熟管理的双重优势，乐视在市场定位上充分的利用了这一优势，将硬件作为战略布局的终端打入市场，价格以低价切入，远低于同期的市场价格，这一价格下探定位带来了更多的市场需求和更大的市场空间，乐视创造了一个电视销售加内容收费的盈利模式，主要的营收通过内容运营和提供获得，这样就巧妙的实现了价格下探、模式创新的定位模式，这一定位模式也为乐视圈定了相对于一般的智能电视高端的狭窄定位更广阔的中高端用户群。

　　以年龄为主线，多功能并包整合的模式定位。在对消费者的特征定位上，面对同质化严重、竞争渐趋白热化的智能电视市场，足够的细分是实现市场快速发展的有力支撑，乐视网在价格下探，增大目标用户群的同时，在产品的功能定位上采取了上网、游戏、智能控制等多功能整合的模式，而用户群体主要针对较为年轻的 26 到 35 岁群体，这一类群体更有利于通过乐视自身具备的网络内容资源进行传播，功能上采取兼容并包的策略是应对智能电视行业产品同质化的基本手段，以年龄为主要的群体细分对象可以有效的结合价格下探以及群体个性化需求较多的市场。

　　从后续的市场动作和表现来看，乐视的智能电视业务与其定位模式一致，且前后运作中其定位模式对于市场的发展起到了极大的作用。

　　2.2 乐视网智能电视产业链发展策略分析。

　　2.2.1 乐视智能电视的产业链覆盖策略。

　　智能电视出现增加了电视产业的升级和扩展范围。从传统电视的角度来看，从 CRT、等离子电视、液晶电视再到 3D 电视这一发展纵向线可以看到，虽然传统电视一直在发展，但其发展的技术主要集中在硬件和产品领域，在业态、商业模式以及生态圈方面，传统电视领域没有显着实质性变化，但智能电视的出现却完全的改变了这一局面，实现了让用户能够与电视互动，并能更具有个性的选择自身喜欢的内容。相对于传统的家庭电视产业链而言，智能电视的产业链复杂度高了很多，正如智能手机行业一样，其整个产业链不仅涉及到传统硬件，还涉及到智能硬件、感应器、智能芯片平台、软件研发、相关外部测试等环节。

　　智能电视衍生于传统电视，在产业链上是延长关系。从智能电视的发展纵线看，从传统电视到互联网电视再到智能电视，因此其产业链也是逐步延长的关系。

　　传统电视的硬件基础也同样是智能电视的硬件基础，在此基础上，智能电视加入了部分智能硬件，乐视在整合传统硬件、智能硬件以及互联网资源的基础上，对软件研发、操作系统等进行的综合开发和产品与服务提供实现了彼此协同的一体化，完整的整合了用户、电视、互联网这三方的连接关系，构建了其全面的产业链模式。

　　显然，对于智能电视的整个产业链而言，乐视电视缺乏产业链的整体运作资源，在产业链的整合模式中，乐视电视实现了联合硬件供应商夏普、 智能芯片平台公司美国高通公司、制造和组装公司富士康和在线内容资源的播控平台合作方 CNTV,由此，乐视的智能电视业务完成了产业链布局，通过多个资源的嫁接，实现了自身的产业链聚合。

　　2.2.2 乐视智能电视在产业链方向的劣势和问题。

　　尽管完成了产业链的聚合，但乐视的智能电视业务在整个产业链上仍然相对不占优势，其自身在各个环节中最为占优的就是其强大的内容资源和成熟的在线资源运作经验，但对于硬件供应、软件处理、项目协调与管理等智能电视中较为重要的环节，其仍然有较大的弱势。

　　缺乏稳定的原材供应关系。由于在市场竞争者中，有一大批从事传统的电视业务的企业，长期的业务合作使得这一类企业在原材供应方垄断方面的力量较强，在原材产能紧缺或者优质资源紧缺的情况下，乐视容易面临着竞争劣势。稳定的原材供应关系是产业链聚合能力和稳定性的重要表现，这是乐视在产业链角度需要面临的一大问题。

　　核心环节的协调和把控能力。作为只能硬件产品，其一般都有较为复杂的项目管理过程，在项目流程的协调方向涉及到整个产业链的资源整合和相关的外部测试要求，这一过程对公司机制的要求较高，规范性运作将转变成乐视面临的产业链又一问题。

　　2.3 乐视 TV 的内容运营策略分析。

　　丰富的内容优势是乐视网不可忽视的重要资源，对于整个乐视的智能电视业务发展有极大的作用，从内容的运营策略上来看，我们总结出了乐视 TV 的内容运营的主要策略。

　　"三位一体"的乐视内容平台运营模式。乐视网是其智能电视业务的内容资源保障，在内容经营上，乐视坚持版权合法、用户培育、平台增值的三位一体模式，相对于大多数的内容网站运营而言，这一模式能够保证平台资源的合法性，规避各种法律问题和诉讼风险，这对于整个内容经营的持续性和稳定性有较大的作用。合法版权是在线视频内容的提供商家进行持续运营的基本保障，也是实现对付费用户进行营收的基础，更是吸引广告主投放广告的重要动力。全面正版化的影视剧资源储备，保证了公司客户量、营业收入的稳固和增长；根据用户的属性不同，制造差异化的内容，实现收费用户和免费用户的区分。乐视在内容运营上采取向免费用户提供网络标清视频点播以及直播服务，向付费用户提供高清和超清视频的点播和下载服务，并实现内容差异化策略，对新引入的高清视频进行超清点播服务优先的模式，可以增加营收吸引力。乐视网采取的策略是注重培育付费用户，这样可以增加乐视网的商业价值和盈利稳定性；同时注重免费用户，培育可以提高视频平台人气，提升广告效应，增强公司增值服务价值；依托于网络视频基础服务已经培育了大量稳定的优质用户资源，初具视频平台的聚集效应和媒体传播效应。在此基础上，乐视开发出了视频平台广告发布等增值类业务模块。通过平台增值服务开发，有效地提升了盈利性和成长性。

　　大剧独播策略。2012 年乐视开始较大规模的采取大剧独播战略，众多的热门电视剧和电影，都曾经被乐视网独播过，如神探狄仁杰、一夜迷情、宫锁心玉、我是特种兵等电视剧以及金陵十三钗、惊天战神、孤单特工、大武生等电影，这些大剧的独播有两个方面的作用，由于大剧往往有较高的知名度和影响力，独播可以快速的提高平台的关注度和人气，另一方面，由于观看的人多，可以增加平台的广告收入，实现针对大剧的用户付费与免费区分，从而大大的提高平台的营收。

　　自制热门剧目。自制热门剧目是乐视网通过自编自导自演制成一系列的热门短剧，学姐知道、青春忏悔录、 PMAM 美好侦探社、STB 超级教师、大学那点事儿、午间道等自制剧的热播可以很好的聚类用户，实现用户的粘性的提升。

　　外部资源嫁接与整合。2014 年 12 月，乐视与微软达成战略合作，双方将采用基于微软技术的 Azure 公有云把乐视视频云计算服务和 Windows Azure 的媒体服务结合，打造服务全球的视频云平台。同时，双方还将在多个领域展开合作，探讨挖掘更多新领域商机，乐视实现的这一与微软的合作对于乐视在整合外部资源和支持方面的努力体现的十分深刻，这大大的增强了乐视的竞争能力。

　　乐视在内容上的运营策略主要可以从以上几方面得到体现，根据相关的竞争环境分析可以看到，目前的视频内容企业采用以上的方法进行运营的较多，乐视凭借三位一体的运营模式取得了市场独特的定位，并且规避了一定的法律风险，但在新的竞争环境中，无论是潜在竞争者和已有竞争者或者说内容供应商下游的议价能力而言，每一个内容运营平台都有着相同的竞争白热化和手段同质化的问题，这也是乐视需要面临和着力解决的重要问题。

　　2.4 乐视的智能电视"乐视生态"发展策略。

　　通过对乐视智能电视的生态模式策略的研究，我们可以发现，乐视在其生态模式上的发展策略是清晰的。

　　纵向产业链的多元协同策略。观察"乐视生态"在纵向产业链方向的策略，其发展策略贴合其"硬件+内容+平台+应用"的设想，对于智能电视涉及到的产业链条上的四大主要环节进行突破，实现产业链的纵向整合。2014 年，乐视围绕其智能电视创建的"乐视生态"取得显着的成绩，发展其云计算的公司，实现云平台进一步扩容；在资源方面，乐视网不仅构建了以乐视网、花儿影视、乐视影业为三大核心的自产内容支柱，同时与正在壮大的版权库形成合力，进一步奠定了乐视的互联网内容版权库的显着领先地位。

　　"乐视生态"覆盖范围的横向扩张策略。乐视对其智能电视业务，打造了贴合的乐视生态形成具有整合性的产业链协同，但乐视不仅仅要将蛋糕做"厚",也要将蛋糕做"大",因此其对于围绕智能电视创造的乐视生态，采取了地域上的扩张战略，乐视将其智能电视售卖到更大的市场范围，并通过平台、内容以及应用等促进销售，实现其业务覆盖范围的横向扩张战略。2014 年，乐视在香港、美国洛杉矶、硅谷成功的开设了子公司，并且同步启动东南亚、澳洲、欧洲的战略落地。 "乐视生态"的横向扩张战略在 2014 年取得的最大突破辨识实现与微软的 azure 合作。由于微软 Azure 公有云已在全球拥有了强大的资源，经验十分丰富，乐视云视频平台携手微软 Azure 公有云平台一起打造领先的全球视频云，这一合作资源对于乐视在全球部署子公司的发展策略有巨大助力，通过与微软合作，解决了基本的技术和资源支持问题，有效的提高海外业务的运营效率和服务质量。

　　综合以上分析，可以看到乐视在围绕其智能电视业务而创造的"乐视生态"的发展策略上，采取了横向地域多元和纵向产业整合的策略，乐视生态内部形成了一个互相促进的稳定圈层，这是乐视发展自身智能电视业务的重要且有极大价值的策略。