乐视智能电视发展策略研究

　　第五章 乐视智能电视发展策略研究

　　5.1 基于 SWOT 的战略层发展策略研究。

　　5.1.1 SW 战略:内容优势克服渠道劣势。

　　完成环境因素分析和 SWOT 分析，其核心作用就在于制定出相应的行动计划。

　　发挥优势因素，克服弱点因素，利用机会因素，化解威胁因素；考虑过去，立足当前，着眼未来。运用系统分析的综合分析方法，将排列与考虑的各种环境因素相互匹配起来加以组合，得出一系列公司未来发展的可选择对策。从乐视的实际行动可以看到，乐视在运用战略分析工具指导策略制定这一方向上策略是有效的。

　　从对乐视智能电视业务的 SWOT 分析我们已经看到，乐视具有内容优势这一显着的有利条件，但同时又面临公开市场渠道的劣势，针对这一情况，从乐视的实际运作情况来看，乐视正是通过外部资源嫁接和以内容逐步带动电视销售的策略进行发展的。在 2011 年，乐视推出自主品牌电视机的时机尚未成熟，乐视便与海信、长虹等合作，在传统电视机中植入乐视网 TV 版。这个阶段，乐视率先推出了自己的试探性的硬件产品--乐视盒子。此时，还没有人相信，电视会在乐视的布局中扮演如此重要的角色。盒子对于抢占存量市场是有一定作用的，不想换电视的人，买个智能机顶盒，就可以解决电视内容的问题，但是更大的市场是增量市场，那些要更换电视的人是乐视的目标。乐视通过对自身内容优势的利用，与电视硬件厂商合作初步的培养了用户习惯，后通过机顶盒进一步巩固消费者习惯和市场，最后在 2013 年推出智能电视这一产品，其优势克服渠道劣势的模式是清晰而有效的。

　　通过这一阶段化的两步运作，不仅能培养用户对于使用基于乐视内容资源的习惯，而且逐步形成了用户对于乐视硬件产品的熟知和了解，为智能电视的正式上市提供了十分优良的渠道发展条件，当产品具有较好的用户基础后，其在终端渠道上获取资源便顺理成章。

　　5.1.2 OT 战略:用户基础与拆补战术。

　　国家政策对于相关资源的限制带来的可能风险较大，由于乐视的智能电视业务此前在模式上选取了以降低价格，扩展盈利模式转变成硬件收费加内容收费的模式，对于在线内容的管控可能带来乐视网的智能电视在价格上的优势丧失，而另一方面策略性亏损的推广模式容易在这个政策趋势的影响下继续扩大。为了应对乐视智能电视面临的风险，可以采取以下战略：

　　增大协同，以在线内容的收入支撑策略性亏损战略。面临目前的智能电视市场完成硬件布局显着高于短期的效益，因此，为了保证乐视智能电视的五年保持策略性亏损的推广计划，乐视智能电视可以介入乐视网的在线内容营收，以其的正向收益反补策略性亏损，保持两边业务的正常运转，不断提升市场的占有率。

　　利用用户基础，深耕易转化的目标人群。在乐视网长期运作在线内容业务期间，积累了一大批具有较高忠诚度的用户，这一类用户转变成乐视网智能电视的易转化人群，对这一类用户的宣传投入产出较高，乐视网在当期市场竞争激烈的情况下，利用其在线媒体等渠道，对这一类用户进行大力营销，先形成较大规模的用户群，有利于其应对风险，更好的发展。

　　提前布局和嫁接外部资源，形成稳定合作关系。根据国家的相关政策趋势，为了避免法律风险和违规风险，乐视网应该提前布局内容提供的渠道模式，由于乐视网对自身的内容优势依赖较大，布局内容提供渠道，开发优质的具有相关资格的企业或平台，形成稳定的合作关系，可以降低内容提供成本，从而维持价格优势和以服务内容作为主要的盈利来源。就目前的市场内容模式的情况来分析，大多数的智能电视从业者以踩政策红线为代价，潜在风险极高，提前布局和嫁接外部资源，是应对政策红线的有力措施。

　　通过 ot 战略的策略分析，有利于乐视网的智能电视业务更好的应对目前的竞争市场，并在未来的竞争中埋下伏笔，可以更加长远的具备较强的竞争力。

　　5.2 乐视 TV 的智能电视业务的运营策略创新建议。

　　5.2.1 产业链和价值链的多渠道的策略选择。

　　从乐视网的智能电视销售情况来看，由于其传统业务中没有硬件产品的运营经验，其在市场中的终端渠道触角并不广，同时，乐视智能电视在产业链角度面临上游原材供应，中游制造和平台方案等的比较劣势，因此，在运营上，主采取的多渠道选择策略应该从产业链和价值链的角度进行改善。

　　产业链的多渠道体系建设。产业链的多渠道主要是从原材和零器件的角度而言的。优秀的项目管理模式可以对外有清晰的接口，并且可以对内有清晰的组织流程，在元器件出现供应问题是可以具有多渠道备份，这些体系，流程和多渠道合作选择等都需要规范的流程。乐视网在智能电视业务发展中应该不断的借鉴优秀的公司的经验，迅速建立自己完善且具有充分备份能力的器件及材料选择库（AVL），形成稳定有保障的合作关系。

　　价值链的终端多渠道并重。从价值链的角度而言，乐视网的劣势在于多终端渠道的整合尚不足，虽然乐视网在前期已经做了一系列的渠道发展工作，但乐视网智能电视在实体终端的渠道入口不足，因此，为了可以更全面的覆盖用户群，乐视网应该注重价值链的健壮性，更大力度的投入到价值链终端开发中，建设与之配套的服务保障点，这有利于乐视智能电视取得更好的市场营收效果。

　　5.2.2 深耕 CP2C 营销模式的创新应用。

　　乐视网在其智能电视业务开展的早期，曾经开创过后来逐渐被广泛应用的一种营销模式--众筹营销。众筹营销是指由消费者发起产品的订购邀约以及提出一些 DIY 的柔性需求给厂家，而厂家在下单之时起，就可以全程给出生产排期和产品追踪的营销行为。众筹营销不仅可以达到营销的目的，而且可以较好的满足用户的个性化特征，在未来的市场环境中，用户的个性化定制需求将会越来越普遍，智能电视进入个性化定制的模式，是潜在的市场增长点。在产品上市前，实现与用户的沟通、需求收集和营销传播，这是众筹营销的先天优势。因此，对于乐视网智能电视业务来说，在未来的发展中结合用户定制化趋势，继续深耕这一cp2c 的营销模式，对其进行创新整合，将可以获得新的市场增长机会。

　　众筹营销这一模式已经逐渐在国内兴起，对于新兴的科技产品运用较为常见，对于乐视而言，众筹营销的模式意义不仅仅在于筹集资金，更重要的意义应该是形成与用户的需求反馈链条，通过众筹营销这一模式，可以快速的细分用户需求，实现对用户需求的细节把握，并可以进行低成本的精准营销，这种模式的扩大化运用将带来成本的降低和用户美誉度快速上升。

　　5.2.3 拓展内容的范畴，增加细分性。

　　内容优势是乐视网在发展智能电视业务中的显着而且起到了巨大作用的优势，这一优势应当继续巩固和发展，纵观行业内较为先进的苹果和谷歌，其在内容运营上尚有较大的发展空间，谷歌在内容运营上有 YouTube、netflex 等多种平台提供综合性的内容，而苹果更是拥有华纳、迪士尼等旗下共十四家公司，乐视在视频资源的运营上相对而言尚有不足。

　　一方面，乐视应该尽量的实现现有平台的视频资源细分。对现有资源的整合利用，使之更加容易通过交互界面实现人机互动，便于用户对视频资源的寻找，乐视可以不断的改进目前的分类方式和视频归类算法，实现视频内容以更好的方式进行分类和过滤查询，使得现有的视频内容库能够持续更新并保持存量充足的情况下尽量增加视频资源的利用效率。

　　另一方面，乐视应该注重多形式的内容交互模式的发展。由于线上内容的单向输出实际上是web1.0时代，而在web2.0时代更重要的一方面是用户产生内容，乐视发展智能电视业务时不仅仅应该注重单向内容输出，也应该引入内容产生平台和互动平台等内容，构建一个可以实现内容双向互动、均能生产和传播内容的智能电视内容运营圈，从而实现更大的用户黏性，对用户的潜在需求实现潜移默化的满足，增强内容运营的竞争力。

　　5.2.4 重视终端开放市场的营销和宣传。

　　开放市场意味着直接的竞争和货比三家的残酷环境，事实上，开放市场终端销售是渠道营销中不可忽略的一种渠道。就目前乐视网的智能电视业务来看，终端的渠道营销相对于传统电视制造商而言是具有显着的劣势的，因此，在乐视未来的运营中，应该特别重视开放市场的发展和渠道建设，正如前述章节已经分析到的那样，发展终端渠道的营销能力是乐视智能电视业务增长的一个潜力点。

　　乐视在发展终端渠道运营能力的时候，应能从两个方面进行突破，一方面是利用现在自身已经有的销售网点，采用复制的方式迅速扩展影响力，另一方面，利用乐视现有的产品优势和市场优势，实现与全国的国包商、地包商等企业组织形成紧密合作关系，这种采用嫁接外部资源的方式拓展自身的终端渠道运营能力的方式具有成本低、收效快且易维护的特征，对于乐视的智能电视业务有较大的助力作用。

　　5.3 乐视智能电视业务发展的实施保障策略。

　　为了实施乐视的智能电视发展策略，应该充分的识别对于整个策略实施和运作过程而言，关键的影响因子和资源，从而尽早的进行规划和解决，在乐视智能电视业务的发展中应当从以下方面实现保障。

　　5.3.1 人才供应与保有充分性保障。

　　智能电视的产业链成熟性以及传统电视厂商转型的快速性带来了市场惨烈的搏杀现状，在一片红海的智能电视市场中，要保持充分的竞争力，一方面是从供求关系上分析的降低和把控成本以降低价格，另一方面就是针对智能电视用户需求进行创新，而这些过程都是依赖于人才来完成的。由于行业人才本身不稳定性能较高，因此乐视应当在发展智能电视业务方面注重人才的保障。对于目前已经拥有的员工和人才，应该充分的了解其需求，提升物质待遇和情感待遇，从而增加人才的归属感，而不仅如此，公司还应当保持好开放性，能够为求职者打开大门，不断引入各方面的高水平人才，能够在人才更迭中实现乐视获得更多的精英人才，对于乐视的智能电视业务发展就有了人才的保障。

　　5.3.2 资金链管理和稳健性保障。

　　由于乐视智能电视业务存在着策略性亏损的现状，因此其本身的资金管控就有着重大的意义，资金管控对现金流产生直接的影响，资金链断流会造成公司的重大危机，乐视应该重视资金链的管理，在资金链的构件上，不断通过固化文件实现科学管理，并设立独立于乐视网的资金监测管理机构，能够独立自主的应对公司的资金链问题。

　　科学完善的资金链管理体系的建立是基础。乐视网智能电视业务已经独立注册公司并进入了全面的发展期，应当对其在资金管理上实现全面分割，公司应该建立完善资金链稳健性制度和资金需求管理流程，从而能够严谨、清晰的管控资金流向并实现资金流风险管控。

　　5.3.3 国家政策的应对与融合性保障。

　　从前述分析中，我们可以看到，国家对智能电视的政策是起伏的，政策变化的可能性较大，这带来了智能电视的市场发展的阻碍因子，因此公司的策略调整应该重视国家政策这一风向标，实现更好的运营保障。

　　首先应该保持对直接的政策的关注。对于直接涉及到智能电视行业而言，直接的政策就意味着发展的机会或者巨大阻力，在政策红线不断收紧的趋势下，乐视应当保持对直接相关的政策的敏锐关注，能够在政策红线逼近之前撤销踩踏红线的业务，避免法律风险和政策处罚风险。

　　乐视在智能电视业务上还应该关注国家鼓励措施。正如开源与节流是两种不同的提升效益的方式一样，关注政策红线与关注政策鼓励方向也是能够提升乐视的智能电视业务的发展动力，保持对国家在科技创新、应用创新等方面的鼓励措施，并在产品创新以及科技创新上不断的拟合国家的鼓励方向，有利于获取更多的政策支持，建立更好的政商关系。

　　5.3.4 乐视生态圈的净化性保障。

　　对于乐视所构建的生态圈体系，其优越性是支持乐视发展的重要内生动力，但纵观国内外的众多应用平台等的实际情况而言，当平台的规模扩大后，其生态圈内的复杂性、干扰性因素开始出现，为了应对诸如恶性评价、不良信息、黄赌毒或者反动言论等的出现和干扰，乐视应当在发展平台丰富性的同时，加大自身的生态圈净化性建设，一方面不断拓展内容审核制度的管辖宽度，实现平台内容的全面可控，另一方面是要实现网络稽查和反黑客等的队伍建设，实现生态圈的净化性保障，这样不仅能够避免因为不良信息受到相关的处罚和名誉影响，也能够实现对于用户的长期吸引和负面情绪及评价的减少。

　　5.4 乐视智能电视业务的多元化演进策略。

　　5.4.1 乐视智能电视的横向多元化发展策略。

　　多元化是现代企业发展的一个重要方向，多元实现了商业形态的整合深知产业链的整合，对于企业发展而言有极大的价值。以当今较为知名的智能手机、智能电视以及相关的智能硬件设备制造商来看，进行产品品类的拓展几乎是 100%的知名企业都在做的方向，而实现产品的多元，就是一种横向多元化战略。

　　就乐视目前的多元化战略来看，其在智能电视这一产品形态上，对市场进行了细分，推出了不同功能、特色的智能电视品类，这是一种横向多元化的微观表现，为了把握时代热点，乐视应当深耕横向多元化策略，以小米为例，其以智能手机为最早的产品，后期逐渐发展到智能电视、智能家居以及周边产品等业务范畴，这种横向多元化的策略可以为公司带来更广阔的发展视野，因此对于乐视的智能电视业务而言，可以朝着智能电视周边产品、智能家居、智能家电等方向进行横向多元化拓展，实现公司业务的突破性发展，在未来的三到五年，这是乐视网发展和壮大的一个机会。

　　5.4.2 乐视智能电视的纵向多元化发展策略。

　　事实上，乐视网所谓的乐视生态圈模式就是一种产业链的布局，在产业链的关键环节进行布局，掌握核心资源，保障原材供应，都是提升自身的竞争力的方法，从乐视网智能电视业务现状分析来看，其在应用、开放平台上已经具备了纵向多元化特征并且取得了一定的成绩，而如果将目光放到产业链的角度，我们可以发现乐视智能电视在芯片、关键零器件上仍然是较为弱势的，为了弥补这一缺陷，乐视可以参照苹果、谷歌安卓、华为、三星等企业，不仅生产产品，而且多元化的生产自有的芯片等关键零器件，乐视智能电视不断多元化自身的产业链长度的关键节点布局，是长远发展、稳定发展的长期发展策略。

　　目前，乐视网通过其优秀的运营思路，已经在市场中取得了一定的成绩，但面临复杂的市场环境，白热的竞争趋势，乐视智能电视应该通过战略分析模式以长补短，通过运行创新从产业链和价值链的角度进行整合，并且不断深耕用户定制化的市场，从而在当今及未来的市场中立于不败之地。