第 4 章 万科客户关系管理模式分析
万科作为全国优秀的房地产企业之一，经过 30 多年的探索与研究，尤其对客户管理模式的研究，已逐步建立自己的管理体制，并参考美国帕尔迪房地产公司的 7 步法，创立了自己的客户服务 6+2 步法，从客户到访至质保期后的各维度客户关怀维护。
4.1 万科客户关系管理模式概述
4.1.1 万科客户关系管理模式发展过程
万科于 1984 年成立，并于 1988 年进行股份制结构改造，万科进行经营策略的调整，在 2000 年已经发展成一个巨大的实体企业，万科成为国内较大的以房地产为主的，房屋住宅开发为导向的巨型房地产企业。在其经营管理中，其经营管理的思想是客户是万科最需要的和最缺乏的资源，坚持以客户为中心；人才是万科的资本，也是基础；万科具有透明化的信息，规范化的操作，专业化管理团队；万科具有持续的发展能力。这些为万科的发展奠定了基础。
在中国房地产客户关系管理上，万科的客户关系管理是佼佼者，它引领了房地产客户关系管理的方向。万科房地产企业没有完全照抄照搬 CRM 系统软件系统，为了克服旧的客户关系管理系统的缺点和不足，万科进一步扩大了客户关系管理的范围，增加合作伙伴关系管理以及员工的关系管理，使得其内容更加丰富，具体化更强。具体体现在图 4.1.
4.1.2 万科客户关系管理模式特点
第一，以客户为中心以及关系营销为主导的客户管理模式。在 2003 年万科为了提高客户服务的效率和质量，万科将客户服务中心纳入万科地产，其客户服务中心的职能得到进一步加强与完善。并形成以客户为中心的客户关系管理模式和关系营销的客户关系管理模式。这里主要进行年度客户满意度调查问卷，也就是每年对万科的客户进行问题调查。调查的内容包括营销服务，售后服务，物业服务，工程质量，周边配套等等。这样通过调研分析，进一步了解客户的真实需求，为后续的产品提供更加优质的服务以及产品设计。
第二，万科地产将 CRM 软件与销售管理系统并重，同等对待为了提高稳定销售的效率，以及稳定销售的业绩，降低销售过程中的管理难度，万科引入销售管理信息系统，为客户提供高质量服务，增加客户的满意度以及忠诚度。
第三，引入员工关系管理到 CRM 软件系统，具有丰富的多样化的管理模式首先，万科视人才为根本，人才就是资本。特别重视对企业员工的各种各样的照顾。其理念就是对员工的事业发展以及生活家庭的关照。其次，建立了BBS 管理平台，也就是扁平化信息结构模式。这种平台为解决员工的意见和投诉提供了空间，能够促进上下级之间的交流和沟通，使得更加具有和谐的企业文化和内涵。
第四，万科房地产独具特色的 6+2 模式的客户服务管理法。具体见下表 4.1.6+2 管理模式是通过客户不同的生命周期，建立不同的客户触点，通过这些客户触点提高客户感受及满意度。
第五，万科在工程阶段对工程质量严格进行控制，主要表现在万科集团对一线公司进行产品交付前评估，使得其产品的质量标准高于国家标准。
4.1.3 万科客户关系管理模式有效成果
第一，实现有序的客户管理
紧密结合的企业与操作流程。通过这种方式，加入个人的工作为公司的规范运作流程。在同时，它贮藏月份每个操作信息转换成统一的数据，并且避免了损失重复劳动和人员的活动。CRM 可以与客户有效解决投诉从企业外部来，提供客户有价值的生产和服务，达到的目的提高客户满意度。在其他土地，CRM可以改善工作效率公司内部员工，如销售人员，市场人员和服务人员维持。
第二，CRM 可以使房地产开发企业加快步伐，响应客户 CRM 可以改变的房地产经营开发流程的企业，使企业本身客户通过第一手的多方式沟通，这大大缩短响应步伐客户对房地产开发企业。此外，房地产开发仍然能正式抓住买方需求，并提供可信认证，以改善其各种服务标准。
第三，可以帮助房地产开发企业提高服务质量，增强客户满意度CRM 可以帮助房地产开发企业负担活跃细心的关怀照顾。该公司将根据分布状态和服务历史提供个性化的服务，并提供专业化的服务和支持资源库经过严格的客户纠纷跟踪客户。这种安排一切都变得强大质押作为房地产开发的改良服务企业。
第四，可以帮助房地产开发企业挖掘客户需求
CRM 注重收集客户的多样化信息，并将它们存储体成统一的数据库。同时，客户关系管理仍然提供工具用于挖掘数据，并帮助房地产利用企业的分析和挖掘多元化的信息了客户，使企业携旗下点，如“了解倍受客户不是客户本人。”
第五，降低企业经营成本推动价值主张，提供给客户和临时经理的服务，新的商业模式实现的问题。
房地产目前的商业模式是不适用于管理客户关系，推进价值主张。因为当前的经济危机也是需求减少和成本降低。
4.2 客户关系管理模式的分析
4.2.1 客户关系管理模式的优势分析
第一，财务资金方面，万科房地产企业资金充裕，负债率低；人力资源方面，就业专业的高素质的合作性人才；营销能力方面，公司聘请营销方面的专业人才，其具有先进的营销理念，对市场定位准确，不需要用太长的时间，公司就能培养出强大的市场营销和销售团队，获得较强的营销能力。核心竞争力方面，企业最具有核心竞争力的是其品牌。
第二，在中国房地产客户关系管理上，万科的客户关系管理是佼佼者，它引领了房地产客户关系管理的方向。万科房地产企业没有完全照抄照搬 CRM 系统软件系统，为了克服旧的客户关系管理系统的缺点和不足，万科进一步扩大了客户关系管理的范围，增加合作伙伴关系管理以及员工的关系管理，使得其内容更加丰富，具体化更强。
第三，以客户为中心的导向明确的业务目标应确定，并应作出努力，以确保员工具有基本技能和能力有关客户如何有效的关系可建立和维护，通过设计有效的培训计划。知识管理方面：知识创造和知识利用的两个主要行为层面经常形容公司的基于知识的视角下知识管理的基本功能。这样的功能密切相关的CRM,因为它是建立在采集和分析从客户获得的信息，和改变着信息转换成可以的方式被利用有用的知识，提升经营业绩方面：捕捉他们的需要的客户信息并直接和间接的喜好；开发共享机制健全客户知识，以促进各部门协调一致的行动；产生并传播知识。这些活动对应于知识的学习和知识传播和共享知识。
4.2.2 万科客户关系管理模式存在的不足
第一，对客户的识别不全面
房地产开发企业面对的客户不仅来自消费者更有政府。只重视与这些狭义的客户发展良好的关系。事实上，还有更广阔意义上的客户。首先，在万科公司整个房地产开发经营过程中，要接受许多政府部门的监督与管理，这些政府部门也属于公司的客户，需要与其建立良好的客户关系。其次，万科公司的资金大部分用于购买开发建设用地的使用权，从广义的角度来看，银行信贷部门也属于公司的客户，需要对其进行客户关系管理。最后，公司的工作人员影响着公司的客户资源，所以工作人员也应当视为公司的客户。
第二，公司人员对客户关系管理的不求甚解
CRM 项目的很难被新的“通信中心”完成的，需要全体员工的集体努力。该寂寂 CRM 经理是非常低的，没有什么的说：其他公司的。形成具有管理战略需要有一个漫长的过程的公司文化。因此，房地产开发企业必须为员工相应的培训前 CRM 并找出最远 CRM 的理念和思想。
第三，缺乏理解到 CRM 的方向
目前实施 CRM 已经变成发展的电流公司。使用 CRM 系统也成为在电流相位热点问题。但毕竟 CRM 是不是有几分风格，房地产开发企业应当通过详细的需求分析和详细的实施 CRM 前方向。由于服务不可逆的特点，房地产开发企业应当在疏浚潜在客户并保持特别强调长期的客户关系。
第四，房地产开发企业的薄弱文化
培育企业文化是项目成功的关键。它是不可能公司很少存在共融利用 CRM系统来管理“客户资源”.信息化项目仅仅是作为数据处理工具，而不是管理工具。 “安装项目，但不使用”,是项目最典型的失败。软件系统是唯一工具驾驶协作和操作流程。它并不比可用性等中设置有与工作气氛机构合作。房地产开发企业必须充分认识到将风险的存在，并考虑利用 CRM 时，整个战略调整。
此外，房地产开发企业需要重视对房地产开发企业的 CRM 战略传播的重要性，拖延战略转移。
