SM机械制造公司员工激励现状调查与分析

　　第 3 章 SM 机械制造公司员工激励现状调查与分析

　　3.1 SM 机械制造公司简介

　　3.1.1 公司的行业背景

　　本文以 SM 机械制造公司为研究对象。该公司始创于 2001 年，是市级民营企业，下辖科技、制造、重机、气门嘴等公司和机构，历经十多年的稳健发展，已经成长为拥有高档轮胎模具、高端机械制造、压力容器油气装备三大产业体系的国际化上市企业。公司总资产达到 35 亿元，销售收入 18 亿元，出口交货值近 5 亿元，其中轮胎模具的出口交货值占到了全国同类产品的 62%,轮胎模具产量占到了全球市场的 15%,成为了世界轮胎模具制造基地。

　　当前，此公司配备了技术先进的机器设施以及高科技专业人才，拥有丰富的经验、雄厚的实力。自创办以来受到地方政府的大力支持，按重点企业的标准加以扶持。公司通过一系列的人员优选，凝聚了一批高素质的经营、技术、管理人才，有着较强的职工队伍。

　　3.1.2 公司的人员构成

　　该公司现有正式员工 112 人，其中包括工程师 12 人、助理技师 12 人、普通工人60 人、中高层管理人员 22 人以及后勤人员 6 人。从员工比例情况可以清楚看出从事机械制造的加工一线员工与管理人员和后勤人员的比例约为 1:1,因而公司的员工特点明显反映为：一线员工是公司的主体，所反映的员工情况具有共同的特点。具体各类员工比例情况如图 3.1 所示：

　　【1】

　　3.2 SM 机械制造公司现行激励政策

　　根据前文所述，SM 机械制造公司的员工主要是加工一线员工，而加工一线员工的特点、需求和激励方法可以看出，对加工一线员工实施有效的激励，公司主要从以下两大方面入手，分别为物质激励和精神激励。具体如下：

　　3.2.1 物质激励现状

　　【2】

　　在工资方面，SM 机械制造公司依旧沿用其创业初期的薪酬机制，具有简单的优点。该公司的管理层，适用的是年薪制，具体说来，即按月发放基本工资，年底有一定额度的年薪。该公司的一线职员，则适用月薪制，即每月发放工资，工资的增长随工作年限的增长而增长，提升额度三百到五百不等，相对大的提升幅度是五百到一千五不等，提升幅度主要是由员工所在部门的盈利水平和领导对其的评价决定。SM 公司主要以机械行业为依托，随着我国机械行业的快速发展，公司的盈利水平得到提升，员工的工资水平达到了行业内的中等，也能按时足额的拿到工资。对于奖金，公司每年都发放年终奖。一线部门的年终奖额度等于总盈利的 5%,而职能部门的年终奖额度等于根据盈利水平决定的平均奖金额。

　　员工福利方面，对于公司的正式员工，公司会按国家政策的规定为他们购买“五险”;对于非正式员工，公司也会购买“三险”;公司有自己的职工食堂，每天为员工提供二餐；每人每顿饭补贴 3 元餐费。在过我国的传统节日时，公司也会根据利润情况发放节日福利，如现金、实物、礼券礼品等，价值一般不超过 500 元。

　　在其它方面，公司为员工统一配备工作服，每个部门都备有一定额度的部门经费，部门领导拥有使用决定权。部门经费一般用于部门内的聚餐或集体活动、内部培训、改善工作环境、日常办公费等。

　　3.2.2 精神激励现状

　　【3】

　　在管理制度方面，SM 公司没有科学、系统、完整的人力资源管理体系。由于公司的管理层缺乏相关的人力资源知识，管理理念没有跟随时代而进步，一直延续这传统的家族式管理模式。领导层和员工之间缺乏沟通了解，员工的建议不能对公司的决策产生影响，不能吸取普通员工的意见。

　　对于晋升升职制度，科学完整的晋升制度在 SM 公司是缺乏的。当公司有空缺岗位时，很多情况就是领导从下级员工中挑选认为比较优秀的、态度认真的员工。在公司并没有实践过从外部进行统一招聘中层干部，而且内部也没有进行民意测评和内部竞聘。

　　在员工培训方面，SM 公司并没有制定系统的培训计划。一般只是在新员工招聘之初实施基本技能培训，为期半个月。而对于公司的老员工只有领导阶层才有机会出去接受技术培训。偶尔，领导会把机会让给普通员工。对于公司激励制度，公司还未有成型的激励制度。管理人员对员工的激励意识不够高，几乎没有什么激励手段，激励方式运用的不够好，激励的程度也不够高。这样就导致了员工对公司形成一种错觉：公司领导根本不重视一线员工.员工对公司的归属感相当的低。公司没有在员工完成日常的基本工作外，给员工布置具有挑战性的工作，也没有对某些特殊工作给予特殊支持。

　　关于企业文化，SM 公司的企业文化只是初具雏形，还未正式提出过。因为公司从事的是机械制造生产，因而一直秉着“合作”、“创新”、“发展”等价值观，引领员工的日常工作。

　　在交流沟通方面，虽然公司一直强调、要求各部门之间要紧密合作，员工之间要保持沟通，团结有爱，互帮互助，领导要关心下属。然而在实施上，却没有真正的落实到位，一方面对于公司的管理者而言，要去虚心倾听员工的意见会令他们觉得很尴尬，甚至有的时候会觉得员工提出的问题非常尖锐而难以接受。另一方面，多数员工存在着牢固的下属思想即使有发表意见的机会，也常常保持沉默。

　　3.3 SM 机械制造公司激励效果调查

　　3.3.1 调查问卷设计

　　笔者首先查阅了国内外激励因素的资料，参考国外对与员工激励方面的理论，以马斯洛的需要层次理论、霍茨伯格的双因素理论、弗洛姆的期望理论是这次调查的理论基础，通过访谈过程中员工指出的其他激励因子，整理归纳出调查问卷所有的激励因子。

　　SM 公司员工激励因素调查问卷（见附录 A）主要有三大块，细分为七个层次的内容：

　　第一块是调查 SM 公司工作人员的个人基本情况，具体包括被调查人员的年龄、性别、职位、学历、工作年龄。

　　第二块是调查 SM 公司工作人员对不同激励因子的需求度，具体说来就是通过被调查人员对不同的激励因素量点计分，激励因素的内容主要是晋升制度、绩效考核、管理机制、培训制度、薪酬激励机制、企业文化、员工的合作水平、职业生涯等等。这些激励因子中挑选出一项他们心中最迫切需求的。

　　第三块是对其它激励因素进行列举和补充。其中包括员工满意度、员工流失现象等进行量表考核。让员工自己对问卷所提的问题进行重点选择，排列他们认为最重要的激励因素。

　　3.3.2 调查过程

　　（1）调研方法

　　本次调研过程采用如图 3.4 所示的方法、步骤。

　　（2）调研对象和目的

　　本次调查是以问卷的形式分析 SM 机械制造公司的工作人员的激励水平，问卷结果是以数字形式直观的反映职工对公司激励机制情况的满意度，找出公司在经营管理中存在的问题和漏洞，帮助其解决激励情况的一系列问题。

　　（3）准备工作

　　调研的结果必须是合理的、准确的。因此，此次调研将问卷法与访谈法结合，笔者先整理搜集了国内外与激励因素有关的研究成果，借鉴管理学界著名的马斯洛需求理论与公平理论中所阐述的主要的激励因素，找出了激励因素。

　　（4）深度访谈

　　为了调查员工对公司采取的激励机制的基本看法，笔者对 SM 机械制造公司的员工进行了深度访谈，从中找出员工认为公司在激励机制的现状。笔者对 22 名管理人员、12 名工程师、12 名助理技师、60 名一线员工分别进行了单独访谈。首先，对于人力资源管理方面的问题，让员工发表自己的见解和看法。然后，让员工说明自己最关心的激励因素的问题，以及公司现在需要提升的情况。

　　（5）发放调查问卷

　　为了调查 SM 机械制造公司的员工在工作中的情况，笔者在该公司做了一项调查。本次调查共发放了 112 份调查问卷，有效数为 112 份，调查问卷见附表 A.其中排除 6 名非专业员工，重点研究 106 名专业技术员工的调查问卷。

　　3.3.3 调查结果

　　该调查问卷是把 112 名员工作为调查对象，共发出了 112 份调查问卷，收回 112份，实际回收 112 份，实际回收率为 100%.在数据总结中，主要选取专业技术员工的调查问卷，所以排除 6 名非专业员工。参与调查结果的问卷是 106 份。在调查问卷设计中，就以下几个方面的问题，如工作满意度、薪资、激励情况、员工流失情况（参见附表A），笔者对被调查者所给出的答案给每一个判断赋予一个分值，即非常不满意-1 分，不满意-2 分，一般-3 分，满意-4 分，非常满意-5 分。根据回收的实际调查问卷，员工对几个问题的回答如下表 3.1 所示：

　　

　　根据调查得到的每一项问题的数据，用加权平均法计算每一项调查问题的平均得分。现以工作满意度为例：

　　

　　调查问卷收集以后，对整体数据进行了合并、分类、剔选及核对，从而保证数据的质量。对有效的调查问卷结果进行统计并分析。该公司被调查的工作人员中，男性员工人数占 72.2%,35 岁以下员工占 79%,高中及以上学历的员工占 85.2%,拥有初级以上职称并符合高技术人才要求的员工占 48.8%.从以上情况可知，被调查的员工全面覆盖了不同性别、各年龄段、各学历层次、各职称水平、各工作岗位，因此具有一定的代表性与普遍性。从统计所得数据来看，员工对工作满意度，薪资，激励情况以及员工流失情况满意度的反映比例是逐次递增的，其中工作满意度最低，而对员工流失情况的满意度则最高，可见员工对公司员工流失情况的关注度不高，而最关注的还是涉及自身的利益的问题。

　　3.4 SM 机械制造公司员工激励存在的问题

　　根据对 SM 机械制造公司的调查之后得出，公司对员工激励主要有下述几个方面问题：公司管理层激励管理理念缺乏、公司不合理的薪酬机制、公司员工缺乏系统的晋升制度、公司对员工没有职业生涯规划造成员工成长机会匮乏。以上问题主要反映在以下调查中：

　　3.4.1 员工工作积极性不高

　　（1） 公司员工工作积极性情况调查

　　针对 SM 机械制造公司的整体 106 名员工的调查问卷整理得到，该公司员工工作态度情况如表 3.2 所示：

　　

　　可见，本公司员工工作积极性程度高以及较高的占有 30.19%,不到一半的比例。

　　从表中可以看出，工作积极性较低的占 22.64%,工作积极性一般的占 32.08%.由此证明，绝大多数员工对工作的态度是“做一天和尚撞一天钟”---为了工作而工作。经过访谈可以了解，大多数员工都是晚来早走、工作懒散、积极性低。他们的想法就是应付工作，应付领导分配下来的任务，只管好自己的事情，公司的利益、效益和我无关，没有把“公司当成自己家”的理念。一旦遇到公司任务重、工作量大而需要加班是，几乎都漏出不满的态度。甚至有时候是领导极力劝说下，才勉强同意，但是不会出太多的力。快到下班时间，手表则成了眼睛盯着的目标，只希望快点走，早点下班。他们不时的说出对公司环境、工资水平、福利待遇、领导管理等方面的抱怨。谈到公司的的情况，都是大发牢骚。工作积极性相当低，亟待解决。

　　（2）公司员工工作积极性的走向

　　根据历史数据的查证，自认为工作积极性高与较高的员工占总员工的比例分别为：2010 年 50.91%、2011 年 48.32%、2012 年 44.73%、2013 年 39.84%,具体走向如图 3.6 所示：

　

　　从图中可以看出本公司员工工作积极性也成逐年下降趋势。如果再这么发展下去不加以解决，则会严重影响公司的业绩和服务水平，同时也更不利于公司的长期发展。因此提高员工的工作积极性成为重点解决的问题之一。

　　3.4.2 员工工作满意度不高

　　一个企业员工的工作满意程度是该企业人才流失的直接原因，如果员工在该企业不能有较高的工作满意度，则他会毫不犹豫的选择离开，而对于拥有专业知识和丰富经验的员工更是如此。因此对该公司的员工的工作满意程度做了这项调查，通过整理本次的调查问卷，员工工作满意程度的具体结果如图 3.7 所示：

　　

　　从中可以看出 SM 机械制造公司的员工工作满意度不高，非常满意、满意与一般的所占比例相当低，这是一个很严重的问题，也是本文解决问题的重点之一。

　　3.4.3 员工之间缺乏沟通与合作

　　（1）调查员工间的沟通度

　　曾经一则广告语这样说的，有了宽频网，“沟通无限”.事实上，一个企业组织，不借助沟通工具（如网络、电话线等）的无形沟通效率更高。一个企业组织内部，上下级、员工间的沟通是十分重要的。有效的沟通可以快速达成共识，消除误会，有利于和谐宽松的工作气氛的形成。所以，在一个企业中，与他人的沟通是十分重要的。

　　通过整理调查问卷，可见 SM 机械制造公司的沟通情况不理想，具体调查结果如图3.8 所示：

　　（2）公司员工合作情况调查

　　俗话说的好：“缺乏团队精神的公司就是一盘散沙，缺乏团队精神的民族也不可能有所作为[8].”古人有：“人心齐，泰山移”的说法，但在把这种说法付诸实践用以养成国人的合作意识方面，做得并不好，“一个和尚挑水吃，两个和尚抬水吃，三个和尚没水吃”的故事广为流传就是明证。当然，合作精神对于我们的企业来说，同样也具有非同寻常的意义。从访谈中可以看出，公司员工太缺乏合作精神。这使公司不得不付出高昂的组织成本，使员工因为用防范的心态来进行合作而感到工作乃至生活得特别累，使员工的精力老是消耗在一些不产生效益的事情上等等。通过调查分析得出，目前公司员工认为团队关系有隔阂的有 64 人；紧张的有 20 人；公事公办的有 12 人；通力合作的有 10 人，具体所占的比重如图 3.9 所示：

　　3.4.4 员工流失严重

　　员工流失率较高。针对公司对员工的激励机制不健全，薪酬设计及发放不科学，相当多的员工在学到了一定的技术时，几乎都选择了离开，公司员工流失率较高。尤其是专业技术型员工，他们在基本诉求得不到满足时，大都选择跳槽到薪水较高的公司。因为凭借他们的水平和能力，在别的公司完全可以拿到一份明显比本公司高的工资待遇。

　　人是一个企业不竭的知识和动力源泉，一个企业的成败兴衰都要靠该企业的全体员工的努力。人才已经成为一个企业的重要资源，其与物质资源和财力资源合成为企业的三大资源。而衡量一个公司人力资源情况和人力资源发展前景的一个指标是其人才流失与引起现象.公司三年间各岗位流失比例具体。

　　从上表可以看出，SM 机械制造公司 2010-2013 三年间公司的专业技术型员工是出的多，进的少，人才流失现象浮出水面，成为急待解决的问题之一。

　　3.4.5 公司管理理念落后

　　客观地讲，当前，随着市场经济的飞速发展，一个公司最重要的人力资源就是员工，更具体的说，员工的创造性已经成为公司核心竞争力的重要内容之一。所以，无论是在管理学的理论界或是实践领域，都高度重视对员工的激励与管理.而 SM 公司的管理层依旧坚守陈旧的管理理念，还没认识到人力资源对公司发展的重要性，因此也不重视科学合理的员工激励机制建设，忽略员工本身的重要程度，这就是 SM 公司目前激励方面的主要不足。究其原因，主要是由于管理层未认识到员工的重要性，缺乏每个员工都有各自不同的心理需求与行为规律的管理理念，没有深入分析专业技术职工流失的根本原因。缺乏深层次学习现代人力资源管理理论、管理方法，陈旧落后的员工激励体制，管理模式依旧采用传统的控制型。

　　3.4.6 薪酬设计发放不科学

　　本公司现有的薪酬机制依旧是传统型的，即职工薪酬由工资、福利与奖金三部分组成。这三个部分是企业事先设定好的，固定不变，只有企业的决策层与人力资源部参与设计薪酬机制，员工没有权利参与。当设计好之后才能知道自己的薪酬，企业并没有事先了解员工的需求。这种薪酬体系是目前大多数企所采取的，其结构丰富但不富有弹性，同时也不利于激励本公司的员工，使他们工作更富有主动性与积极性。

　　在当今的知识经济时代，这种缺乏弹性的薪酬体系必定要被个性化的薪酬体系所取代[11].公司薪酬机制如表 3.4 所示：

　　公司对基层员工的基本工资设计主要有两种形式，一是固定工资，二是计时制。

　　公司的工资待遇还算不错，不是很低，但是较同行业其他同仁还是显得较低，这就导致了员工工作满意度低，员工流失率居高不下。另外公司周一到周六每天加班一个半小时，加班费是 6.5 元，而周日一天加班 6 个小时，加班费才只有 18 元，确实比较低，不说按照国家规定的周末 1.5 倍、节假日 2 倍的标准来发放，但是不能低于平时的基本工资，这一点是毋庸置疑的。公司这一做法只会挫伤员工的积极性，降低员工的满意度，员工工作绩效降低，生产率低，公司利润也随之减少，到头来损失最大的还是公司本身。

　　3.4.7 晋升制度不合理

　　在调查员工需求方面，重点整理了 106 名员工的调查问卷，其中选择能获得晋升机会的有 40 人；选择工资收入的有 26 人；选择工作环境的有 20 人；选择团队氛围的有 18 人；选择其他的则有 2 人。各原因具体所占比重。

　　从上图可以看出本公司员工工作积极性高低最主要取决于晋升机会，员工渴望成功，渴望被人以及领导欣赏。因此合理的晋升机制是企业公司防止员工人才流失和提高员工积极性的最有效方式之一。关于企业的晋升机制，员工普遍不满意，主要是认为没有得到公司提供的好的职业发展预期。

　　3.4.8 员工成长机会缺乏

　　SM 机械制造公司员工在获得物质回报的同时，非常注意个人的成长和自身发展。

　　但是根据调查表明公司对员工的成长和发展方面重视不够，主要体现在以下几个方面：

　　（1）缺乏员工职业发展规划

　　目前，拥有足够知识的员工，其需求并不仅限于用劳动换取公司给的报酬，维持基本的物质生活，更多的是规划未来的职业发展。但是 SM 公司并没有重视员工的这种成长需求和职业发展需求，因此职工无法得到想要的职业发展空间，不重视为其提供学习机会，逐渐失去了对员工的吸引力，从而造成人才流失现象，进而限制了公司的长远发展。公司只是站在自身发展的角度，无视员工职业生涯需求、缺乏发展规划，也没有把员工的发展作为公司发展体系的一部分，更不用说替员工规划他们的发展前景，这就形成了公司的人力资源需求与职工发展需求的矛盾，从而导致公司职工在个人发展方面极低的满意度。

　　（2）公司员工缺少参与决策的机会

　　SM 机械制造公司不重视员工对公司决策的参与，导致了员工不了解公司决策过程，对很多公司制定的决策产生抵触情绪，工作没有积极性。调查问卷结果显示，职工关于参与公司决策的满意度值很低，为 2.47,列于 17 位。究其原因主要是企业不重视员工对公司的决策参与，公司的部门的月度或年度工作计划，第一负责人拥有绝对的决策权，员工只能被动的全部接受，对公司决策缺乏正确的理解。

　　（3）缺乏多样化的培训形式

　　公司不重视对员工培训，培训形式单一。培训资金投入不足，公司的决策者没有认识到培训带来的长期经济效益。所以，公司目前的培训形式单一，缺乏多样化，公司培训形式基本是内部培训，很少有对外交流考察、展开研讨会、进行现场案例培训、互联网学习等培训形式。

　　（4） 公司没有建立一套健全的绩效考核制度

　　亚当斯的公平理论中提到：员工在获得报酬时，都会把自己的薪酬进行横向与纵向的比较。横向比较是指将自己的劳动投入报酬比率与其他同等员工的劳动投入报酬比率相比较；纵向比较是指将自己目前与过去的劳动投入报酬比率进行比较。平均分配使得员工在作对比时产生不公平感，会挫伤员工的工作积极性。虽然，SM 公司在表面上没有进行平均分配，但是，该公司缺乏科学合理的绩效考核机制，缺乏一个客观的指标衡量员工的业绩水平，员工在公司的加班及节假日工作也没有得到适当及时的加班费，没有符合激励机制的实效性和及时性原则，最终导致员工工作热情下降，工作积极性不高。公司没有形成完善的绩效考核方法，目前仍采取通过考核量表的形式对员工进行考核。具体考核内容包括， “工作责任心”、“工作业绩”、“工作能力”、“协作精神”考核一般在年底举行，频率为一年一次。该考核的主观随意性强，不能完全做到客观公正[12].

　　3.4.9 工作条件不足

　　通过调查表明，工作环境的激励与成长激励是 SM 公司员工流失率如此之高的主要原因。
　　
　　（1）企业文化方面

　　SM 公司没有建立良好的企业文化，使公司职工在企业工作中缺乏归属感与认同感，因此大部分员工对企业的管理体制并不满意，比如人才制度和绩效的考核制度。

　　公司很多部门都存在人治现象，就是以约束的手法对员工进行管理。如，在员工签订劳动合同时，要求他们长期工作，如果职员在就职期间辞职，公司会要求员工支付一定的违约金，并拒绝转移员工的人事关系。在这一情况下，员工离职率大大上升，流失人才，导致企业声誉受到损失。

　　（2）工作状况方面

　　工作强度大、薪酬低、工作积极性低、工作兴趣下降，使员工感觉不到发展前途，导致人才流失。

　　3.5 SM 机械制造公司员工激励问题的原因分析。

　　3.5.1 SM 机械制造公司管理者激励理论知识缺乏

　　SM 公司的管理者激励理论知识比较匮乏，他们虽有一定的激励理论知识，但对激励措施的系统性和复杂性认识不足。经常是企业管理者心血来潮提出零星激励措施，不能适应企业发展的需要。他们往往是出台单项激励措施，过于片面，难以满足企业组织的发展，容易出现鼓励一批、打击一批的现象，难以发挥原有的激励性，导致企业领导者陷于被动的处境，不利于企业的整体运行。激励是一个系统性的工作，是现代企业管理中不可或缺的重要内容[13].目前该公司中管理激励体制的人员，没有及时跟进员工的变化，对新出现的问题与情况没有深入了解分析，缺乏不断完善的激励员工的措施，因而出现一系列由于激励问题导致的相关问题。

　　3.5.2 SM 机械制造公司管理者不重视科学晋升机制的构建

　　公司决策者不重视科学合理晋升机制的构建，认为晋升制度的作用就是找一个人来管理，只要这个人有资历、对公司熟悉，遵从领导的命令那就可以了，这样导致当前公司的晋升主要受工作需要影响，管理者的个人意见具有决定性作用，员工的意见基本被排除之外，且缺乏一定的评估标准。这种晋升制度存在明显的不透明、不公平与不规范问题，严重挫伤了员工的积极性。造成员工流失。SM 公司的员工对晋升制度普遍不满，因为 SM 公司的组织结构依旧是职能型的，只存在唯一的官本位晋升方法，因此很多优秀人才得到无法晋升；由于 SM 公司在管理制度方面还存在许多缺陷，特别是在用人这块，公司老板的个人意志具有决定性作用，公司老板的亲友都占据了公司的高层管理职位，人员的提拔连最基本的公平与透明都不存在，使很多优秀员工得不到正常的晋升，导致员工对公司晋升制度不满意[13].而晋升制度应该是如果公司有空的高级职位则要先考虑公司的现有员工是否能够胜任，如若不能从现有员工找出胜任的，再选择外聘，这样有效地防止了员工因晋升制度的不公平、不满意而流失，提高了员工工作的积极性。

　　3.5.3 SM 机械制造公司管理者对组织学习不够重视

　　随着科技的快速发展，企业员工也慢慢认识到，知识的增长与财富具有正向关系。

　　知识的变化是日新月异的，只有保持学习不间断，紧随时代更新自己的知识才能立足于社会，达到预期的收入水平。所以，员工们都会更加重视自身的成长需求，也会更加看重企业对自身的发展。一个企业只有注重对员工的培养，加大员工培训资金投入，健全员工发展机制，为员工提供学习和提升自身能力的机会，让他们充分了解自己专业领域的发展，具备终生从事专业领域的能力，才可能不断吸引新的人才，留住人才，从而出现企业与员工共同进步的双赢局面[14].

　　当今时代，是知识经济时代，员工的创造性是企业不断发展的原动力，而知识的更新、技能的发展则是员工创造性的来源，所以好的员工培训机制对公司的长远发展具有至关重要的作用。但是 SM 公司的职工培训并不科学，也不系统，培训目标模糊，培训方案不完整，培训内容没有契合于公司的未来发展，没有适应于公司发展的指导。

　　除开普通的培训之外，没有具体的规定关于怎么对员工展开针对性强的培训。某些时候的培训项目甚至只浮于书面，并未实行。当然这也是导致职工对培训学习需求低满意的一个主要原因。

　　3.5.4 SM 机械制造公司管理者缺乏以人为本精神

　　SM 公司的管理者缺乏以人为本的精神，对公司员工缺少关爱。他们不知道其实公司发展是要靠广大的公司员工，而不只是领导层。只有公司员工在公司有把自己当成家人的感觉，他们的积极性才能被调动起来，对公司的满意度才能增强，他们的主观能动性才能最大程度的发挥出来，才能给公司带来最大程度的效益。目前，SM 公司的人本精神缺失的表现主要有：

　　（1）员工薪酬与市场规律不相符。员工薪酬与员工的各种需求直接相关，所以要按市场规律给予员工适合的报酬；（2）工作本身的单一性和自主权缺乏。工作本身的单一性和工作自主权也是影响职工满意度的重要因素之一；（3）“以人为本”的工作理念缺乏。员工普遍偏爱以员工为中心、从员工的角度想问题的管理方式，更加希望参与影响公司决策的管理机制；（4）工作氛围不融洽。员工在工作时只有处于和谐、合作、友好的工作氛围中，才会提升员工的归属感；（5）工作条件不好。只有舒适良好的工作条件，才能使员工的生理上处于舒适的状态[15].

　　员工的工作期望与实际工作间的差别往往决定着其工作满意度，在其他条件相同的前提下，期望值越高，越容易导致满意度降低；相反，低期望值的员工，易于满足[16].所以，企业应该进一步引导和教育员工，使员工有切合实际的期望值。另一方面，公司也应该为员工提供良好的工作条件、工作氛围、薪酬、发展机会以及决策机会等。

　　因此，企业对员工进行激励时，重点是重视员工的薪酬、晋升、发展等方面。对私营企业而言，影响其员工满意度基本因子的主要是工作、薪酬、工作条件与氛围、企业文化等；而影响其员工满意度的激励因子主要有：工作适合度、工作量、工作挑战度、工作责任、个人发展前景、晋升制度科学性与公平性、自我价值的实现、工作的薪酬激励、工作环境、工作时间的适当性、工作氛围的融洽、工作竞争的良性成长、领导的支持、参与公司管理决策度、是否有合理的机制反映提出的工作建议与意见等等。根据这些因素之间的相互关系，从而得出影响员工满意度和激励的主要因素。由此可以看出，公司的管理者急需要增强“以人为本”的理念。

　　3.5.5 SM 机械制造公司管理者对员工需求特点缺乏理解

　　通过分析调查问卷的结果可以得知，SM 公司在制定激励机制时并未将员工需求因素考虑进去，未考虑员工对激励机制的建议。出现这种情况的主要原因在于 SM 公司缺乏“员工激励对增加公司竞争力具有战略意义”的理念。公司没有站在战略的高度看待这一问题，没有深入思考企业得以在同一竞争市场中获得成功的原因是什么。从1980 年左右开始，第四代资源说的战略管理理论占主流地位。这一理论的核心在于将来源于外部资源的竞争优势转为内部资源。到 1990 年左右，管理界许多专家提出了著名的“企业获得持续竞争优势的源泉是其核心能力”论断[17].这一说法指明，在当今高速发展的社会，先进的技术与设备无法再成为一个企业的核心竞争力；只有无法被模仿、被夺走的人才，特别是专业的高技术人员，才是现代企业保持竞争优势的核心能力.所以，站在战略的高度上来说，要使企业认识到员工激励的重要性，就要求公司彻底转变观念，认识到员工才能推动公司的发展。公司要以投资的角度来认识员工，把员工视为公司最核心的资产，了解员工需求，实现资产的保值增值；员工是公司有机组成部分，要时刻与他们保持最紧密的联系，与员工和谐共处，共同发展，共同营造一个和谐的工作氛围，最终形成所有人认可的目标、思想和行为[19].