五力模型相关理论综述

　　第二章 相关理论综述

　　第一节 五力模型概念的提出

　　五力模型，这一概念的最早提出者是哈佛商学院的大学教授迈克尔。波特，他在竞争战略和竞争力方面的研究具有较高的权威。上个世纪的八十年代，迈克尔。波特在《哈佛商业评论》一书中，发表了论文《竞争力如何塑造战略》，之后，又接连发表了被誉为“三部曲”的《竞争战略》、《竞争优势》及其《国家竞争优势》。在这一系列的着作中，迈克尔·波特对竞争战略进行了专题的研究，通过一种简单的模型，对影响行业（企业）竞争力的关键要素进行了整合归类，概括提出“五种竞争力”,即行业内竞争者的威胁、新进入本行业者的威胁、替代品的威胁、供应方议价能力和购买方的议价能力。 迈克尔。波特认为这五种基本竞争力量的状况，以及其表现的综合强度，在相当程度上决定了竞争激烈度和竞争成效，从而形成了对于今后具有深远影响的“五力模型”这一分析工具。“五力模型”和他后来提出的“三种竞争战略”（ 总成本领先战略、差异化战略、专一化战略）， 对于竞争战略理论做出了重要贡献，其本人后来也由此而被称之为“管理大师”.

　　第二节 五力模型理论概述

　　在迈克尔。波特看来，与一个行业（企业）发展特别是其竞争力建设关系最为密切的影响力量，主要表现在五个方面，分别是：现有行业（企业）之间的竞争关系和程度、新近进入相同或类似行业的所带来的威胁、可以弥补本行业（企业）不足或超越本行业水平的相似行业（企业）所形成的竞争、关系本行业（企业）成本或生产经营能力的上游的“话语权”、本行业（企业）生产的产品或经营行为所受到的消费者影响。波特认为一个行业（企业）的综合竞争优势，主要取决于这些力量。

　　如下图所示：【1】

　　
　　行业（企业）之间的竞争如何，可以从这些力量的影响强弱反应出来，而行业（企业）在对抗竞争力量的过程中，如果单位的发展战略和具体策略把握到位，就会占据发展的有利地位，从而形成和巩固在同行业（企业）范围内的相对竞争优势。

　　一、行业内竞争者的威胁

　　在大多数情况下，同行之间的竞争是不可避免的，而且竞争主要通过产品成本、产品价格、产品功能、产品技术含量、品牌影响力等方面来体现。面对同行业的竞争，需要对本行业的状况进行深入全面的了解，清楚自身在行业内的优势、劣势、机会和挑战，在做到“知己知彼”的前提下，做好“内功”,使自身在同行业中占有相对优势。

　　二、新近进入本行业者的威胁

　　一个行业的资源和市场毕竟是有限的，本行业内进入新的竞争单位，将会影响已经形成的行业内平衡，而且由于新进入者受到传统思维影响相对较弱，因而创新性较强，团队创业激情也相对高涨。例如，在 IT 行业，每年有大量的企业进入互联网领域，并迅速崛起，给既有企业造成较大压力，从而一批新企业成长起来，同时也有一批老企业“倒了下去”,但也有许多企业一直保持者领先地位，研究和借鉴这些“常胜将军”的经验和做法，优化自身发展战略和举措，是应对新进入者威胁的有效途径。

　　三、替代品的威胁

　　替代品的出现，使得消费者选择的余地更大，将会对现有产品形成直接威胁。替代品的竞争力主要取决于其功能是否更强大、质量和性能是否更好、价格是否更具有优势、用户转向替代品是否较为简单容易等因素。面对替代品的出现， 既要对现有产品进行优化升级和成本控制，又要加快新产品的研发，丰富产品系列、增加产品特色，只有这样才能有效应对替代品的竞争威胁。

　　四、供应方的议价能力

　　供应商对于一个行业而言，其可用的威胁手段无非是抬高供应材料或物品的质量，或是降低供应材料或物品的品质，或是调整控制材料或物品供应的时间。但是供应方实施威胁措施又取决于其所提供的材料或物品的重要程度，重要程度高，讨价还价的能力就强，采取威胁措施的效果就大，反之就弱。

　　五、购买者的议价能力

　　买方的竞争力需要区分根据不同的情况而定，如果买方数量较多，卖方拥有对买方的选择权，买方形成的威胁就小；买方数量较少，卖方不具备对买方的选择权，买方形成的威胁就大。当买方拥有“话语权”时，就有可能要求卖方降低价格、提高产品质量或是提供更为优质的服务等等。
　　
　　第三节 五力模型与一般性战略的关系

　　迈克尔。波特认为，围绕增强某一行业或是企业的竞争力， 还需要统筹考虑三种通用战略，也称为三种一般性战略。 这三种一般性战略即：成本领先、差异化、集中化。 其中，成本领先战略主要是通过控制或降低成本，保持低成本的竞争优势；差异化战略主要是要形成与众不同的特质，形成有别于竞争对手的竞争优势；集中化战略主要是指体现专一性，在精细化和精准化方面巩固竞争优势。一般性战略“五种竞争力”之间的关系可以简单概括如下：

　　一、与行业内竞争者威胁之间的关系

　　1、体现在集中化战略层面：通过为顾客、客户提供集中化、优质、高效的服务或产品，可以增强相对于竞争对手而言的相对优势；可以避免与较强的竞争对手产生直接性对抗。

　　2、体现在产品差异化层面：通过持之以恒的质量和声誉，树立起在顾客、客户中增强本身的品牌吸引力和影响力，维系固定的顾客或客户群体，即巩固和发展“回头客”或“老客户”.

　　3、体现在成本领先战略层面：通过控制或降低产品成本，保持在同行业领域内开展诸如“价格战”之类竞争中的“底牌”.

　　二、与新近进入本行业者威胁之间的关系

　　1、体现在集中化战略层面：通过实施行业或企业的集中战略，形成在同行业或领域内的“话语权”,形成竞争对手进入的“高门槛”,提高竞争对手进入的难度。

　　2、体现在产品差异化层面：通过完善的售后体系、产品更新换代特惠、品脾系列消费的积分获服务的升级等等，培育顾客“专属化”的消费习惯和品牌认知，形成具有一定种程度的顾客群体，使潜在竞争者“望而却步”.

　　3、体现在成本领先层面：通过保持同行业最低的成本或者是提高潜在竞争者进入本行业或生产本产品的投资成本，以增强自身阻止潜在竞争者进入的能力。

　　三、与替代品威胁之间的关系

　　1、体现在集中化战略层面：通过将自身的竞争优势扩大化，或者持续改进自己的产品或服务，保持对顾客或服务对象的吸引力，使得自身具有较强的不可替代地位。

　　2、体现在产品差异化层面：通过自身的产品或服务质量，赢得顾客或客户的信赖，继而形成消费习惯，从而消除或降低替代品可能形成的威胁。3、体现在成本领先层面：通过保持低成本，提高利润率，使得潜在进入者在实施项目可行性分析，能够感受到较大压力，即进入后赢利性差或者难以采取“底价占领市场”等战略，从而有效抵御新竞争对手的产生活出现。

　　四、与供应方议价能力之间的关系

　　1、体现在集中化层面：市场中没有替代品、货源具有“垄断性”、企业的从另一角度看，实施集中化策略，可以将增加的成本向下游“传递”,或是开辟新的采购渠道，以转移议价压力。

　　2、体现在产品差异化层面：通过增强自身的品牌影响力，进而提高与供应方之间的讨价还价的能力，或是转嫁摊低增加的成本部分。

　　3、体现在成本领先层面：通过成本控制优势，在同行业中形成采购的“风向标”地位，进而获得与供应商之间的“议价权”,获得较低的供应价格。

　　五、与购买者议价能力之间的关系

　　1、体现在集中化方面：通过保持在一定领域内的竞争优势，抑制竞争者的出现或其影响力，使得顾客或客户乐于购买本产品或服务，或者使顾客或客户在购买“别无选择”,从而降低购买者的价格谈判能力。

　　2、体现在产品差异化方面：通过引导顾客或客户形成对于本产品或服务的消费习惯，使其对产品或服务的价格敏感度降低， 或是保持产品或服务在同行业同领域内的定价权，从而提高相对于购买者的讨价还价能力。

　　3、体现在成本领先方面：通过控制或降低成本，相应地降低产品或服务的市场价格，使得购买方能够买到“物美价廉”的产品或服务；同时，可以获得相对较大的利润空间，提高自身的赢利能力。

　　另外，除了成本优势、差异化和成本领先这三种一般性战略外，迈克尔。波特还引入了“价值链”等概念，进一步丰富了其竞争战略的理论。