国内直销银行发展路径及建设关键

　　4 国内直销银行发展路径及建设关键

　　4.1 国内直销银行发展规划

　　从目前国内的实际情况来看，国内传统银行开展直销银行的主要原因并不是降低成本，而是为应对互联网金融的冲击进行的战略布局。综合来看，目前国内各家直销银行仍处在尝试摸索阶段。对银行业而言，不能只把直销银行当作传统银行互联网渠道的补充或网络银行的升级版，而是应该将其纳入到整个银行的互联网战略当中，作为一种全新的运营、业务与管理模式来进行规划。

　　4.1.1 直销银行自身精准定位

　　直销银行在国内处于起步阶段，如何做好直销银行精准定位，实现业务上与传统银行相互补充而不重叠是关键。从国外直销银行的发展经验来看，虽然直销银行被母银行控股，但却是脱离母银行、以独立法人形式存在的，具有自己的公司文化与服务理念，这些独立性可以帮助直销银行更好的按照自己的思路发展，避免在客户和业务方面与母银行产生重叠。目前国内直销银行受制于现行的法律法规，仍然无法获得单独的银行牌照，直销银行无法以独立法人的形式存在，在文化和品牌上仍受限于母银行，极易造成在业务种类、客户资源等方面与母银行冲突。所以，从筹备阶段就要对直销银行做好精准的定位，明确业务模式、产品优势及目标客户，对运营模式、业务模式和管理模式进行再造，走与母银行不同的自己的发展道路。直销银行要避免变成传统银行实体网点的渠道补充，避免同质化竞争，针对不同的目标客户，提供差异化的金融产品和服务，在差异化中实现价值提升。

　　4.1.2 创新差异化产品

　　国外直销银行的成功之处在于为客户提供便于选择且能够自助购买的金融产品和服务，这些产品和服务虽然数量有限，但却是最受客户欢迎的且在传统银行不能买到的。而一些直销银行总是竭尽所能不断增加金融产品和服务的种类，以传统银行的方式去发展直销银行，试图使所有客户不断提高的各种需求都得到满足，运营和管理成本不断增加，这违背了直销银行建立的初衷并最终导致了失败。

　　直销银行借助互联网能够将金融产品直销给客户，并利用有限的资源集中力量为目标客户提供金融产品和服务，这就要求直销银行不能按照传统银行的业务思路提供种类繁多的金融产品和服务，不能为了满足所有客户的需求而使运营和管理成本不断增加。国内直销银行提供的金融产品应以简单、方便、快捷为主要原则，能够使直销银行目标客户的金融需求得到满足。未来，随着国内利率市场化改革的层层深入，直销银行的主打产品会以高收益产品为主，但必须进行差异化及专业化的创新，避免陷入同质化恶性竞争。直销银行应与母银行或其他传统银行实现互通，使客户资金能够随时在传统银行与直销银行之间转入或转出，除此之外，还应取消小额账户管理费和跨行异地转账手续费等，不设产品投资及最低存款额度限制。目前国内直销银行可提供的产品主要以存款、基金和理财为主，借鉴国外直销银行，创新和丰富线上贷款产品，减少办理步骤，加快放贷速度。直销银行还应该主动与电商、证券、保险等各方结成战略同盟，通过他们提供的客户信息，有针对性的开发出迎合客户需求的金融产品。

　　4.2 国内直销银行发展路径选择

　　4.2.1 发展模式选择

　　（1）运营模式选择

　　由于国内直销银行刚刚兴起，如何获取新客户是其必须亟待解决的问题，而目前国内互联网流量基本都被百度、阿里巴巴、腾讯等互联网巨头所掌握，国内直销银行获取新客户的成本过高，所以纯网上平台模式显然不适合国内直销银行。为了能够以低成本获取新客户，与互联网巨头开展合作是国内直销银行解决流量问题的有效途径。另外，国内直销银行建立初期，为了增加客户对直销银行的信任度以及能够方便客户取现，开设实体自助门店也是必需的。综上所述，未来国内直销银行应该结合目前北京银行直销银行与民生银行直销银行的运营模式，即网上平台加实体自助门店加第三方互联网企业合作模式。

　　（2）业务模式选择

　　未来国内直销银行在开展现有业务的同时，应将理财规划与智能记账纳入直销银行的必备业务，而且应该提高“返利”与“积分”等业务的幅度，通过这些非金融类业务有效维护客户与银行账户的接触频率，变相提升用户的价值感知，增加银行账户的粘性。

　　而面对国内尚未完成的利率市场化改革，国内直销银行应采取以下三种应对措施：一是像民生银行直销银行那样采取智能调整利息的方式提高客户利息；二是与货币基金开展合作提高客户的收益；三是与金融监管部门沟通或通过合理绕过监管的方式，使直销银行账户资金可以直接用于在线上线下购物。

　　（3）管理模式选择

　　如果直销银行以独立法人的形式存在，考虑到成本控制，发展上会更多的偏向专业化与差异化，在金融产品和服务的设计上也会朝着简单化方向发展。如果直销银行作为传统银行的事业部存在，直销银行则可以借助传统银行种类繁多的金融产品和服务满足客户的需求，直销银行将更多的作为传统银行的补充渠道。

　　以事业部形式存在的直销银行，虽然具有一定的独立性，但是仍受传统银行管理与思维的束缚，它的业务模式与发展目标相比于独立法人的直销银行相去甚远。就目前来说，两种管理模式各有特点，长期来看，为了能在互联网及互联网金融发展的大潮下生存发展，银行必须对直销银行采取更加独立的管理模式，即独立法人模式，保证它能够在传统框架之外进行创新，以使其更好的发展。

　　4.2.2 目标客户的细分与定位

　　对于传统银行和直销银行而言，尽可能多的吸引储户，并一直保有这些储户是非常重要的。如何创造一个稳定的储蓄客户群体是直销银行发展道路上必须解决的问题，只有对目标客户群体的做出明确界定，直销银行才能设计开发出受客户欢迎的产品，才能实现持续稳定的盈利。

　　国外直销银行在目标客户定位上充分以直销银行“低成本、便捷性”的特点为原则。

　　传统银行会竭尽所能覆盖各类客户，但国外直销银行不会将所有的客户都作为自己的目标客户，而是用几个典型的特征对目标客户加以界定。国外直销银行将具有以下特征的客户作为目标客户：追求高收益存款产品，经常网上购物，对实体网点排队等待的现状感到厌烦的中等收入阶层。具有相同特征的目标客户往往对金融产品的需求更为统一，相比于传统银行只需要很少的投入就可以使这些需求得到满足，从而使国外直销银行的运营成本大大降低。除此之外，互联网爆炸式的传播速度可以使直销银行的品牌和口碑快速传播开来，相比于传统银行，直销银行可以节省七成左右的客户拓展成本，运营成本被进一步降低。

　　国内直销银行应发挥自身优势，明确目标客户群体，提供相应的产品和服务，有效利用互联网拓展客户，使运营成本保持低位，实现良好发展。直销银行主要借助互联网及手机等电子渠道提供产品和服务，所以国内直销银行应将具有以下特征的客户作为目标客户：一是追求高收益，对传统银行利率不满；二是追求时尚，喜欢尝试新鲜事物；三是不愿浪费时间，对实体网点排队等待的现状感到厌烦；四是有网上购物习惯的客户。对于追求个性化金融产品和服务的非同质客户，可以推荐他到母银行的实体网点购买更具个性化的金融产品。

　　目前国内直销银行里民生银行直销银行有比较清晰的目标客户群体定位，代表了国内直销银行目标客户定位的方向。民生银行直销银行的目标客户群主要定位为三类： 一是追求高收益的人；二是喜欢尝试新鲜事物的人；三是没有太多闲暇时间的人。从对目标客户群体的定位来看，民生银行直销银行与 ING Direct 的客户定位较为相似，都是以具有一些明显特征的客户群体作为目标客户，这样可以提高客户的同质性，有效降低运营成本。

　　4.2.3 创新服务体验

　　首先，直销银行要有自己独立域名的网站，域名要简单明了，便于客户记忆。进入网站后，要在显眼的位置对金融产品和使用指南进行简洁的介绍和说明。其次，任何客户均可注册直销银行，而不仅限定于直销银行母银行客户，并且客户注册后可绑定任意银行卡，同样不仅限定于直销银行母银行卡。再次，将移动终端作为创新服务体验的重点，对于iPhone 手机客户，可以在 App Store 中搜索直销银行 App 进行下载安装；对于 Android 手机客户则可以使用手机在直销银行官方网站扫描二维码或在各大安卓应用市场下载安装。

　　除了开发手机 App,直销银行还应该开通微信公众号，在这里客户可以方便快捷的完成开户、购买和管理金融产品等一系列操作。最后，直销银行应加强系统的稳定性及便捷性，保持电脑端和手机端系统的稳定，实现三号快速网上注册开户，即身份证号、银行卡号、手机号。

　　4.2.4 综合运用竞争战略

　　国外直销银行的成功正是源于对三种企业竞争战略--专一化战略、差异化战略及总成本领先战略的综合运用。差异集中化战略主要依靠科技创新使产品和服务更具特色。例如，CapitalOne360 支持手机拍照支票入账功能；First Direct 在旅游保险方面推出新业务；德国网通银行则率先在德国使残疾人自己办理业务变成可能。总成本领先战略则借助互联网直销金融产品，大幅压缩实体网点建设成本和人力成本。目前，国内有近 30 家直销银行，未来会有更多的直销银行上线营业。随着竞争的白热化，国内直销银行可以借鉴国外直销银行的专一化竞争战略，但实施时要具体问题具体分析，要根据国内各个地区的经济发展状况加以适当调整。例如，如今直销银行通过互联网直销金融产品，那么在差异集中化战略制定上，国内直销银行要借助大数据做好风控体系建设，主动与电商、证券、保险等各方开展合作，通过他们提供的客户信息，有针对性的开发出迎合客户需求的金融产品；在总成本领先战略制定时，就要开拓创新，以发展的眼光思考并运用网络经济发展的新规律。所以，国内直销银行在制定总成本领先战略时要在考虑当前实际情况的同时，着眼未来，初期要以高收益产品和优惠巨大的活动来吸引客户，尽快占领市场，扩大市场份额，产品一旦受到客户认可并占领市场，就可以实现边际成本递减而规模收益递增。

　　4.3 国内直销银行建设关键

　　4.3.1 创新大数据技术运用

　　相比于传统银行实体网点的营销方式，在越来越普及的互联网交易环境下，银行通过数据库信息主动搜集客户消费偏好，并借助数据库的运算分析客户需求的能力越来越重要，亦即从每位客户的交易资料中，掌握客户的行动信息，通过对这些信息进行分析得出客户的需求信息，进而根据客户需求设计金融产品的能力日益重要。未来，银行对大数据运用能力的强弱，将成为直销银行能否成功的重要关键。

　　直销银行的数据库策略并不只是通过数据挖掘技术对产品和客户进行定位，而是要进行数据库整合。数据库整合通过分析银行现有系统，包括客户基本资料、消费行为资料、所有产品建置、资产负债管理、行政管理、预算、债券、报表输出、获利能力分析、资金调度等系统的运作状况，发现现有系统大多呈现繁琐复杂、资料整合能力差、无法提供情境模拟、缺乏决策性资料及资料分析能力低等缺点，除此之外，为了应对如今激烈的竞争环境，使信息与管理可以有效结合，银行应建立一个以本行企业整体信息需求为基础的企业资料仓储。具体来说，就是运用仓储技术在每位客户的接触点搜集相关资料，形成一个整体的企业客户数据库，并对网际网络和资料仓储加以整合，联结策略联盟及关系企业，形成一个以客户为导向的虚拟组织以及覆盖客户资料、市场信息、营运绩效、资产负债、利率汇率风险、新产品规划和市场规划拓展等管理过程，提供量化数据、模拟及科学化分析的工具，有助于直销银行在越来越激烈的市场竞争中脱颖而出创造佳绩。

　　国内传统银行，特别是资产规模巨大的商业银行在全国各地拥有大量的实体网点。这些银行在发展直销银行时，应该对这些实体网点加以利用，借助数量庞大的实体网点进行宣传，将客户与直销银行的距离拉近，增加客户对直销银行的信任度和认可度，为直销银行的推广和发展打下基础。

　　4.3.2 联盟合作实现共赢

　　在资源和技术有限的情况下，为了应对日益的激烈竞争，强化直销银行的竞争能力，成立战略联盟已成为大势所趋。

　　第三方支付公司在获取客户数据方面具有得天独厚的优势，中小型商业银行和股份制商业银行在采取直销战略时，不妨借鉴和参考民生银行这种银行和互联网企业合作的模式。阿里巴巴的客户渠道极其广阔，它旗下的淘宝网、天猫、聚划算等电商平台拥有众多忠实的用户。这些经常泡在电商平台里的用户有两种：一是消费者，有强烈的购物欲望和需求；二是商家，支付宝账户有大量的周转现金。这些用户都是直销银行金融产品绝佳的推销对象，而淘宝网、天猫等平台的存在，使得对直销银行的投资理财更像是一次网上购物，简单便捷，使客户更容易接受。

　　民生银行与阿里巴巴基于数据的合作也是双方合作的重要组成部分，未来，民生银行直销银行会利用阿里巴巴拥有的大量客户数据，通过大数据分析得出的结果设计并提供金融产品。除了为直销银行开拓渠道，民生银行与阿里巴巴合作更看重的是阿里巴巴在大数据领域的积累，只不过虽然这种合作是非排他性的，但是基础客户数据共享是有限度的。

　　类似民生银行与阿里巴巴的异业合作案例在国外也经常出现，实际上这类合作可以被视为营销平台与渠道的整合。德国银行跨业经营并反败为胜的成功案例证明了联盟合作的重要；1998 年 4 月，美国花旗银行与保险业龙头--旅行家集团宣布合并，则证明了异业合作的重要。所以，平台与渠道的整合以及营销策略的运用要时刻紧跟时代的潮流，满足客户不断变化的需求。最近几年，国内商业银行与证券、保险公司的异业合作已逐步开展，而直销银行也大可以与其他金融领域公司合作，通过利用合作方庞大的客户资料来推行直销银行策略，并借助合作关系来打包推销产品，实现合作双方的共赢。

　　4.3.3 正确处理与传统银行的关系

　　从国外直销银行成功发展的经验来看，发展直销银行的重要一步，就是要具有独立的网站、独立的产品、独立的核算、独立的目标客户以及独立的前台销售渠道。国外直销银行，大部分具有独立法人资格。但受制于目前国内现行的法律法规，直销银行取得独立的银行牌照尚有困难，还无法以独立法人的形式存在。基于国内的现实情况，直销银行为了保持各方面的独立性，先成立直销银行事业部则更为现实，母银行要保证直销银行的独立性并使直销银行可以销售特有产品。作为事业部存在的直销银行仍然要依附于传统银行，这样就造成直销银行在客户资源、产品种类等方面和母银行产生冲突，从而使直销银行的品牌辨识度降低。从长远来看，国内直销银行要想更好的发展至关重要的一步还是要首先取得独立法人资格，打造属于自己的品牌，培养属于自己的目标客户。其次，直销银行和母银行以及各实体网点之间的竞争与合作关系要妥善解决。直销银行要保持产品定价体系、核算体系以及销售渠道的高度独立，在不损害实体网点利益的前提下，对存量客户进行二次开发，尽可能不对实体网点的客户进行重复营销。最后，直销银行要充分利用现有的内部渠道。直销银行建立初期要寻求现有网上银行的技术支持与帮助，前台要利用实体网点、智能自助终端设备，取得客户的信任并建立亲切感，中后台则要密切联系母银行实现共享。

　　4.3.4 不断完善风控体系

　　国外各个国家的直销银行风险监管体系都有所差异，但经过长期的探索以及持续的改进，如今，国外各国都形成了以政策法律、金融监管部门以及自身技术控制为基础的多方位风险管理体系。例如，在英国金融服务监管局负责对直销银行进行监管，风险评估与控制则依照《英国银行监管指南》等多部法律法规；在美国主要是联邦存款保险公司等六个金融监管机构负责对直销银行进行监管，风险评估与控制则依照《网络银行最终规则》等多项法律制度。

　　虽然国内针对商业银行网上银行已经建立了风险监管体系，但是这套体系并不能直接用于直销银行，因为直销银行具有更高的风险，所以风险监管体系也必须做出调整。直销银行完全借助互联网向客户销售金融产品，使其在技术上具有“创新性”、“虚拟性”及“开放性”,在业务上具有“全生命周期性”、“直销性”及“混业性”,导致直销银行与其他风险的关联性更高，其风险扩散速度更快，风险控制的难度明显加大。未来，为了保障国内直销银行良性发展，必须建立直销银行风险监管体系并一步步完善，风险监管体系的设计要遵循安全与效率兼顾的原则，通过制度设计、政府监督和自身运营三个层次对直销银行风险进行评估与控制。风险监管体系在制度设计上通过各种制度的制定，修订完善相关法律法规，从宏观层次上对直销银行的风险进行评估和控制，为直销银行持续健康发展创造一个良好的平台和环境；在政府监督上，各监督机构以银监会为主导建立合作机制，加强沟通，实现监管信息共享，从中观层次上对直销银行的风险进行评估和控制；在自身运营上，以直销银行拥有的风险控制技术为基础，建立业务外包的风险约束和责任追究机制，从微观层次上对直销银行的风险进行评估和控制。除此之外，还应引入第三方机构参与风险评估和控制。