苏宁经验对传统零售企业发展的启示

　　第 5 章 苏宁经验对传统零售企业发展的启示

　　面对零售转型的挑战，苏宁作为传统零售企业的龙头，勇于自我重构与革新，探索新的零售模式，以满足消费者不断变化的需求，适应行业变革的趋势，为中国零售行业的发展起到了推动作用，也为传统零售企业的转型提供了宝贵借鉴。从苏宁经验中，可以归纳出传统零售企业的转型必须包括以下三个部分，即制定明确的战略定位、整合现有资源和推行有效的转型举措（如下图）。【图5.1】

　　
　　5.1 制定明确的战略定位

　　传统零售企业转型必须在一开始就明确其战略定位，以界定业务范围，集中打造企业核心竞争优势。面对当下复杂多变的市场环境，传统零售企业的定位包括两种可能：一实体零售组织，向规模化发展，侧重实体零售优势产品品类的销售，以体验为核心；二综合零售组织，多渠道发展。如何选择定位对企业的转型来说意义重大，它将决定企业在转型中资源扬弃的标准和获取新的资源的方向，是零售企业转型的起点。

　　经过之前章节的分析，从长远看，多渠道零售更符合市场发展的趋势，主要原因归纳如下：一多渠道多渠道零售更贴近消费者需求，带来更大消费者价值；二尽管有一定初期投入，但和实体店铺租赁相比，长期来看网络零售有助于节省成本；三多渠道发展有助于抵抗来自网络零售企业的竞争，网络和实体的整合形成新的竞争优势。

　　苏宁电器在转型中制定了明确的定位——“店商+电商+零售服务商”，是其随后一些列资源整合和转型举措的指导方向。传统零售企业可以结合企业自身情况进行选择，但是明确定位在目前不确定的零售市场转型阶段是首先且必要的任务。对企业进行战略定位，需要做好以下两项准备工作：一是对零售企业所处的环境变化进行分析，弄清新的市场环境下对零售企业的新的要求，包括消费者、技术、竞争的变化。二是对企业既有资源进行分析，理清需要保持的核心优势和需要补足之处，包括门店、仓储等有形资源，也包括品牌、服务经验、供应商关系等无形资源。

　　5.2 整合现有资源

　　传统零售企业转型的另一个重要任务是通过分析企业环境和定位，明确新形势对企业的资源要求，进而对现有资源进行整合并补充新的资源。

　　传统零售企业的最主要的资源包括实体店铺、物流设施、零售服务经验和供应商，这些资源即使在新的环境下仍然是零售本质重要组成部分，只是其功能需要根据新的要求进行调整。比如物流，不管是传统零售还是网络零售，都离不开商品的流动。物流的效率和质量影响到消费的便利性和体验，这是新消费群体的最关注的需求之一。

　　新的市场环境对物流效率有了更高的要求，零售企业需要考虑如何通过自动化设备分拣、软件系统的协助、仓储建设的布局、终端配送员的培训来整体提升物流效率和质量。再比如实体店铺，实体店一直是传统零售运营的核心，是接触客户进行销售的最重要的终端。在长达几百年的历次零售变革中，实体店从未消失，而是在形式、功能和作用上发生了很大变化。况且从消费者需求角度，消费者对实体体验、情感连接的需求并未消失，在这点上实体门店占有优势。因此，互联网时代的实体店需要转变成零售商洞察需求的重要触角和满足需求的中间站，而不是一个仅实现售卖功能的场所。

　　综上，在新的市场环境下，传统零售企业的现有资源可以转化为竞争优势，但是需要根据新的要求进行功能升级和调整。

　　互联网环境下，传统零售企业最需要补充的是基于网络的信息化管理。如上文的分析，网络的渗透已经不仅仅是提供新的管理工具，它改变了消费者习惯和一些零售主要环节。传统零售企业不能停留在建立公司网站的“触网”阶段，必须将网络信息化融入到整个价值链中。

　　在这一点上苏宁提供了很好的实例。在改造既有资源上，苏宁对其门店功能进行重新定位，并积极和电商融合；调整物流结构延伸其作用，使其变成独立事业部，服务电商平台和门店以及外部客户。在补充新的资源上，苏宁加大对信息技术的投入。
　　
　　5.3 推行有效的转型举措

　　无论是新的战略定位还是资源的整合，都需要通过一系列有效的转型措施来实现，传统零售企业能否成功转型和其能否制定并执行有效的转型措施密切相关。根据Hristov 提出的零售企业的创新的三个等级，结合苏宁的转型经验，零售企业的转型举措可以归纳为以下三个等级五个方面（如下图）。【图5.2】

　　
　　5.3.1 经营模式的转型

　　经营模式的转型取决于传统零售企业对自身未来的战略定位。但无论是在实体领域继续拓张还是发展多渠道，传统零售企业的互联网化都是不可避免的。互联网化不只存在于渠道而是贯穿整个企业价值链的转型，在整个价值链中，应采用“虚实”结合各有侧重的策略。

　　对于传统企业而言，互联网化最大的障碍是企业本身认识不正确或不够重视，比如对网络销售没有明确定位，缺乏有效管理和运作架构，无法将电子商务融入到现有的业务流程中。针对这个问题，传统企业要将互联网化发展融入到整个企业的发展计划中，绝对不能停留在是营销、渠道部门层面。以苏宁为例，苏宁在经营模式的转变是巨大的，打造的是“店商+电商+零售服务”的苏宁云商模式。为了保证这一模式得以实施，苏宁的新模式中的重点——电商平台的发展——被纳入其 5 年发展计划，是整个企业发展的高度战略。而且无论是传统零售商还是目前如日中天的电商，都无法脱离零售商的本质，未来随着传统零售商的触电，电商线下触点的拓展，电商和传统零售商的演变渗透将达到一个平衡点，即以用户消费体验为中心的线上线下整合的新型零售模式。传统零售企业必须对此有及早的认识，积极推进经营模式的转型。

　　在经营模式的转型上，大的零售企业需考虑发展网络渠道建立多渠道融合，整合供应链控制上下游资源，以及零售企业多功能化；小型零售企业需考虑物流配送和便利店化功能。

　　5.3.2 渠道的转型

　　（1）建立网络渠道

　　传统零售企业应建立网络渠道，和传统模式相辅相成。有些传统零售企业对建立网络渠道抱有顾虑，认为网络渠道会抢夺传统渠道的销售，造成冲突，但这种顾虑是狭隘和没有必要的。首先，在电商快速发展的情况下，抢走传统销售渠道的并非本身企业的网络渠道，而来自于崛起的电商企业。其次，网络渠道符合消费者趋势，如果这一部分需求没有得到满足，消费者最大的可能是流失向电商零售企业。最后，网络渠道并非传统渠道的复制，而是二者的融合互补，不应造成直接冲突。

　　（2）改造现有门店

　　除了建立新的网络渠道，传统零售企业的渠道转型必须包括对现有门店的改造。

　　以苏宁为例，从 2011 年起，苏宁大幅改造门店结构，关闭低效门店，渠道向三、四线城市下沉，2012 年，苏宁推出两中新的实体门店形式——Expo 店和区域旗舰店，以满足消费者对体验的需求。

　　对于传统零售企业来说，未来在门店的结构和功能上，可以考虑的建议有：一调整门店规模结构，加大投入以体验为优势的综合广场和兼有收货功能的社区店，对于小型零售企业，可以向社区功能店方向转化，除销售外提供展示、提货送货的功能。

　　二调整渠道布局，在租赁成本、人工成本相对较高的一、二线城市，以高端综合店打体验和品牌，销售则以网络平台为主，配以社区店方便取货；在三、四线城市，加大实体店投入以占领市场，实体店以中端为主，深化服务，同时具有仓储和配送功能，为电商平台的送货服务。

　　（3）线上线下分工结合
　　
　　在苏宁的发展体系中，电商和实体连锁经营平台各自独立运行，自主建立营销模式，销售计划，同时共享商品采购和定价、仓储物流等资源。在各自定位上，电商平台将更侧重销售功能，特别是标准化产品；实体连锁平台将强化体验、服务和售后服务。在价格上，线上线下统一价格。

　　从苏宁的经验中可以借鉴的是：一结合企业自身资源特点，线上线下有明显的差异化功能定位；从消费者需求来讲，线下往专业、娱乐、体验等方向发展；线上向便捷优惠发展。二是线上线下整合，结合消费者行为，提供延续一致的销售服务，比如线下体验，线上购买；线上购买，线下关怀等。

　　5.3.3 品类的转型

　　苏宁电器的去电器化发展全品类是一个大胆的举措，这一举措是在其平台化发展战略的前提下进行的，将帮助其降低引流成本，同时优化消费者一站式购物体验。

　　对于其他传统零售企业而言，并不需要完全效仿苏宁的全品类发展战略，而是结合企业自身特点，制定品类发展计划。随着零售业集中度日益加强，大型零售企业可以向产品的综合性上发展，以优化引流投入产出比（ROI）。对于中小型零售企业，较难实现全品类的发展，相对客流有限，在产品的开发上需选择更适应消费者需求的垂直品类，结合服务的差异化、个性化、专业性，形成新的产品主张，比如近年来比较受关注的生鲜的电商化，满足了忙碌的都市人买菜的问题；另一个例子是凡客的多一件配送，消费者选择某些时尚产品时，除了订购的商品，送货时多加一件不同颜色或者配件供消费者选择，增加销售机会的同时也提升了消费者体验。此外，充分利用直接接触消费者更加洞悉市场需求的优势，联合制造商发展自营品牌。因此，无论是零售巨头的全品类发展，还是垂直领域的深挖消费者需求，传统零售企业都应制定出符合自身的品类发展策略。

　　5.3.4 技术的转型

　　“互联网时代的零售，信息进入网络化传播，货币变成电子化结转，商品实现自动化拣配”①，对于传统零售企业而言，要适应这样的转变，必须进行技术转型。在互联网环境下，有以下两点不容忽略。

　　（1）关注大数据进行科技零售

　　和 B2B 行业不同，零售企业面对的是一个巨大的消费群体。而对于零售企业而言，其中两个成功的关键是对消费者需求的洞察和满足，以及对于供应链的优化。因此大数据就变得尤为重要。

　　传统零售企业对于大数据的运用包括：一对消费者进行细分，对每个群体量提供不同的相应的服务；二运用大数据进行实境模拟，预先发掘消费者的新需求；三将模拟发现与供货商和企业各相关部门分享，提高管理链和产业链的效率；四通过数据挖掘和分析进行产品和服务以及商业模式的创新。

　　ZARA 就是大数据运用的佼佼者，其持续对数据进行搜集、分析并形成洞察，帮助改进服务和对价值链的优化，尽管 ZARA 的售价只有 LV 的四分之一，但是其毛利率却高于对方。

　　对于传统零售企业而言，必须重视基于数据的科技零售管理。在大数据这个全新的领域，传统零售和电商的基础是类似的，机会是均等的，而是否足够重视并迅速掌握则则成为胜负的关键。

　　（2）多触点的沟通

　　零售和消费者的沟通将是多触点的。苏宁充分认识到这一点，因此不断加快开发智能手机终端、苏宁 TV 系统、电脑客户端等多种媒介平台，大力发展易购的开发平台门户。

　　现代零售中的多触点包括门店、手机、网络、目录、电话中心、信件、送货员。多触点的沟通应该在整个消费过程灵活组合（如下图）。【图5.3】

　　
　　传统零售企业在面对面的沟通和服务中具有经验和优势，但是需要在互联网化的沟通中学习和补足，特别是营销层面需大力借助互联网技术的特点，具体包括利用互联网和移动技术延展沟通的时间和空间；重视互联网的社会化特点，在公关和营销层面更互动和快速；利用数字技术云存储和云计算的特性，保证多触点下沟通和体验的延续与统一。

　　5.3.5 组织架构的转型

　　最后，任何一个企业的转型，无法脱离企业组织结构的转变。在这方面苏宁无疑是大刀阔斧的。对于各传统零售企业而言，没有统一的模式，不过可以参考借鉴的原则是：一在组织中设立独立的电商部门，而不是依附于传统的营销部；二在组织设计上，充分考虑电商部门和其他部门业务流程上的兼容性；三在组织人才上，注重新型互联网技术、大数据技术、电商技术人才的储备、培养和激励。

　　5.4 本章小结

　　传统零售企业的转型过程包括三个主要工作：首先明确战略定位；其次对资源进行整合，理清现有资源中可以调整转化成竞争优势的部分，并积极补充互联网环境下传统零售缺少的网络信息技术和管理资源；最后通过一系列有效措施加以实施。

　　在转型措施方面，包括：一经营模式的转型，传统零售企业必须进行互联网化，并将其贯穿价值链的始终，未来的零售是多渠道的新型零售模式，拒绝改变固守一隅的企业将被市场淘汰。二在渠道上，传统零售应建立网络销售渠道，调整现有门店布局，整合门店和网络资源而“虚实结合”。三在技术方面，必须关注大数据的运用和多触点的沟通，这是互联网环境下对零售企业最突出的挑战和机会。最后在品类和组织架构上，传统零售企业应该结合企业自身特点，借鉴苏宁转型中的指导原则，制定出企业自身的转型战略和计划。