伊莱克斯杭州工厂精益生产方案的设计

　　第 4 章 伊莱克斯杭州工厂精益生产方案的设计

　　4.1 工厂精益生产总体方案设计

　　伊莱克斯精益生产系统（EMS：Electrolux Manufacturing System）被设计成完善的制造标准与工具方法。利用最优理想设计了完整的生产管理系统，能够保持企业的市场竞争优势。伊莱克斯生产系统是自我完善发展的系统，企业全部员工参与其中，而且推动企业不断前进。主要分成三个因素：稳定性、流程改善与文化改革。稳定性表示在企业实行标准化作业，建设最优工作环境来降低消费，是企业持续改善的基础。

　　流程改善是不断改善员工的工作方式，实现产品质量、生产成本与交货期等方面的进一步发展。文化改革是基于良好的团队协作基础上，加强企业员工的分工协作与团队配合能力，积极开展员工技能培训。如图4.1。

　　

　　文中阐述的杭州伊莱克斯工厂精益生产模式表示生产车间根据精益生产的三个要素：稳定性、流程改善与文化改革的持续改善。工厂在生产运作中运用围绕核心要素的各种方法和工具推进精益生产。

　　4.2 精益生产实施方案设计

　　结合杭州伊莱克斯工厂的实际情况，我们针对工厂的精益生产组织架构、稳定性要素中的安全STOP计划、5S、目视化管理、7个浪费、标准化作业、精益生产关键绩效指标；流程改进要素中的5D、8D、生产维护；文化变革要素中的员工认证、业务计划执行等方面的生产系统方案设计与改善。

　　4.2.1 精益生产组织保证伊莱克斯EMS的整体架构如图4.2。

　

　　杭州工厂精益生产推进架构如图4.3，专门设立了的精益生产推动者和精益生产变革代表来推行。精益生产总负责人，精益生产变革管理代表各一人来推广精益生产。

　

　　4.2.2 稳定性要素

　　稳定性是进一步改进的基础。它为我们提供安全、有效且标准化的流程，并可将浪费降至最低。稳定性还让我们能对较小改善成果加以衡量。稳定性要素由以下几项主要因素构建。

　　（1）安全 STOP 计划

　　安全 STOP 计划是一项关注团队成员行为的安全改进计划。

　　安全 STOP 计划的目的是为了告诉我们，绝大多数的伤害（90%以上）都是由不安全活动引起的，而且所有的伤害都是可以预防的。通过直线管理人员审查流程，在员工工作时进行观察，加强安全工作实践并纠正不安全的行为和状况。

　　在实施安全 STOP 计划时，我们将工厂分成一系列区域，并制定定期巡视计划，明确规定主管岗位的人员进行定期的 STOP 巡查各自区域。STOP 观察涉及五大方面：

　　人员的反应、个人防护设备、人员的位置、工作程序以及工具和设备。进行安全观察后，主管需要与员工谈话，确认观察到的行为是否安全，并就可进一步降低风险的改进措施达成一致。让实施改进措施，使工作场所的工作环境变得更加安全。管理团队在需要实施改进措施的地点收集关于观察次数的信息。这些观察及观察次数是工厂风险水平的重要指标，管理团队可以利用这个数据指导改进活动，使工厂成为更加安全的工作场所。

　　通过安全 STOP 计划的实施，可以提供持续的安全管理流程，降低所有团队成员的风险，并不断加强员工的安全行为和意识。

　　（2）5S 设计

　　文中研究的 5S 设计，表示产品类型(Sort)、系统化(Systemize)、清理和清洁(Sweep & Clean)、标准化(Standardize)、自律(Self-discipline)。5S 通过稳定、维护和提高最安全、最佳的工作环境支持安全、质量、成本和交货的可持续水平。5S打造一个组织有序的工作环境，以便任何时候工作都能得到安全有效的执行。然后5S 通过突出异常情况并实施纠正措施来维护和改进这种工作场所组织标准。它还支持“7 大浪费”和“标准化工作”等其他 EMS 稳定性基础工具。

　　(1) Sort 用于识别必要与非必要的工作环境，能够把必要物件，不必要物件，全部明确划分开来。其目的为：腾出空间，提高空间利用率；防止误操作，误导；创建新的工作场所。排序的过程设计，如图 4.4 所示。企业安全生产部门制定切实可行的处理标准。具体是：判断要与不要；明确地方；处理方式。

　

　　杭州伊莱克斯工厂生产现场要不要判定标准是：要，包括每天使用的原材料物件；相应的工具与工作服装；相应的作业指导文件；清洁工具；工具箱。不要包括生产不必要的物料；破损的工作服装；滞后指导文件；没人认领的私人东西。

　　明确地方的标准是按照使用频次来判定物料堆放场所的标准。我们建立了明确的地方的判断基准，详见小标4。1所示。

　　我们同时设计了《工厂废弃物管理办法》。明确要求生产部门按照处理方法提出申请、技术部负责判断，行政部负责执行，企业工艺工程部技术处工程师监督实施。

　　

　　(2) 系统化(Systemize)表示将必要物料根据明确地方进行摆放，确定数量，进行有效的识别。目标：工作环境清晰明确；消除查找物品的时间；有条不紊的生产环境；消除大量堆积的物料；创建完善的，心情舒适，能够提高员工综合素质的现场环境。

　　主要分成三个方面：放置场所，定量，防治方法与标识方法：

　　放置场所：明确物料的放置地点；物料保管实现定点，定量；定量：现场生产环境周围只有真正需要的物料。

　　放置方法：容易取出，尤其是工装非常关键，需要投入大量的精力。

　　标识方法：物料摆放地方与物料要一一对应；物品标识语实际场所吻合；部分标志方式全公司统一化；在物品标识方法上投入精力，便于更换，灵活运用色彩。

　　整顿的“3定原则”：确定地点、确定空间、确定数量。主要确定物品合理的摆放位置、合适的容器与合理的摆放数量。

　　(3) 制定初始标准后就会在清扫和清洁步骤维护这些条件。5S检查表介绍为了维护初始标准而必须进行的定期检查和清洁活动。红色标签用于确定并处理损坏、无归属、或导致质量问题的项目。

　　(4) 标准化(Standardize)表示改进现场生产环境的5S状态。主要原则是：定期利用5S检查表来进行针对性的检查；检查多次出现的问题；找出屡次出现问题的深层次原因；利用清理清洁降低浪费；改善并优化5S状态。设计的检查表如表4.2。

　　

　　(5) 5S最好一个阶段是自律，当所有团队成员都充分了解5S工具且人人都了解改进的益处并为改进贡献力量时才能做到这一点。

　　（3）目视化管理设计

　　目视化工厂是所有标准、目标和条件的直观展示，任何变化都一目了然。它的目的是在各个层级快速、简便地传递信息。目视化工厂中采用的方法无需解释就能够在需要时引起反应。目视化工厂可以被认为是伊莱克斯工厂的神经系统，它能让团队成员感觉到什么时候工厂内流程的运转让人满意，什么时候让人不满意。它还传递重要的安全信息。在企业目视化管理设计方面，主要分成8个部分：

　　(1) 企业颜色标志：帮助我们熟悉与掌握企业的结构空间信息。

　　(2) 工厂地面标识：有利于确定物料摆放的位置，掌握危险的地区与车间出入口、安全通道等。

　　(3) 生产设备标志：帮助员工注意危险与移动的设备机器。

　　(4) 工作服装标识：有利于识别生产员工，未授权员工与外来人员。而且合理的工作服装能够保护员工，免遭伤害。

　　(5) 员工个人标记: 便于查看员工的授权情况。

　　(6) 符号：具有明确清楚的文字与图示说明信息。

　　(7) 图文信息：帮助我们掌握安全生产、质量管理、生产成本与交货期，生产绩效与有待完善改进之处。了(8) 物料箱：帮助我们了解物料箱中存放的物品信息。

　　因此我们详细规定了企业地面标识颜色，而且在全公司实行，详见下表中403所示。过道：宽度为10公分，涂刷专业油漆；物料区：标记宽度为7.5公分，粘贴标识胶带亦或是涂刷油漆，呈现L型或者T型；生产废料区：不相容物质，隔离与可疑物料涂满红色标识。

　

　　我们对公司设备颜色标识进行了规定，并在公司推广，如表4.4。

　

　　（4）消除 7 个浪费的设计

　　在实行5S管理与目视化管理措施之后，为了进一步减低成本，增加产品利润，需要消除生产过程中的浪费。关键在于准确识别企业生产浪费。所有不增值的企业生产活动，都属于生产浪费，即使是增值的生产活动，超出最优化资源的限制，也属于浪费。通过清楚不必要的活动，我们可以集中精力开展能够为客户增值的工作。这会提高我们所有资源的利用率。因此本文将浪费分成7类：生产过量浪费；产品库存浪费；物流搬运浪费、产品不良品质浪费、多余工序浪费、操作浪费、等待浪费，我们消除7个浪费的主要目标是不断增加企业的增值作业活动，增加企业经营效益。

　　消除7个浪费的设计方法为：

　　(1)成立管理部门，包括产品设计、研发、生产、制造、工艺、计划、物料采购、库存等人员，专门培训与教育七种浪费的特点与理论。

　　(2)利用拍照、录像以及肉眼观察等方式，全部记录，找出生产现场中潜在的浪费问题。

　　(3)结合现场观察、照片与录像等分析，研究，准确填写生产现场的浪费记录表，详见下图4.5所示。

　　(4)识别浪费的类型，粘贴到白板上。

　

　　(5)建立矩阵(Matrix)：大家共同分析所记录的浪费点情况，并建立矩阵图。

　　如图4.6。

　　

　　(6)根据矩阵图制定解决方案，并填写“问题跟踪表(Problem Follow—up Sheet)”。

　　如表4.5问题跟踪表。

　　

　　(7)根据问题，制定行动计划，确定负责人，解决问题。再进入下一个P-D-C-A循环。

　　（5）标准化作业的设计

　　标准化作业是为达到客户满意而设立的，记录了当前流程投入的最佳组合方式的一系列文档。一个流程可以被描述为按照一种方法组合在一起的一系列投入（例如人员、材料和设备）。按照一定的方法将这些投入整合后的流程，常常可以使安全、质量、成本和交货水平发生变化。标准化工作可以持续地实现安全、质量、成本和交货的内部要求，从而取得内外部客户的满意。

　　标准化作业创建流程如图4.7。

　　

　　创建标准化作业，编制记录标准化操作的文件：工作详述表(JDS)，如表4.6；标准工作图表(SWC)，如表4.7；标准工作组合表(SWCT)，如表4.8。

 

　　

　　标准操作审查是确认标准操作效果并改进标准操作的流程。它是为确保工作场所的条件始终符合标准化作业中所含的信息而设立的一系列问题。团队领导定期审查，并采取行动提高区域内标准化作业，以达到更高的安全、质量、成本和交付水平。

　　（6）精益生产关键绩效评价指标设计

　　精益生产模式绩效评价指标表示根据企业内部流程的输入、输出等主要参数进行定义、抽样、统计处理、分析评估绩效的目标管理标准，可以将企业发展战略层层分解成可视性的工作，也是企业绩效管理的重要组成部分。在一个地区使用EMS关键绩效指标，我们可以了解当前状况。通过与客户要求或管理层经由“业务计划实施”制定的目标相比较，我们可以评估工厂区域当前的状况。未能达标时，我们就可以使用EMS关键绩效指标找出需要改进的方面。我们还可以使用获得的信息验证改进活动的影响，确保已经取得的改进得到保持。为了对精益生产组织团队改善的评估，保持企业可持续发展与深入的改善，企业建立了具有可操作性的精益生产关键绩效评估指标体系，英文表示为(Key Performance Indicators KPI’s)，详见下表4.9所示：

　

　　1)总体事故比率：评估企业安全的参数，表示工作周期内在工作环境出现的工伤情况。

　　TCIR = 200 000(hrs小 时) ?年度工伤记录数／年度工时总数年度工作小时总数：200， 00 0 =100 workers工 人X  50 weeks周 X  40 hours per week小时／周(2)人工效率：产品良品与相应的人工工时的比率计算指标。

　　LP = 产成品总数／直接和间接工人的工时数(3)售后返修率：评估产品在保修期内的质量故障信息。

　　SCR = 售后服务提供的成品维修数量／成品销售总量(4)一交不合格率：衡量产品质量与工艺水平与标准的吻合性的计算指标。

　　NRFT = 缺陷总台数／生产总台数(5)按时交货率：按照明确生产计划，评估企业供应产品给客户的交货准时水平。

　　DSA = (计 划台数一生产误差台数)／计划生产总数 。

　　计划台数表示确定工作时间内的固定生产台数。生产误差台数表示没有准时、没有跟数量要求、没有正确工序生产以及不满足生产计划、产品标志码不吻合以及生产流水线不相同的生产台数。

　　(6) 在制品库存周转率 ： 表示企业在制品与原料变成产品成本的频次 。

　　STWS = 滚动1 2个 月的材料期间成本／滚动1 2个月的在制品和原材料存货的平均价值(7)成品库存周转率：表示产品库存变成销售商品的次数。

　　STFG=  滚动 12个 月的售出品的期间成本／滚动 1个2月的产成品存货的平均价值。

　　(8)单台加工成本：把产品生产台数与生产成本向联系的财务评估指标。

　　CCPP = (含 差异的S TKI一 含差异的直接材料成本)／生产成品总数其中含差异的STKI表示企业原料、人工工时、员工福利、ODC、变化生产总费用。

　　(9)设备综合利用率：衡量机器设备在计划工作时间内生产零部件的效率指标。表示机器设备在工序内生产制造零部件的工作效率大小。

　　OEE = 利用率％X 性 能％X 合格率％其中：利用率表示实际生产时间与计划生产时间的比率；性能表示市场上产品的理论使用时间与实际生产时间的比率；合格率表示生产合格产品零部件的数量与全部零部件总数的比率。

　　(10)无中断运行表示衡量产品生产制造中断监测的评估指标。

　　DFP = 成品生产总台数／理论产能( 100％ )4.2.3 流程改进要素。

　　流程改进不断对我们追求卓越运营的方式提出挑战。

　　（1）5D“制造质量”系统元素及其认证

　　5D 制造质量是确保在生产流程中保持高质量的理念，表现为在生产流程中为实现高品质而应该遵守的事项。

　　不接受：不接受来自上一流程的不良部件或组件。

　　不生产：不生产未经检验确认的产品或不完整的产品。

　　不偏差：技术参数必须符合规范和参数要求。

　　不重复：不重复已经发生过的失误和客户反馈的不合格情况。

　　不发送：不将不合格组件送入下一流程，避免不合格品流入客户手中。

　　为了实际应用这些原则，就要在一个区域中对系统要素进行管理，见图 4.8。

　　

　　在实施要素进行区域质量管理的同时，我们还要对各个区域5D的要素实施情况进行评估和认证。5D“制造质量”认证分为三个等级：C、B、A。等级间的区别在于各个区域达到NRFT的水平，分别对应NRFT 50,000ppm以下，25,000ppm以下和10,000ppm以下。

　　各个团队的质量绩效通过管理人员按月进行检查并被评以不同的认证，通过5D“制造质量”认证，团队持续的质量改进能够被认可，且有了制定目标的方法，是一个可持续的提高质量的标准方法。

　　（2）8D 复杂问题解决法

　　8D 流程是一种解决复杂问题的方法，由 9 个步骤（或原则）构成。每项原则都是流程中的一个步骤，一个步骤的输出就是下一个步骤的输入。它旨在解决严重、复杂或重复发生的问题。8D 具有系统性，记录问题解决的各个阶段，以便提高流程的效率和组织学习能力。

　　使用 8D 需要组建一个跨职能的团队，使用标准的 8D 报告手册记录各个阶段。流程的各个步骤如下：

　　D0：定义症状：定义、确认并实施紧急措施。

　　D1：确定团队及领导。

　　D2：定义和描述问题。

　　D3：定义、确认并实施紧急遏制措施。

　　D4：定义并确认根本原因和遗漏点。

　　D5：定义并确认纠正措施。

　　D6：实施并验证纠正措施。

　　D7：定义、确认并实施预防措施，向质量保证体系提供建议。

　　D8：召开工作成就表彰大会并向组长和团员表示祝贺。

　　8D提供了一套结构化的标准问题解决流程，整个解决过程被记录以提高组织学习能力。

　　（3）生产维护

　　生产维护是通过团队成员的积极参与提高设备可靠性、可用性和效率的一种理念。

　　生产维护有助于生产流程达到稳定的产能水平。这意味着设备状态良好可以持续投入生产，可以预见到满意的客户交付。同时还可以消除生产流程中用于补偿因设备不稳定而备的库存。

　　生产维护分为3个方面：自主维护、计划维护和个别改善。这三个理念共同发挥作用以尽量提高设备的可靠性、可用性和效率。生产维护的水平可以通过EMS关键绩效指标中的OEE来衡量。

　　自主维护将定期维护活动的责任放在了每日使用设备进行工作的团队肩上。这涉及到确立并维护设备的基本运转条件。

　　计划维护通过定期的专业活动支持自主维护。这可以包括自主维护团队能力外的任何技术问题的解决。

　　个别改善是为了解决影响流程或机器的某些重要损耗（例如发动机不断发生故障）而开展的活动。

　　通过生产维护，我们可以稳定并提高生产能力使客户交付要求得到持续满足，降低维护成本，减少库存，提高操作员工的技能。

　　4.2.4 文化改变要素。

　　文化改变要求伊莱克斯每个成员的参与，来共同创造一个有竞争优势的企业文化。

　　（1）业务计划实施

　　业务计划实施（BPD-Business Plan Deployment）是增强工厂能力以实现组织目标并管理变革的流程。它让各级团队成员围绕共同的焦点同心协力地合作，形成持续改进的文化。能使我们复杂的组织统一行动，在五个关键范畴内实现整个企业的目的：

　　安全，质量，成本，交付和组织发展。BPD的最终目标是不断改进，架构见图4.9。

　　

　　BPD使工厂的管理团队得以制定工厂战略和关键改进机会，按照“计划-执行-检查-行动”（PDCA），在标准公告板上显示“业务计划”该公告板可以让所有成员了解工厂在其目标上的进展情况。

　　为了使所有团队成员参与其中并作出贡献，业务计划通过工厂一系列不同层级的标准公告板进行层层传递，最终传递至操作区域的团队信息板,确保工厂管理团队制定的战略得以实现。如表4.10 BPD标准公告板。

　　

　　通过使用BPD，可以将工厂的业务计划告知所有成员，让大家都能了解进度和状态，可以使所有成员协调一致地工作以实现工厂战略，并使每个人都能看到自己的贡献并感到自己是业务计划的一部分，在各个级别的不同领域形成持续改进的文化。

　　（2）员工认证

　　员工认证是实施EMS时认可团队成员成就的方法。分黄带、绿带、蓝带和大师级四种认证级别，分别表示已经达到相应程度的知识和应用水平。

　　黄带是入门认证等级，授予参与过精益活动并顺利完成知识测验的员工。黄带表示员工对精益工具和方法有好的了解。

　　绿带授予对精益有很好了解并在精益应用上展现出领导才能的团队成员。

　　蓝带授予可以领导他人应用精益工具，能够对更多员工进行精益培训的团队成员。

　　认证的最高等级是大师级，达到此认证等级的人员被视为精益方面的专家。

　　为了取得认证，候选人必须完成所需的所有评估要求。

　　这套绩效评价体系，在精益生产中了解现状，确定改善目标，确保持续性和进一步的持续改进，激励团队方面发挥了很大的作用。