伊莱克斯杭州工厂对精益生产的需求分析

　　第 3 章 伊莱克斯杭州工厂对精益生产的需求分析

　　3.1 伊莱克斯杭州工厂简介

　　伊莱克斯（Electrolux）股份有限公司年于上世纪初（1919 年）创建于瑞典，是全球知名的电器设备制造商，至今已有超过 90 年的历史，其总部设在斯德哥尔摩。

　　公司生产四大类家用及专业电器，有包括了灶具、烤箱、烟机、冰箱、洗碗机的厨房电器类，家用洗衣、干衣机类，商用洗衣干衣设备和大型专业厨房设备类，以及咖啡机、吸尘器、电熨斗等家用小电器类。目前伊莱克斯集团公司拥有伊莱克斯、扎努西、北极熊、AEG 和 Eureka 等诸多世界著名的电器品牌。2011 年伊莱克斯向全球 150 多个国家销售了超过 4000 多万件的家用电器。同年，伊莱克斯五万两千名员工为公司创造了约 160 亿美元的销售业绩，约合人民币 980 亿元的惊人业绩。

　　伊莱克斯于 2004 年 9 月，在杭州下沙经济技术开发区投资 2 千万美元建成拥有5 条电灶装配线，2 条气灶装配线，1 条烟机装配线，以及喷涂、搪瓷、丝印和点焊自制件车间的年产能达 100 万台的厨房电器生产工厂。伊莱克斯杭州工厂在 2011 年生产了 30 万台产品，其中的 90%出口到欧洲、南北美、澳洲和东南亚等国家和地区。

　　3.2 伊莱克斯杭州工厂生产运营的现状分析

　　3.2.1 公司的战略目标

　　公司的战略目标：成为使消费者生活更加便捷、愉悦的世界级家用电器领军企业。

　　3.2.2 公司的产品结构

　　伊莱克斯杭州工厂生产电灶、气灶和烟机三类厨房电器产品。所生产的产品除了10%在国内市场销售外，其余的 90%均销往世界各地，主要的国外市场有澳大利亚、新西兰、欧洲、北美、巴西、东南亚各国等。电灶类有 gloho 系列，scope2 系列，maple 系列，coil 系列，solid 系列。气灶类有 ignite 系列，renata 系列，C5 系列。

　　烟机类分国内与欧式两个系列。

　　3.2.3 公司的生产存在的问题

　　伊莱克斯杭州工厂的生产区域集中在一个面积为 67000 平米的大型厂房内，按功能主要分为自制件区、装配区，来料检验区，原料仓库区和成品仓库区。布局如下图3.1 所示。

　　

　　杭州工厂自 2004 年建成之初年产 2 万台产品，到 2011 年底产量达到 30 万台，发展非常迅速。然而，相对落后的传统生产组织方式无法满足企业生产与发展，而且在管理实践过程中逐渐暴露出一些问题如下，（1） 基础“5S”管理方面。

　　- 现场不尽整洁，整理、整顿工作不到位，包括定置缺失有许多问题点。

　　- 可视化管理不多，管理的目标不清晰，因为没有标识导致寻找物品，不良品混入良品、设备有问题无法及时得到关注等。

　　- 标准化操作起点低，标准作业指导书不尽合理且有缺失，员工不遵守标准书进行操作，发放回收没有归档管理。

　　- 没有系统的设备维护保养计划，故障频发，维护工作以事后修理为主。

　　（2） 生产运营与生产现场

　　- 没有全面的订单交货期准时的管理理念，部分人员的工作方式教条不积极。

　　- 没有标准化的生产管理与统计方法，无法准确评估企业生产水平。

　　- 推动式生产系统积压大量半成品，占用大量的现金流与生产资源。

　　- 搪瓷工艺操作没有规范，工艺时间不眼睛，浪费工时和能耗。

　　- 订单交付随意，当生产制造过程出现问题，首先考虑交货期，无法及时解决生产制造过程中的问题，导致客户抱怨与不理解。

　　- 工厂现场作业不规范，工人作业缺少专业指导，存在很大的随意性，导致产品品质不良。

　　- 生产现场没有目视化管理系统，存在大量物料积压的情况，导致物流运输紊乱并有质量隐患。

　　（3） 品质管理方面

　　- 没有健全的质量保证体系，来料、过程、成品、工程变更、计量设备的校验都缺乏标准的操作规范。

　　- 对于过程控制的能力较弱，往往采取事后返工的方式解决质量问题。

　　- 对于质量计划不够重视，在新品和新物料导入阶段未形成质量风险评估和应对措施的制定。

　　- 没有完善的数据记录，分析也无法彻底找到问题的根本原因，采用措施低效且问题重复发生。无法形成作业指导书对正确的作业行为进行培训。

　　（4） 管理气氛及人员能力方面

　　- 一线班组长的生产理念需要培养、领导和改善的技能需要提高。需要在各自团队发挥积极的核心作用。

　　- 需要持续培养完善的生产作业环境，加强宣传与推广，包括员工技能培训、宣传海报、有奖知识竞赛、黑板报等多种形式来改进工作环境，激发一线员工的主人翁精神，积极参与改善活动。

　　这些问题最终导致工厂在生产过程存在大量的浪费，如：底壳清洗、钣金点焊、面板搪瓷、不锈钢丝印、喷粉件等生产零部件因为质量控制、生产规划、企业产能，影响产品装配生产等，造成大量过早的生产制造。这样的审查方式产生了许多工间在制品，而且增加了物料物流环节，占用现场空间，生产加工区堆积大量物料，类似于物料仓库，产品原料、半成品、成品，底壳、内罩、面板、喷粉件、不锈钢丝印等堆放混乱。自制件产品必须划出专门仓库来存储与堆放。因此造成大量的搬运浪费，不能实现先进先出的物流管理。仓库物料托盘、周转箱、小车、铁笼常常被用来临时装运物品，因此埋下大量的安全隐患。物流、人工费用、库存等区域增加，占用大量企业现金流，企业生产管理成本上升。

　　底壳、丝印件、喷粉件占地面积较大，且放置时间过长空气中的粉尘堆积在自制件表面，必须安装防尘罩等进行保护。工厂现场的空间被在制品占用，由此产生许多浪费行为，如不必要的搬运、堆积、堆放、保护、查找等步骤，而且不能实现物料先进先出，增加了企业物料管理与质量控制的困难，现金流被占用及有额外的管理成本，物品变成废料的机率上升，降低了物料的价值。而且占用大量空间造成很多安全隐患以及工厂场地建设投资费用。

　　面板、水盘搪瓷工艺不稳定，设备利用率低，底壳内罩粉末涂装合格率低，产生大量的不合格产品，导致物料、设备、工时的浪费，计划外的检查、维修、筛选，需要大量的人力，而且工作效率不高，交货延迟，甚至导致订单取消，降低生产厂家的市场信誉与企业形象。

　　企业产品生产往往没有规律可言，造成设备切换的浪费；采购物料与自制件的质量与物料供应，往往造成产品装配线的停工等待浪费；大量工作的变化，一旦工作量减少，造成员工浪费；由于上一道工序出现延迟，造成下一道工序的浪费；设备的异常故障；生产流水线无法均衡；存在劳动与休息不均衡的现象；物料尽管齐全，由于制造设计图没有及时下发，造成等待的浪费。

　　3.3 精益生产与企业核心竞争力

　　3.3.1 企业核心竞争力

　　在市场经济环境中，企业核心竞争力表示一个企更有效地向市场(消费者，包括生产性消费者)提推动自身发展进步的综合实力，为企业造成竞争对手的竞争优势与综合素质。它是企业竞争优势的主要来源，能够代表企业的特点，保持市场竞争优势，不断超越市场竞争对手。企业利用市场核心竞争力，在短时间内不断提升产品与服务的附加值。企业核心竞争力分成企业创新能力、商品能力、销售能力、经营管理能力、企业形象影响力、企业的宣传力。对于公司而言，利润最大化是其主要目标。企业的经营利润越大，说明企业核心竞争力越是强大。企业经营利润最大化的前提下，分成两个方面：经营利润与企业长期发展。企业利润是企业的实际效益，，又称之为现在竞争力，可持续发展是企业长期发展的能力，也就是潜在竞争力。精益生产模式改善全部员工的积极性，降低可能的浪费；不断减少作业周期，提升生产效率；提升企业的柔性生产能力，适应市场的多样性发展。毋庸置疑，可以增强企业的企业创新能力、商品能力、销售能力、经营管理能力、企业形象影响力、企业的宣传力。所以企业实行精益生产模式能够改进与完善企业的生产制造系统，不断增强企业核心竞争力。

　　3.3.2 精益生产是消费者对企业的要求

　　在我国特色的社会主义市场经济体制中，家电行业是市场化程度最高的行业，从1990年之后，大多数的产品市场供大于求已经是买方市场，家电生产厂商的市场竞争环境出现很大的变化，家电厂商的市场竞争不断增强。在21世纪，人们物质生活条件的改善，人们对于新奇个性产品产生浓厚的兴趣，要求家电企业不断研发新型产品，，满足日益增长的物质文化需要，实现企业的长期发展与进步。市场中家电产品使用周期一再缩短，社会已经进入个性化与低利润时代，因此精益生产模式是家电企业不断增强企业核心竞争力的重要武器。

　　3.4 精益生产对伊莱克斯杭州工厂竞争力的影响

　　3.4.1 生产过程中各种隐患的消除

　　通过改进工业生产现场环境，在安全，质量，成本，交期上可以达到下面成效：

　　扩大生产作业I安吉；生产现象没有堆积的杂物，物流路线畅通，提高工作效率，减少受伤几率，确保安全，提高质量，消除物料管理混乱造成其他错误和意外；有助于降低库存，节省生产成本。因此，精益生产模式能够降低生产浪费，消除安全隐患问题。

　　3.4.2 生产现场的改善

　　日本丰田汽车公司的JIT系统主要目标与各个字目标是根据丰田生产流程的重要基础——通过全体员工来参与现场改进活动。企业全部员工参与生产现场的改善，是丰田公司的最基本的支撑，也是丰田公司JIT系统的重要基础。丰田汽车公司的实践显示，提升质量、节省成本、确保交货期限、提升生产效率的根本途径就是不断进行现场改善活动，而且，生产现场的改善是生产体系改善的重要基础。

　　浙江省杭州市的伊莱克斯工厂在04年建厂的时候，生产产品品种单一，型号较少，主要代工生产抽油烟机与灶具系统，每年产能不到三万台。今天生产品种大幅度增多，产品型号齐全，有scope2系列、gloho系列、maple系列、coil系列、solid系列、ignite系列、chef系列，每年产能超过30万台。但是企业生产流水线与厂区面积没有扩大。

　　因此企业生产系统利用不断更新、不断改善来实现。利用精益生产模式，企业全部员工参与生产现场的改善，不断改进员工与生产体系。丰田公司精益生产模式具有上述的自我更新、自我改善的特殊能力。

　　3.4.3 生产运作绩效的改善

　　集团内看，伊莱克斯澳洲Dudley Park分工厂，南亚泰国的Rayon分工厂，南美洲巴西的Zanuck分工厂，以及欧洲意大利的Eureka分工厂，相对于杭州工厂而言，在生产管理与经营业绩方面具有显著的优势。按照相关统计数据显示，家电企业实行精益生产模式在提升企业经营绩效方面的作用为：

　　(1) 人工工时——相比大批量生产，人工效率提升50%；(2) 新产品开发周期——可提升50%到66%；(3) 生产过程在制品库存 (WIP) —— 可改善至批量生产的10%；(4) 空间利用率——相比大量生产方式改善50%；(5) 成品库存——是原来批量生产方式工厂平均库存水平的25%；(6) 产品质量——可大幅提升至原来的300%。

　　3.4.4 公司整体竞争力的提高

　　精益生产模式能够大幅度提升企业整体竞争实力，主要分成下面几点：

　　(1) 改进消费者用户产品体验。伊莱克斯长期以来巩固市场竞争优势的关键是倾听客户的意见，为消费者用户提供先进的技术与服务。需要改进相应的指标，而非教条式23的遵循不合理的指标。倾听用户的需求，能够掌握客户的内在需要与成为企业的管理的标准，提升企业的监控能力与生产系统，精益生产模式具有重要的推动作用，为企业自我创新与完善提供了重要的基础。

　　(2) 降低生产成本，提升产品与服务质量。企业实现可持续发展的关键是企业的品牌影响力、核心竞争力、产品质量、性能特点与消费者满意度。伊莱克斯始终坚持倾听用户的需求，为消费者提供需要的产品与服务，用户满意度直接决定企业的整体竞争实力。而且，为了设计具有市场竞争优势的产品，为用户提供完善的服务，不断挖掘企业内部资源潜力，降低生产成本，推动企业的不断发展。企业管理团队不断更新与改革，利用精益生产模式推动企业的可持续发展。

　　(3) 改善公司文化，精益生产模式不仅改善了伊莱克斯的企业文化理念，同时影响到企业的商业文化。企业理念宣传推广与每一个员工息息相关。在每年工作计划中，员工明确自己的改善项目与目标，是我们考核员工绩效的重要指标。之后，企业员工根据实际需求制定职业发展规划，措意不但将培训规划融入到企业员工的实践工作中，确保员工有足够的资源来支持精益业务流程改进的发展道路。提高员工专业技能，增强员工主人翁责任感与主观能动性，是精益生产模式的重要基础。利用精益生产模式实现员工职业规划与企业生产系统改善的相互融合。

　　3.4.5 推进精益生产，提高企业竞争力

　　伊莱克斯集团确认将在2007年关闭其位于英国Durhan县Spennymoor镇的灶具工厂。这次关厂的成本将达到3.9亿瑞典克朗同时约有500名员工失业。"目前该工厂的运营不断亏损难以持续，于是我们决定将该业务移至波兰的Swidnica," 伊莱克斯欧洲运营长官Magnus Yngen说。Spennymoor工厂的员工贡献了很多改善及降本的建议，对此Yngen先生表示感谢，但他说要将这家工厂继续运行下去的收支根本无法平衡。

　　伊莱克斯集团于2008年3月31日关闭了位于俄罗斯圣彼得堡的工厂。该工厂仅在2007年第四季度就损失了4.74亿瑞典克朗，同时关厂成本将高达1.2亿瑞典克朗并导致250人失业。残酷的市场竞争以及难以为继的生产成本是决定关闭该厂的主要原因，伊莱克斯如是说。

　　2008年第一季度，伊莱克斯杭州工厂正式停产。

　　2008年12月，伊莱克斯宣布了在全球范围内裁员3000人的成本缩减计划。

　　2008年全年，伊莱克斯实现盈利3.66亿瑞典克朗，比前年锐减了88%。

　　“我不能改变历史，我能做的只有改变未来。”- 古尼拉，伊莱克斯亚太区CEO面临日益激烈的竞争、全球合并和众多苛刻的消费者，要求我们采取各种各样的行动以求生存与成功。我们要不断开发消费者愿意购买的、新的、有吸引力的产品。

　　通过全球采购、标准化模块化与我们的供应商合作不断降低原材料的采购成本。同时为了优化成本结构，伊莱克斯还在不断地评估和分析我们的制造覆盖区，持续将生产移往低成本国家。采取这些行动就够了吗？当然不！因为我们的竞争对手也在这么做，这些是必然的行动，我们并没有优势。

　　外资制造企业利润的基石很大程度上是本地化生产，低成本的中国制造。现在他们更多期望于中国旺盛的国内需求。变化发生在跨国公司眼中，中国制造基地的属性越来越多地转向消费者市场。由于全球市场需求减少和制造成本增加，企业想要得到的前平面和净利润变得越来越困难。他们必须有一个合理的结构，合适的产品，降低成本，很多厂商都选择暂时调整，暂停部分生产线。任何生产计划都有风险，到处都是降低人工成本的努力。

　　外国公司的战略明确发生转变时，他们都不再有优越感，他们与渠道商进行良好的合作以获得一个有利店面。他们都不再回避“收缩生产”中潜在的就业问题，毕竟，“利润导向”，而通道不是“规模第一”是商业标准。对于中国来说，这可能是唯一的方式来调整经济结构，同时也是增长中的一个必要阶段。当利润不能轻易获得，如何找到新的利润增长点，成为每个公司迫切需要解决的问题。

　　许多家电品牌在技术上没有太大的区别，企业之间的竞争，说到底，就是成本。

　　伊莱克斯在生产，产品物流等方面与竞争对象相比没有很大的优势。实施精益生产模式，改善企业生产系统，不断降低产品生产成本，是实现企业可持续发展的重要途径。