G公司库存管理问题原因分析

　　第 4 章 G 公司库存管理问题原因分析

　　4.1 G 公司库存管理问题 QFD(质量功能展开)分析

　　4.1.1 QFD 质量屋模型优化备选方案

　　对于 G 公司库存管理问题有诸多的解决方案，为了更深入的分析 G 公司库存管理问题的形成原因，探讨解决问题的方法，这里我们利用了六西格玛质量管理理论下的 QFD 模型工具。G 公司运行非常完善的六西格玛质量管理体系，QFD 是我们从中抽取的一个基本工具，QFD 是把客户和市场的需求转化为产品设计要求或业务流程改善的目标。QFD 注重倾听客户的声音，了解他们想要什么和不想要什么。用 QFD来深入分析和找出库存管理问题的关键性影响因素，并据此提出解决方案，具有很好的科学性和方法先进性。

　　QFD 模型的精髓是以客户需求为导向，QFD 的原理是采用一定的规范化方法将顾客所需特性转化为一系列工程特性。所用的基本工具是“质量屋”。质量屋主要由六部分组成：⑴用户要求， ⑵技术措施， ⑶关系矩阵，⑷竞争能力评估，⑸用户要求权重，⑹最佳技术参数，⑺技术措施权重。质量屋的基本应用是倾听顾客的意见，捕捉顾客的愿望，很好地理解顾客的需求，并将顾客需求特性设计到产品中去，合理确定各种技术要求，应该为每一项工程技术特性确定定量的特性值。质量功能展开过程通过质量屋全面确定各种工程技术特性和间接工程技术特性的值。在质量屋每一项工程技术特性下加上对应的顾客测量值，根据顾客测量值来设计每项工程技术特性的理想值，即目标值。QFD 方法的功效主要在三个方面，首先，QFD 有助于企业正确把握顾客的需求, 其次，QFD 有助于优选方案，再次，QFD 能够更有效地开发产品，提高产品质量和可信度，更大地满足顾客。

　　QFD 质量屋的原理如图 4.1 所示：【图4.1】

    G 公司库存管理问题分析从理论上来讲，适合用质量屋模型来进行分析验证。企业管理者对库存管理有个期望的目标值，下属各个部门对库存管理都有自己的期望值和需求，同时关于如何库存管理持有自己的见解。这些关键性的因素可以帮助我们来对此建立质量屋模型。

　　据此我们针对 G 公司库存管理问题，进行了 QFD 模型分析结论如下：

　　首先，对于客户需求，从公司管理的角度来讲，库存管理的目标为：库存成本最小化；客户服务水平最大化；库存风险最小化。

　　其次，对于如何来做才能做到公司库存管理目标即满足客户需求：提高销售预测精度，削减过高的呆滞库存，缩减供应商交货周期，优化安全库存设置，优化 ERP系统流程几个因素是我们需要考虑的。

　　4.1.2 关于 G 公司库存管理问题问卷调查

　　问卷调查法可以帮助我们更深入的了解客户的真实需求，更方便快速的征集到库存管理问题的潜在解决方案。通过被调查者的头脑风暴，了解他们最关心的问题，进而可以帮助我们更好的优化备选方案。总体来说，问卷调查工作开展顺利，很好的实现了调查问卷的高质量和高回收率。

　　在设计调查问卷的过程中，我们着重抓住了如下几个主要环节：
　　
　　（1）明确的调查对象。调查对象是调查问题收集的对象，明确找到合适的调查对象可以看做是一个好的开始。本次调查抽取的调查对象是 G 公司财务部门主管，供应链部门经理，计划经理，采购主管，生产经理以及 IT 经理，他们可以代表企业运营的几个重要的核心业务部门，具有很到的代表性。

　　（2）明确的调查目的和调查项目。调查目的是调查要解决的问题。调查项目是围绕着调查目的展开的调查提纲和具体细节，即希望发给调查者的调查内容。在设计调查内容的过程中，本文主要是参考了行业内主要的期刊杂志和一些前人的研究成果。使调查主体和内容的设计涵盖全面，并具有很好的科学性。

　　（3）调查内容向调查问句的转化。问卷调查一个比较重要的工作是如何把调查内容转化为被调查者容易读懂和回答的调查问题。这部分主要结合本人的实际工作经验来完成的，使调查问题口语化，易读懂和容易回答。

　　（4）G 公司内部咨询和头脑风暴。通过和 G 公司内部各个职能部门进行沟通，了解他们对调查问卷的看法并加以优化改进。同时，借助相关项目实施过程，和外部合作伙伴专家取得宝贵经验。

　　最终得到的调查问卷内容如下表 4.1。【表4.1】

　　
　　在完成了调查问卷的收集和整理后，我们得出来关于 G 公司库存管理问题用户需求权重分析表，以及库存管理问题“质量屋”如下表 4.2。【表4.2】

　　
　　从质量屋矩阵来看，客户要求库存成本最小化的同时要实现客户服务水平最大化，还要达到控制库存风险的目标。在关于解决库存管理问题的诸多备选方案中，如何提高销售预测精度，呆滞库存的处理以及优化安全库存管理占有比较高的权重。由此我们得出优选方案。即对以上三方面问题进行研究并给出解决方案。

　　于此同时，我们对公司进销存历史数据进行了分析和整理，理论联系实际，发现G 公司的库存规划和管理在以下几个方面存在明显的问题。如图 4.2 G 公司库存管理问题分析图：【图4.2】
 

　　

　　（1）销售预测精度低 － 供应链不确定性管理：导致安全库存设置不合理。其根本原因是缺少较准确的需求预测计划，不明确的物料使用频率，物料采购周期难以确定。过高的安全库存会导致库存产品的积压，过低的安全库存会使客户服务水平降低。同时作为安全库存管理水平重要的考核指标之一，库存满足率过低也是公司库存管理一个突出的问题。在现有的管理流程下，公司一味的根据项目管理人员和供应链管理者的经验判断，进行库存采购申请，从而带来了一系列的库存管理问题。

　　（2）呆滞库存管理流程混乱－ 库存风险管理。呆滞库存是指暂时不用或者永远没有机会使用的具有风险的库存。不同的行业对呆滞的理解与定义是不太一样的。如G 公司所在的照明行业通常把库龄在 12 到 18 个月的库存界定为缓慢移动库存，超过18 个月的库存则为死库存，即我们常说的 Dead & Slow moving，呆滞库存。有多少是有风险的库存，从物料管理角度是看库存的管理水平，风险控制水平。从财务角度是看库存流动资产，其不良资产的比例。

　　（3）ERP 环境下库存管理相关措施缺失－ 信息技术管理问题。ERP 信息系统流程管理是现代库存管理问题中最核心的问题之一。换句话说，解决库存管理问题一定要借助于信息系统管理工具来对总体供应链进行优化，从而实现库存控制目标。反过来，如果在 ERP 系统管理环节发生了问题，那势必会影响企业供应链库存管理水平。

　　4.2 G 公司库存管理问题原因分析

　　4.2.1 销售预测精度低 －供应链不确定性管理

　　销售预测是生产计划的源头，产品公司以销售公司提交的销售预测作为自身生产计划的指导。销售预测的准确性直接影响到公司产品库存策略。如下表 4.3 对 G 公司历史数据进行分析得出的汇总数据。【表4.3】

　　
　　通过对以上数据的分析，我们发现在制定时间周期内，实际销售数据和预测销量总体来说存在严重的偏差，说明销售预测精度低是影响 G 公司库存管理问题的一个长期因素。

　　如果预测销售量大幅高于实际销售量，如果按照预测进行库存准备，就会造成一定程度的库存积压。从商业角度来讲，由于 LED 照明产品业务行业前景普遍被乐观看好，而且销量逐年呈上升趋势，所以在销售预测环节，除了根据历史销量数据变化趋势，还加入了很多的乐观的人为判断因素。采购和制造部门为了最大限度的避免缺货的风险，在编制生产和采购计划过程中也偏向于把预估量放大，从而准备足够的库存给客户。

　　具体到操作流程，对于 MTS 现货生产产品，G 公司产品销售预测的流程有如下的步骤：首先，各个国家和地区的销售人员根据自己负责的客户渠道和产品线，加之自己的销售经验，收集相关产品的客户需求，把数据填入销售预测表格进行调整和校对，再将其提交给国家或地区中心供应链计划经理和产品经理。汇总后的预测数据经计划经理审核后发给亚太区计划经理，最后由亚太区计划经理对全部数据进行汇总，最终提交给生产采购调拨中心，进行生产采购计划制定和执行。

　　首先，从根本而言，各个国家销售人员不会花太多的精力去关心销售预测精度的问题，对自己上报的数据重视程度不够，根本原因在于没有相应的激励和考核机制，销售人员的收入和销售业绩和销售回款挂钩，和销售预测没有关系。其次，并不是每个国家都有专职的计划负责人，他们往往是由总经理或运营经理来兼职，销售预测计划不是他们岗位职责最重要的部分，因此缺少足够的对相关流程的关注度，在根源上带来销售预测执行的难度。

　　通常来说，各个国家供应链部门更多的是关心公司是否有足够的库存，是否可以按时按量交货给客户，但缺乏应对客户因市场波动而导致对公司产品产品需求出现波动的意识。所以为了不出现由于缺货而带来对销售任务的影响，各销售中心会主观的夸大客户需求量，来促使供应链部门为他们准备足够的库存。

　　销售人员在进行销售预测时，主观成分太大，缺乏科学的销售预测方法的指引，凭经验得到的预测准确性往往大打折扣。

　　在 G 公司，一个不容忽视的因素是对于 MTO 订单生产产品的预测。风险采购的问题的我们会在下一小节讨论。在这里我们只是说明， 由于公司的业务特点和竞争战略考虑，七成左右的销售都是通过给客户提供照明产品整体解决方案来实现的，即基于项目的销售。项目销售的特点是具有不确定性，项目竞标有个过程，往往持续几个月或者是更长的时间，如何对项目涉及的产品进行销售预测对计划部门是个严峻的考验，也是 G 公司预测偏差大的一个主要原因。

　　4.2.2 呆滞库存的问题与处理 - 库存风险管理

　　呆滞库存包括两部分，即过去和将来都没有需求的产品，或者需求量极低远远低于库存的产品。呆滞库存一方面占用了库存成本，降低了库存周转率，同时其也占用了大量的存储空间，增加了仓储成本。对于呆滞库存，必须采取合理的措施进行管理，才能避免库存浪费和成本占用。

　　首先，我们要弄清楚呆滞库存产生的原因。呆滞库存的产生并不是产品买多了或者生产多了那么简单，其成因因时间推移而变得极其复杂。一般来说，客户需求变化往往不断波动，而生产或者采购一般都有一定提前期，当在提前期间内客户需求发生大的波动后，已经准备好的存货就成了风险库存，处理的方法是企业可以主动寻找新需求或者相关需求，但这些都是不确定性因素，从而带来了库存风险。G 公司的业务特点也决定了其库存管理具有很大的风险性，7 成以上的销售都是基于竞投项目的采购，项目风险采购是 G 公司产生呆滞库存最主要的原因。

　　在过去的 5 年尤其是最近 3 年，过高的呆滞库存已经成为 G 公司库存管理中最突出的问题，公司平均呆滞库存占比高达 19%左右，我们虽然没有关于呆滞库存的行业平均标准，但这个指标对 G 公司库存管理来说的确是个特别突出的问题。呆滞库存的形成是一个复杂的过程，针对 G 公司，我们分析有一下几个原因：

　　第一：销售预测环节在 ERP 环境下，MRP 可以帮助企业做生产计划和采购计划，MRP 的主要数据输入是客户销售预测以及当前和在途库存数据。因此需求预测的准确性在极大的程度上影响 MRP 结果的准确性。需求预测是一个复杂的流程，尤其是照明产品领域，以及G 工业基于项目采购的流程特点，需求预测精度低是公司面对的一个最主要的困难和挑战。从而成为 G 公司呆滞库存形成的一个主要的因素。

　　第二: 生产与采购环节（风险采购问题）理论上来说，如果客户订单变化区间远远大于生产采购提前期的话，那么对库存管理来说是好事，不会有呆滞库存的产生。因此，企业总是想方设法缩短生产采购提前期和提高其灵活性，但零售企业和供应商谈判是一个互相平衡的过程，最佳提前期实际上是一个相对较好的区间，并不能保证企业可以完全克服库存管理的困难和问题。尤其是针对 G 公司的竞投项目，项目竞投区间有很大的不确定性，从而给生产采购管理以及库存管理带来极大的困难。而一旦项目竞投失败，势必会给库存带来风险，极易形成呆滞库存。

　　第三： 库存数据的可见性和准确性 （信息系统管理问题）明确的知道有多少仓储库存对控制库存来说至关重要。这个问题看似简单，但实际很难做到或者做好。库存数据准确性的标准针对不同行业和不用产品也有很大的差异性。企业供应链变得越来越复杂，各个节点往往独立运营，单独结算，作为调拨中心计划部门，需要一个实时准确的库存数据来做总体调拨和采购计划。在现代库存管理过程中，实现这一个目标必须借助于 ERP 管理信息系统。

　　对于 G 公司来说，亚太区 14 个国家独立运行 14 个 ERP 系统，通过 BI 中心数据仓库来实现数据采集并做汇总分析。数据采集的过程存在很多问题，比如说数据的实时性，准确性和完整性。现有信息系统管理流程无法做好以上几点，无法给供应链计划部门提高准确的生产，采购，销售和库存数据。这个方面来说，也是公司呆滞库存形成的一个关键因素。

　　最后，还有一个因素，看似和制造企业供应链管理关系不大，但也是呆滞库存产生的一个关键因素。在实际企业运作过程中，很多公司的财务部门和管理团队由于种种原因，主观上不愿意把已经出现的呆滞库存从账面上消掉。也会影响呆滞库存的及时发现和处理。从物料管理和库存管理的角度来说，及时发现和处理呆滞库存是至关重要的，因为随着时间越长，呆滞库存就变得越来越没有价值，越早处理越能最大的挽回损失。处理呆滞库存的方法有很多，常见有降价促销，员工内部销售或者通过其他促销手段来实现，我们在这里不做过多的探讨。

　　4.2.3 ERP 系统流程管理相关措施缺失

　　首先，MRP 的管理和控制不到位。MRP 根据销售需求预测对企业现有资源进行优化和配置，然后生成建议采购和上产订单，如果管理不规范，会造成不能反映真实市场需求的订单，就会产生呆滞库存。另外，MRP 实施过程，不是系统配置和数据录入就完成所有工作，日常操作要保持对数据进行不断的调整和监控，才能保证其结果的正确性。G 公司现有 ERP 系统环境下，大部分国家尚没有启用 MRP，或者在启用 MRP的几个国家中，相关流程管理也没有完善的措施，其结果是造成了大量呆滞库存的生成，整体库存成本增加。其次，采购生产部门没有按 MRP 计划下单。ERP 系统技术上来讲是允许进行手工下单的，因为 MRP 计划订单只是系统建议订单，系统对公司总体资源进行优化而配置的。最终执行订单要由采购员和生产计划员来决定。在 G 公司现有的业务流程下，采购人员很少按照计划下拨订单，主要是考虑供应商交货提前期的问题。基于以上原因，经常会出现单词采购量过高的问题，供应商后续送来的库存无法进行消耗，久而久之，造成库存积压。

　　再次，非计划订单采购管理混乱。G 公司业务中有很大一部分是项目采购。对于大部分竞标还未完成的项目，项目经理为了保证项目后期可以顺利开展和按时交付，往往在项目还没有明确竞标成功的情况下就向供应链部门发出采购申请。而且在采购申请的环节缺少必要的审批流程，迫于销售的压力，供应链部门往往在采购过程中没有话语权，项目经理大多数时候只要通过电子邮件发送需求即可申请成功。对于这种情况的采购，如果后期项目竞标失败，风险采购来的产品无法找到相应的客户需求，也会形成呆滞库存。

　　最后，呆滞库存的处理缓慢。呆滞库存的处理需要高度的库存可见性和库存库龄准确性。而做到这一点，必须借助 ERP 系统和 BI 系统的支持，从而来帮助业务部门对呆滞库存进行相应的处理。在 G 公司现有的 ERP 环境下，没有相应的流程可以处理这一问题。