G公司库存管理现状及存在问题

　　第 3 章 G 公司库存管理现状及存在问题

　　3.1 G 公司概况

　　作为一个世界财富 500 强的跨国公司在亚太区的照明业务集团。公司业务遍布亚太区各个国家，在商业、工业、住宅应用领域的主流照明系统服务方面占据领先地位。

　　公司的业务优势在于能够为客户提高一整套世界级且富有责任感的照明系统及整体解决方案。公司的主营产品包括灯具，光源及新型 LED 照明产品。灯具产品拥有多种适合于商业/办公照明、室内和室外工业照明以及道路区域照明使用的产品。照明产品范围从白炽灯一直到特级产品，致力于实现良好的色彩质量、节能的解决方案、长的寿命和系统兼容性。 产品类别分为汽车照明，LED，节能灯，卤钨灯，荧光灯，高强度气体放电灯，白炽灯，特种光源，舞台灯等。

　　公司现有较成熟的供应链管理体系。作为亚太区行政总部的上海，同时设有两家生产制造工厂和一个进出口仓库。供应链分布其在亚太区 14 个国家和地区的分销仓库和销售中心。作为亚太区产品调拨中心的中心仓库（MDC）设在新加坡，负责协调区域整体计划协调，成品原材料全球采购管理中心。

　　公司现有资源计划管理系统为 QAD ERP 系统，集成从财务，生产采购，计划调拨，销售付款，订单服务所有供应链业务管理模块。Business Objects 数据仓库的实施给企业提供了良好的的信息共享平台，对企业各项运营数据进行挖掘分析，集成并对关键性指标进行量化计算，其结果是管理层决策最只要的支持数据。总体来说，公司信息技术管理水平处于行业中等水平，优势和劣势都比较突出。

　　3.2 G 公司 ERP 系统实施和应用情况

　　信息技术应用程度，尤其是企业 ERP 的实施情况是考核一个企业总体管理水平的一个关键性指标。对于供应链库存管理，其一直是企业信息化的一个重要表现形式。

　　通过利用网络和计算机技术实现供应链库存的高效管理，可以把库存管理和生产经营活动的其它环节相结合，协同其它相关如生产，采购等系统，从而实现企业管理的信息化。

　　信息管理系统很早就在库存管理过程中得到应用，而 ERP 更是通过对企业供应链的加强管理来实现对库存管理更多的决策支持。库存投资决策是企业管理的难点和挑战。ERP 系统的应用为库存管理找到了一个更加科学合理的思想和方法。企业在激烈的市场竞争环境下，最大的两个问题就是如何降低成本的同时，保持优秀的客户服务水平，而达到这一目标的途径是建立一个具有竞争力的供应链。ERP 的核心功能 MRP，可以对企业总体资源进行优化，基于市场需求预测，结合企业发展总体战略和库存策略，来对下游采购和生产提供决策支持。在 ERP 平台下，企业只需要关注在什么时间，需要准备什么给客户，而不用关心下游的原材料采购，MRP 可以自动生产采购需求来帮助决策。这对于节省整个供应链运行成本和流程优化具有非常大的意义。

　　G 公司在 2001 年完成实施并开始运行 QAD ERP 系统，核心模块包括财务，计划，采购，生产和销售等。企业业务流程通过 ERP 平台开展，并实现了信息流，物流和资金流的集成统一。QAD ERP 运行至今，由于经济环境的变化，逐渐暴漏出来其先天缺陷，如没法实现真正意义上的集成系统，系统功能可扩展性差，用户界面不够友好以及无法实现和外部供应链系统的接口等。基于以上原因，为了应对竞争日益激烈的新型供应链，从 2013 年 3 月起，公司在全球范围内实施 SAP ERP 系统，用来替换现有的老旧 ERP 系统，进一步强化合作型的供应链管理，增强公司供应链管理竞争优势。

　　ERP 系统的优势在于其高度集成性。ERP 系统要求对每个物流仓库进行定义和管理，并对其中物料进行管理，定义物流属性和价格清单，进行全盘库存事务管理。ERP系统要求所有的库存单据都要在系统中进行，从而使库存管理变得可追溯增强，流程有序，审批严格。ERP 系统具有的合理的计划性，是一般的企业库存投资减少，库存周转率提高。由于需求透明性的提高，计划合理性的提高，从而实现库存费用的降低，采购费用降低，最终实现企业运营成本的降低。G 公司在 ERP 方面的投资，是长期的公司战略，保证企业可持续发展的一项重要投资。

　　3.3 G 公司库存管理总体状况和存在问题

　　多年来，随着 G 公司市场销售情况的变化，其库存总额也呈现出明显的变化趋势。

　　我们使用资料系统法，对公司存货历史数据进行汇总分析，并得出如下结论：

　　首先，在现有存货水平方面，呈现出来区域销售和存货水平不匹配的问题。图3.1 为 G 公司截止 2013 年 8 月 31 日按国家统计的存货实时数据。【图3.1-3.2】

　　
　　通过对比分析发现，作为公司主要销售市场的中国(Chin)，存货水平远远高于其他国家数倍。一方面是因为中国地区较高的销售预测和实际市场容量因素，另一方面原因我们在后面会进行进一步分析，市场竞争加剧，呆滞库存过高也是使存货大幅增加的一个主要因素，从图 3.2 我们可以看到，由于经济环境和竞争加剧的影响，公司在中国区的销量一直处于下降的通道。

　　其次，通过数据分析，我们可以得到 G 公司 2013 年 8 月 31 日存货数据按产品线汇总，如图 3.3 所示：【图3.3】

　　
　　图中可以看出，HID 车灯产品仍然是 G 公司销量比较大的主要产品线，其销量保持平稳的态势。LED产品作为公司照明产品的新增长点也呈现出快速增长的形式。

　　但结合下面图 3.4 公司 2013 年 3-8 月份销售数据汇总，我们看出，LED 产品存货变动速度远远小于其销售增长的速度，说明目前的 LED 产品线库存水平将无法满足未来的产品需求。【图3.4】

　　
　　最后，我们对 G 公司 2013 年 8 月 31 日存货数据按库龄进行汇总分析。如下图 3.5：【图3.5】

　　
　　通过计算，公司呆滞库存（Dead Stock/Slow Moving）占比公司总库存高达 22%，远远高于行业平均水平，呆滞库存，俗称“老库存”，其形成原因比较复杂，过高的呆滞库存会给带来库存资金的积压，给企业财务带来风险。我们会在下文继续分析和研究 G 公司过高的呆滞库存的问题。

　　3.4 G 公司供应链库存管理战略

　　公司发展战略就是其竞争战略。企业想在激烈的市场竞争中得以生存，更多的需要思考如何不断的创造和保持自身的竞争优势。竞争优势由几个重要的核心要素，即新产品开发战略，供应链战略，市场营销与销售战略，信息技术战略，财务和人力资源战略。任何一个要素出现问题，企业的运营就会出现漏洞，往往企业会抓住其中的一个或两个要素去创新，去创造自己的竞争优势。

　　关于企业竞争战略，最具系统的研究来自，迈克尔?波特（Michael E．Porter），哈佛大学商学研究院着名教授，竞争优势五力模型是他在 1985 年提出的理论。波特认为企业的决定企业获利能力的关键是“产业吸引力”， 企业在拟定竞争战略时，必须要深入了解决定产业吸引力的竞争法则。竞争法则可以用五种竞争力来具体分析，这五种竞争力包括：既有竞争者力、新加入者的威胁力、客户的议价能力、供货商的议价能力及替代品或服务的威胁力。这五种竞争力能够决定产业的获利能力，它们会影响产品的价格、成本、与必要的投资，也决定了产业结构。企业如果要想拥有长期的获利能力，就必须先了解所处的产业结构，并塑造对企业有利的产业结构。

　　每个企业都会有许多优点或缺点，任何的优点或缺点都会对相对成本优势和相对差异化产生作用。成本优势和差异化都是企业比竞争对手更擅长因应五种竞争力的结果。将这两种基本的竞争优势与企业相应的活动相结合，就可导出可让企业获得较好竞争位置的三种一般性战略：总成本领先战略、差异化战略及专一化战略。

　　利用波特的竞争战略模型，我们可以对 G 公司的企业竞争战略进行分析。作为总成本战略的一部分，库存成本是决定企业成本的一个关键因素。

　　（1）总成本领先战略 – 要求企业在行业里提供具有竞争力的产品和服务，并能获取合适的利润。这就要求企业必须建立起高效、规模化的生产设施，全力以赴地降低成本，严格控制成本、管理费用及研发、服务、推销、广告等方面的成本费用。

　　为了达到这些目标，企业需要在管理方面对成本给予高度的重视，确实总成本低于竞争对手。

　　G 公司业务遍及全球 200 个国家，集中计划，采购和生产，具有很好的规模优势，和同一档次的跨国公司相比，成本控制水平相当，没有绝对的优势和劣势。但和同业的本地企业相比，不具有成本优势，甚至于从成本这个角度来讲，劣势明显。同时，由于照明产品技术没有技术壁垒，产业进入门槛低，所以对成本差异的敏感度非常高。

　　例如在中国地区，由于早些年中国政府的产业支持，截止 2012 年底，大约有 2000家左右的灯泡厂，处于产能过剩状态。靠高质量和服务的跨国企业来说，必须依靠差异化竞争战略才能找到生存和发展空间。

　　（2）差异化战略 - 是将公司提供的产品或服务差异化，树立起一些全产业范围中具有独特性的东西。实现差异化战略可以有许多方式，如设计名牌形象，保持技术、性能特点、顾客服务、商业网络及其他方面的独特性，等等。最理想的状况是公司在几个方面都具有差异化的特点。但这一战略与提高市场份额的目标不可兼顾，在建立公司的差异化战略的活动中总是伴随着很高的成本代价，有时即便全产业范围的顾客都了解公司的独特优点，也并不是所有顾客都将愿意或有能力支付公司要求的高价格。

　　（3）专一化战略 - 是主攻某个特殊的顾客群、某产品线的一个细分区段或某一地区市场。低成本与差异化战略都是要在全产业范围内实现其目标，专一化战略的前提思想是：公司业务的专一化能够以较高的效率、更好的效果为某一狭窄的战略对象服务，从而超过在较广阔范围内竞争的对手。公司或者通过满足特殊对象的需要而实现了差异化，或者在为这一对象服务时实现了低成本，或者二者兼得。这样的公司可以使其赢利的潜力超过产业的平均水平。

　　竞争优势是所有战略的核心，企业要获得竞争优势就必须作出选择，必须决定希望在哪个范畴取得优势。全面出击的想法既无战略特色，也会导致低于水准的表现，它意味着企业毫无竞争优势可言。为了更全面的研究 G 公司供应链库存战略，首先我们对公司整体竞争战略的发展方向进行分析如图 3.6。【图3.6】

　　
　　研究 G 公司竞争战略情况，我们把重点放在供应链库存管理管理和信息技术管理两个方面，是因为这 G 公司在这两个功能部门管理上出现了一些问题。通过研究和提供解决方案，对企业流程优化改进有一定的借鉴和现实意义。

　　3.5 ERP 系统实施和库存管理基本情况

　　信息是一个关键的供应链驱动要素，因为它促使其它供应链要素共同努力以建立一个整合、协调的供应链。信息对供应链绩效也很重要，因为它提供了供应链流程完成交易及供应链管理者制定决策的基础。没有信息，管理者不知道顾客想要什么、有多少库存、什么时候应该生产或发出更多产品，简而言之，没有信息，管理者只能盲目的制定决策因此，信息使管理者对供应链了然于胸，了解了供应链，就能制定决策以提高供应链绩效。

　　现代库存管理是依托于信息技术平台来进行的。企业 ERP/SCM 系统实施情况在很大程度上影响供应链库存管理水平。信息技术战略可以帮助企业提升竞争优势，信息技术部署可以帮助企业提升效率进而帮助较少错误和控制内部成本，是业务流程标准化，为管理决策提供很大的支持。

　　3.4.1 现有库存管理流程

　　复杂的地理位置分布 - 公司业务遍及亚太区 14 个国家和地区，并和欧美地区信息共享，协调计划和产能分配。如下图 3.7 所示的仓库地址位置分布情况来看，作为地区分销中心的新加波MDC在整个库存管理流程里担任重要的角色，如果做到MDC的供应链需求计划是整个供应链管理的难点。同时兼顾来自各个国家的外部客户需求，还要兼顾其他地区的内部产品需求，要求供应链管理中必须保持信息流的通畅，如实施 MRP 系统来提高计划的时效性和准确性，只要这样才能保证区域内资源合理配置，库存成本最小化的同时做到客户服务水平最大化。【图3.7】

　　
　　G 公司内部有一些自己的库存管理衡量指标。如：1）用库存周转率来评估库存的平均流转速度。2）MTS 产品需求存在不确定性，对其设定安全库存来出来超出预期的产品需求。3）满足率(Fill Rate)来衡量订单需求的满足比率。

　　3.4.2 ERP 系统应用情况

　　公司目前运行于 QAD ERP 环境，并正在组织实施全球 SAP ERP 信息系统，亚太区系统上线时间是 2015 年第二季度。目前的 QAD ERP 是多会话信息系统环境，在 14 个国家和地区是独立的数据库环境，独立运行的信息系统。这样的系统环境给企业信息化管理尤其是供应链库存管理带来很大的难度。国家之间信息缺少可见性，信息集成难度大，准确性低。如图 3.8 所示：G 公司 ERP 系统架构分布图。【图3.8】

　　
　　供应链计划和库存管理的精髓是库存的高度可见性和实时准确性。而这一切都要借助于信息化技术的支持，在分布式的库存管理模型中，更是要求系统对每个节点的信息都能做到实时的采集和反馈。

　　3.5 G 公司库存管理问题总结

　　通过以上的分析，我们可以发现，过高的呆滞库存是造成公司过高的库存成本的最主要原因。

　　而呆滞库存过高是要是由于公司供应链管理具有高度的不确定性，从而给采购和生产管理带来了极大的难度。在业务流程管理方面，如风险采购审批流程等，公司缺少必要的管理措施。另外信息技术管理方面，公司运行 ERP 系统环境，但却缺少必要的业务管理流程，缺少必要的管理措施，人员培训不到位等。这些都是造成公司呆滞库存过高的主要原因。