J汽车金融公司的风险评估及总结

　　第4章 J汽车金融公司的风险评估及总结

　　4. 1 全面风险管理的实施方法

　　4. 1. 1企业中实施全面风险管理的好处

　　全面风险管理,通过体系化的检查企业的管理制度,流程和操作规范,完成对风险的分析、评估和控制;从而为企业管理层形成对关键风险的提示,来确保企业的资源更好的配置到最重要的地方,避免大的风险偏差;同时,在全面风险评估阶段,形成的简明报告,可以提供给企业的董事会,形成统一的风险管理策略;再通过管理层将公司的风险管理策略传达到企业的各个部分,形成共识。这在企业面临一些战略举措的调整,变革的过渡阶段尤其显得重要。在全面风险管理评估结束后,所形成的关键风险点或需要进一步展开的风险评估,可以在企业内部获得有力的支持和举措;因此,我们常常将全面风险管理的评估作为促使企业推动组织变革,加强关键流程改进和控制,调整重点业务发展方向的前奏;全面风险管理的分析结果,必将与企业内部控制和年度审计重点相结合,将相互关联的风险管控流程达成一致的认识,为中期风险管理在总体上奠定一个基础。经过全面风险管理评估,通常制定有效的行动计划,保证企业在风险管理上保持相同的管控目标。

　　在图2. 1.2中,在全面风险管理框架中,风险管理的构成要素有八个方面组成,其中最核心的有三个,分别是风险的识别、风险的评估以及风险的对策制定。针对当前汽车金融公司主要面临的风险,我们该如何去识别呢?因此首先需要对风险进行必要的归类和认识。

　　4. 1. 2 全面风险管理的风险分类

　　在我们谈论风险的时候,尤其是谈论公司整体风险的时候,会举出很多点:例如战略规划、税务、定价、危机管理、渠道建设、市场营销、信息安全、健康、利率、金融衍生工具、保险、估值、汇率与外币、人才储备、客户关系管理等诸多方面;那所有这些方面的风险集合,被定义为风险的宇宙,它代表了企业中所有能被发现的风险点;这些风险可以被归类到风险宇宙的四个体系中:分别是战略风险、财务风险、合规风险和运营风险。这四个风险体系,可以分解到公司的不同的层级中:战略风险和合规风险是第一个层面,解决公司治理和内部控制的问题,决定了公司对待风险的策略,是保守还是积极,因此是公司实施全面风险管理的决策基础;财务风险是第二个层面,资本是风险防范的最后的屏障,为全面风险管理的对策的重要途径,同时也是全面风险管理研究最多的部分。第三个层面是运营风险,是风险控制的着力点,全面风险管理的管理层面的落实体现在运营风险的执行上。

　　全面风险管理的风险宇宙,如下图3.1所示:【3.1】

　　
　　4.1.3 全面风险管理的项目计划

　　全面风险评估从项目的立项幵始一直到最后的风险评估报告的产生,可以细分成七个阶段,如果是按照八周来分配时间,其进程如下图所示。【3.2】

　　
　　(1)在第一阶段项目计划的主要任务是建立风险评估小组成员,通常根据风险宇宙的四个分类,选择核心小组成员,同时与实际业务组的人进行项目计划的沟通,明确相互之间的责任和项目目标;在项目幵始阶段,由于后续的项目工作会依据业务流程进行访谈,因此需要安排好相应的项目计划,将项目控制会议与管理层商定好,开好启动会议,在公司形成自上而下的项目管理氛围。

　　(2)项目开始的时候,是对各个业务单元进行全面访谈和收集资料的阶段,在该阶段,由核心小组成员主导,选择关键业务负责人进行访谈,了解部门主要的风险控制点,同时对主要的项目风险点与核心业务人员进行沟通,了解他们对这些风险点的等级认识状况,设定风险评估的标准。经过该轮了解,需要对各个业务组的模式了解清楚。

　　(3)经过第一轮的访谈和流程的审核,关键流程的风险点得到初步的认识,同时将其标识在风险宇宙中;对标识出来的风险点,需要组员进行深入的分析和评估,特别是结合目前公司在使用的信息系统方面的应用,将主要风险点控制状况了解清楚。

　　(4)在建立风险评估的基本蓝图阶段,首要的任务是与执行团队进行沟通,对风险进行验证,为了确保风险评估没有理解上的偏差,需要再次检查是否主要的业务人员都进行了访谈,对访谈中的会议纪要是否都全面的检查过了,以防止有信息的遗漏而影响到风险的评定;对关键业务风险,通过研讨会,深入的调查相关的信息;最后在该阶段,需要对风险评估计划进行完成情况的评定,以免项目的延迟,或有必须更多时间的深入了解,需要与管理层进行沟通,是否需要在这个阶段进行细致分析,还是项目结束后,在开展专题的分析。

　　(5)评估主要的业务风险点阶段,主要开展的工作有:准备必要的研讨会,汇总所有的风险,依据风险等级,形成风险初步结果,与管理层或流程专家一起达成风险评定的共识;初步形成审计报告(6)建立改进和监控计划阶段,主要需要幵展的工作任务是:形成可能的性对计划,并对计划实施涉及的费用,资源进行评定,从而完成最终的监控计划,将最后的监控计划与管理层、董事会进行汇报(7)最终报告形成阶段,在与管理层沟通后,形成最终报告的初稿,该初稿至少需要得到项目组核心成员和主要业务负责人的审议,一旦有反馈,需要进行沟通;在达成一致后,形成最后的风险评估报告。

　　整个全面风险评估,通过上述七个阶段,形成对风险的整体认识,同时建立其全面风险的等级相对应的监控计划,整体过程如下图3-1-4风险评估过程所示。从供应链模型中,我们知道公司的部门可以分为三类,分别是运营部门,例如汽车金融公司市场拓展部门等;支持部门,例如财务部门,人力资源部门,法律合规部门等;监督控制部门,如审计部门;这三个部门通过业务流程形成一个企业的整体;在全面风险管理的风险评估部分,对流程的梳理常常贯穿在这三个业务方向;所有初步风险评估后,梳理出的关键风险点,经过与管理层交流后,提炼为针对关键业务的风险评定;关键业务风险评定后,对潜在风险频率高的业务流程,需要有针对性的通过多种沟通方式,进一步深入了解,并结合公司运营的内外部环境,惊醒风险优先级的确认;在这个过程中,随着对风险所涉及流程的理解越来越深入,需要对流程中潜在风险提出改进或监控建议;准对梳理出来的建议与管理层沟通,并制定相对应的行动计划;最后将行动计划融入到公司的各个部门中,形成针对风险的内部控制。因此风险评估过程,是贯穿全面风险管理的最终要的阶段,它的有效与否将关系到整个全面风险管理的成败。【3.3】

　　
　　4. 2 全面风险管理的分析工具

　　在全面风险评估的七个阶段,随着评估过程的展幵,常常需要一些辅助的工具;例如项目风险评级表等等。

　　在(1)阶段,需要建立项目控制的甘特图,核心项目组成员的联系方式表,主要业务组负责人的访谈时间等。

　　在(2)阶段,常常需要考虑如何形成未来的风险地图,它由两个维度组成,分别是风险发成的可能性,和风险产生的严重影响程度.【3.4】

　　
　　与风险地图相关联的是风险概率评级的标准设定:5分制为准的风险概率评级标准可以如下:几乎肯定发生的风险(5分),是在未来12个月内,这项风险几乎坑定会出现至少1次。极可能发生的风险(4分),是在未来一年,这项风险极可能出现1此。中间值(3分)代表可能发生的风险,是在未来2年到10年内,这项风险可能出现1此;而低风险(2分)是在未来超过十年的期间内,这项风险出现至少1次。

　　极低风险(1分)是这项风险出现的可能性极低,估计在未来相当长一段时期,出现的可能性小于1次。

　　风险影响程度,以5分为标准,对风险可能的后果进行区分,例如中等(3分)损失程度可以定义为:对于企业在争取完成其策略性计划和目标的过程,在一定程度上造成障碍,其程度判断以税前利润的5%为上限。再延伸到重大(4分)程度的定义为:对于企业在争取完成其策略性计划和目标,造成重大影响,其程度判断为税前利润的(5%-10%)为标准。以此定义其他三个分值的风险影响程度的标准设定。

　　在(3)阶段,通过对风险的评定,建立初步的风险评估结果,为更清楚的标识出风险的分布情况,可以借助风险宇宙图来展示公司目前面临的风险全貌。

　　在(4)阶段:风险整体等级评定后,风险应对的管理可以釆用如图3. 6风险应对图所示。在进行风险应对过程中,管理层要评估应对措施对风险的可能性和影响有何效应,选择能够使风险处于期望的风险容限以内的应对措施。【3.6】

　　
　　在(5)阶段,通过风险蓝图,与各个业务组相关人员进行更进一步的沟通。风险管理人员在保持一致的基础上形成对当前企业面临风险的整体认识,在综合考虑公司的整体发展策略下,形成依据风险管理提示,建立公司的治理策略;同时风险蓝图,业务各个运营部门,提供了风险管理的任务,依据风险的高低,配置合适的资源,建立应急和长效机制。同时,各个业务部门在经过风险评估阶段之后,会在未来一段时间内,保持新的业务流程的相关数据或文件,为后续的改进效果评估,记录必要的信息,以便做风险效果测试。

　　4. 3 全面风险管理的实施过程

　　全面风险管理的实施,依据其分类,从发展战略,业务运营,财务及合规方面开展,查找当前的主要风险.

　　4. 3. 1 主要的实施步骤

　　1、全面风险评估的项目启动:项目小组成员以公司副总为项目主要负责人,并由总经理召开项目的启动会议,按照8周的项目计划进行开展全面风险评估的工作。

　　2、项目开始后,与各个部门的主要负责人进行访谈,并对目前的流程资料进行收集;形成风险评定的标准。这些业务标准会随着业务的发展而有所变化,例如员工流失方面,在当前公司规模刚刚起步阶段,任何一个关键业务主管的变动,都会对新公司的建设造成一定的影响,因此,人员流失标准会制定的相对严格一点。

　　3、整理业务管理流程中的所有风险点,通过对各个业务流程的整理,将可能的风险点进行详细的说明;4、将所有的风险点进行汇总,并与项目组的核心成员进行沟通,形成风险评估的基本蓝图。通过对风险点的评级,形成风险管控的总表.

　　5、将所有的发现点进行最后的评估,并形成分业务方向的工作专题会议,在会议之前,需要将讨论的内容及要点提前交给会议的人员,在会后,及时将关键的反馈和达成的共识进行汇总,形成会议纪要并存档。

　　6、通过风险评估,形成对风险管控方向的定义。J金融公司在法律合规方面是当前流程中风险点表现最为突出的部分。

　　7、项目最终的报告主要从三个方面来对J汽车金融公司进行报告,分别是合规、运营及财务三方面进行了总结。

　　4.3.2 实施全面风险管理过程中的经验总结
　　
　　问题一:作为一家新成立不久的汽车金融公司,公司董事会最为关注的事项之一是公司管理层如何规避市场变化当中的种种风险,如何进行资产的安全、有效管理,如何保证汽车金融公司在初始阶段顺利开展业务,如何为下一步企业再融资做好准备。

　　J汽车金融公司当前阶段进行全面风险管理的目标可以分解为两个子目标:

　　第一资金安全性目标,将损失程度较大的风险控制在一定的发生概率之下,达到汽车金融公司稳定运营的的目标;作为一个自负盈亏的金融企业,安全性目标是汽车金融公司生存和发展的最基本目标。

　　第二价值创造目标,比对国内优秀的汽车金融公司,J汽车金融公司可以根据风险调整后的收益指标,进行资源优化配置,将更多的资源投入到收益性较高的领域,从而提高汽车金融公司利润和经营效率,为汽车金融公司创造价值。

　　问题二:公司当前的流程建设还没有形成体系,是否该进行全面风险评估?

　　全面风险评估的过程,虽然离不开流程的检查和流程所产生结果的分析,以避免没有基础的风险发现。但全面风险管理,会从风险可能带来的潜在损失的角度,对公司当前的整体做评估,帮助我们不仅仅从业务需求出发,还需要结合管控需求建设公司的流程体系。同时,全面风险管理小组,出具的风险评估表,有助于我们分层次的建设相关的流程,提供行业好的建议,促进流程体系更好的建设。

　　问题三:全面风险管理的8周时间,该怎样更有效的分配来促使项目产生好的效果?

　　根据己经完成的项目的经验,8周的时间做好的分配方式是3周项目的风险评估和改进建议,2周到风险测试,3周的全面风险管理效果的分析和验证。

　　在第一个阶段结束后,应留出一到两个月的时间,针对前面三周提出的第一轮大的风险监控点,改进相应的流程。在改进的过程中,留下后续检查测试的信息文件。

　　在之后的两周,通过抽样测试,最第一轮的结果进行验证,必要的时候,对关键流程进行必要的细致风险分析,提出风险的二次建议;在第三阶段,对所有提出的全面风险管理在经过实际检验后,在进行效果的评估,完成整个全面风险的项目问题四:如何有效的区分哪些是关键风险,并进行风险的等级评级?

　　对于公司当前的现状,财务指标最能反映公司的风险方向,我们可以从财务报表着手,通过分析财务报表的各项占比和影响度,来形成全面风险管理的等级评定;同时,以可以照顾的全面风险管理一致性原则。

　　4. 4 实施后的总结

　　J汽车金融公司,在取得汽车金融公司资质之前,进行了大量的可行性调研,在申请过程中,与银行合作,取得公司的注册和营业执照;原来筹建阶段的组织架构需要逐步过渡到汽车金融公司的运营及管理上,同时吸收进来的新的员工,虽然大多数都有金融行业的从业经历,也需要一个融合的过程,将原来的经验逐步统一成公司的整体流程中;因此J汽车金融公司在进行全面风险管理评估的时候,选择的评估范围,在第一轮主要围绕合规和运营两个大的方面开展;
　　
　　4.4.1 法律合规风险总结

　　在本次风险评估中,发现当前J公司的一名法律顾问主要负责零售环节的合同审查,同时对运营中工作是否合规提出法律方面的建议。

　　然而,当前与银监会和人民银行相关的政策和监管规范还没有专业的人员进行管理,在后续的工作中需要设立一名首席合规官,针对汽车金融公司的各项流程和规范进行检查,是否已经严格遵循银监会签发的关于内部控制和风险管理的准则。该合规主管直接向公司总经理汇报。

　　除了上述的合规和法务方面的调整外,针对当前业务流程中,需要强调两点:

　　第一:当前的流程规范方面:汽车金融公司将明确定义所有贷款活动的流程,包括贷前调査,贷时审查,贷款发放,贷后管理和回款,并建立标准的政策和操作规范。

　　第二:客户资料的审核方面:对于任何零售贷款申请,除了中国人民银行征信系统的审查,汽车金融公司还将要求客户提供相关文件来确认购买目的和验证偿还能力,对客户购买车辆的贷款需求进行资格审查。

　　4.4.2 运营管理风险总结

　　当前汽车金融公司的运营的两个关键业务分别是:针对汽车批发商的资金贷款和针对零售环节的资金贷款。

　　公司有了好的政策,例如为了避免贷款车辆收到任何重大损害,汽车金融公司将要求经销商对贷款车辆购买特定的保险,并让汽车金融公司作为第一受益人。当前需要业务部门严格遵守。通过风险调查中,提出如有可能,在符合当地工商局规定的情况下,汽车金融公司将要求经销商以贷款车辆的浮动抵押进行注册,以确保贷款车辆的所有权属于汽车金融公司。请有条件的区域执行该操作最后是批准额度的管理,任何批准的额度将在12个月后到期,需要进行年度复查来决定是否延期或调整,从而降低动态风险,当前的执行流程还没有建立。

　　同时,现在市场上,有些批发商出项退网的现象,公司还将建立早期预警系统,以应对任何潜在或实际的违约或破产案,以免被退网的批发商做成财务风险。

　　公司当前对于零售信贷风险管理,公司还需要强化设立专业团队来审查和分析零售客户风险。这方面的工作主要可以利用内外部的资源来强化,例如利用所有可用的外部资源(中国人民银行、违约数据库、评分系统等),以及合作伙伴银行和汽车金融公司管理人员的经验,内部资源是我们已经雇佣的员工的工作经验。

　　在零售信贷环节,公司的标准程序要求,在对可记录可审核的标准有疑问时,将由两个调査员去做现场调查。这些标准包括贷款金额、信用分数或其他可能需要双人调查的标准。当前由于人员的不足,往往在现场调查的时候,采取汽车销售公司一名人员陪同,一名汽车金融人员合作的方式,后续仍然需要整改。

　　在贷款发放环节,还需要对于已核准零售贷款,汽车金融公司将针对贷款发放设立一个清晰的流程和文件清单并由运营部门遵循职责分离的原则参照执行。

　　零售信贷环节,除了做好资金管理外,还需要加强客户关怀:客户服务部门将作为汽车金融公司与贷款客户进行交流的平台,提供欢迎信和还款通知,更新客户帐户的地址或银行帐户信息等。

　　在贷后环节,公司的重点关注在违约的处理上,首先公司还需要将建立一个独立的跟进流程,针对第一笔还款违约进行调查和规范。

　　当前对于30天内逾期客户,若在此阶段收集的信息还不足以令其立即还款,需要进行书面、电子邮件或电话催款,促进还款。汽车金融公司还将建立稳定、高效的回款团队去管理不在早期催款阶段的逾期客户。

　　除此之外,公司内部对于批发和零售业务,汽车金融公司将严格遵循中国人民银行规定的贷款五级分类制度对贷款进行分类,并制定合理的坏账拨备以确保100%覆盖不良贷款。

　　4.4.3 财务风险总结

　　在公司财务管理方面,还需要严格的财务风险控制体系,这可以从财务资金充足率的内部管理的严格控制,也包括对公司内费用报销的审批制度的严格落实。

　　汽车金融公司将审慎地管理其资产,并保持其流动比率处于一个合理的水平以确保业务的顺利运行。其将遵循银监会要求,确保资本充足率不低于8%,核心资本充足率不低于4%。这是银监会重点关注的考核内容。

　　财务团队将建立明确的费用支出和现金收付政策及流程,并实施双重检查和分级审批以避免财务风险,资金团队将与当地银行和其他融资方协商,在合理价格的基础上确保稳定可靠的资金来源,并遵守董事会要求的资产债务匹配原则。

　　鉴于合资伙伴银行是一家本地银行,来自股东的支持保证了可靠的资金来源,从而一定程度上减轻了流动性风险。