ERR系统相关理论综述

　　第 2 章 文献综述

　　2.1 ERP 的定义

　　从国内外的文献资料来看,ERP 的概念是由美国 Gartner Group 公司于 1990 年首先提出的.Gartner Group 公司认为企业资源计划系统是一个面向财务的信息系统,它以制造资源计划 MRPII 为核心,基于计算机技术的发展,并进一步吸收了现代的管理思想,例如企业重组 BPR、准时生产 JIT 等,为完成客户订单,对企业的采购、生产、发货和财务所需要的所有资源进行统一计划和管理.ERP 系统在 MRPII 的基础上增加了一些功能,比如准时化生产(JIT)、质量管理、设备管理、售前售后管理、人力资源管理、物流运输管理、项目管理等.ERP 系统采用最新的计算机技术,例如图形用户界面、SQL、结构化查询语言、关系数据库管理系统、面向对象技术,第四代语言、计算机辅助软件工程,客户和服务器与分布数据处理,不同平台的互操作及网络通信技术等.ERP 将随着计算机技术和管理思想的发展而不断演化和充实.

　　美国生产库存学会(APICS)对 ERP 做出如下定义:ERP 系统时根据客户订单,对企业范围的资源进行计划、采购、制造和销售确认,面向财务的信息系统.ERP 系统在技术方面不同于典型的 MRPII 系统,例如,在用户界面、关系型数据库、第四代编程语言、计算机辅助软件工程开发工具、客户/服务器结构和开放系统的可移植性等方面.面向客户的制造管理系统是 ERP 的同义词.

　　中国国家标准化指导性技术文件,制造业企业资源计划(ERP)系统功能结构技术规范(GB/Z 18728-2002)把 ERP 定义为,企业资源计划 ERP 系统是以制造资源计划MRP II 系统为核心,基于计算机的最新技术和现代管理思想,对企业的资源进行全面管理.

　　在不同的业界,由于所处的视角各有不同,对 ERP 的定义和理解也略有不同,但大多数学者围绕以下三个方面给出了 ERP 的定义.

　　一是基于管理思想的定义,此类定义认为 ERP 它是一种管理思想,它是一种基于企业管理系统体系标准和制造资源计划的基础上进一步发展而成的面向供应链的管理思想.

　　二是基于软件产品的定义,此类定义则认为 ERP 是一种软件产品,它综合应用了客户机/服务器体系、浏览器/服务器体系、关系数据库结构、面向对象技术、图形用户界面、第四代语言(4GL)、网络通讯等信息产业成果,以 ERP 管理思想为核心的软件产品.

　　三是基于管理系统的定义,此类定义认为 ERP 是一种管理系统,它是一种整合了企业管理理念、基础数据、人力、物力、财力、计算机硬件和软件于一体的企业资源管理系统.

　　综合上述观点,笔者认为 ERP 是由美国 Gartner Group 公司首先提出的一整套企业管理系统体系标准,其实质是在 MRPII 基础上发展起来的,是先进的、系统化的企业管理思想的大集成;是综合应用了信息技术和网络通信技术的应用成果,以 ERP管理思想为核心的软件产品;是建立在信息技术基础上的,整合了先进的企业管理理念、业务流程、基础数据、人力物力、计算机硬件和软件于一体的企业资源管理系统,为企业决策层、管理层和操作层提供解决方案,实现对企业物流、资金流、信息流、业务流、价值流的一体化管理系统.

　　2.2 ERP 的演变过程

　　ERP 系统的演变过程是一个综合的过程,它不是某个特定的单一事件所造成的,它是随着产品的复杂性不断增加,市场竞争不断加剧以及信息的全球化而产生的.ERP系统的实现依赖于信息技术和网络通信技术的不断发展,计算机硬件、操作系统、数据库、系统机构、网络技术等的不断发展和完善是 ERP 系统出现的物质基础和技术保障.20 世纪 80 年代后,西方发达国家陆续出现了一系列先进的管理思想,如精益生产、敏捷制造、约束理论、价值链理论、产品生命周期、全面质量管理、供应链管理等,为 ERP 系统奠定了管理理论基础;管理工具的不断创新以及企业对于管理软件功能需求的多样化是 ERP 系统产生的内在驱动因素.物料需求计划、主生产计划、制造资源计划的发展演变是 ERP 系统出现的直接前提.流程再造 BPR 思想是 ERP 系统在企业得到快速实施和应用的直接原因.

　　国内很多学者,胡彬(2004),陈启申(2005),苟娟琼和常丹(2005),陈庄和毛华杨(2006),曹端(2007),对 ERP 的形成和发展都有过描述,认为形成分为四个阶段,从订货点方法(order point method)开始到制造资源计划(ManufacturingResources Planning,MRP,也称 MRPII),ERP 的发展分为三个阶段,从 MRPII 到 ERPII.

　　综合各方学者的论述,笔者把 ERP 理论的形成和发展概括为六个阶段:第一阶段--从 20 世纪 40 年代提出订货点方法(order point method).在该阶段,企业的管理者意识到库存的重要性,即当库存量伴随着物料的消耗减少到一定量时,就得下达加工订单或采购订单,以确保库存量保持在安全库存水平.第二阶段--时段式物料需求计划(Material requirements planning,MRP),或简称时段式 MRP,也称基本 MRP.

　　在该阶段,制造业为了打破"订单发出,再行催办"的计划管理方式,为了在需求与订货提前期提供一定的缓冲而设置了安全库存量.第三阶段--闭环式物料需求计划,或简称闭环式 MRP.在该阶段,企业管理者们意识到他们真正需要的是行之有效的订单交货日期,他们开始管理与利用物料清单,形成了闭环式物料需求计划.第四阶段--制造资源计划(Manufacturing Resources Planning,MRP),由于制造资源规划和物料需求计划都可以简称为"MRP",因此为了与传统的物料需求计划相区别,就将制造资源规划简称为 MRP-II.在该阶段,企业管理者们开始认识到制造业要有一个集成的计划来解决阻碍生产的各种问题.企业管理者们把生产与库存控制的方法结合起来解决问题,避免用库存的方法来弥补或者用缓冲时间去补偿,因此也就产生了制造资源计划.第五阶段--企业资源规划(Enterprise Resource Planning,ERP),或简称 ERP.随着科学技术不断进步,计算机技术在生产与库存控制方面的渗透更加深入,解决合理库存与生产控制问题需要处理的信息量更大,企业资源管理的复杂性加剧,信息处理的效率要求更高.传统的人工管理方式已经很难适应以上系统,只能用计算机系统来实现信息的集约集成要求,以便计算机系统能使整个企业的资源得到有效利用和管理,新-代的管理理论与计算机系统即企业资源计划 ERP 由此诞生.第六阶段--ERP II 阶段,ERP 的快速演变已经要求企业必须采取的一种新的系统,ERPII 是通过支持和优化公司内部和公司之间的协作运作和财务过程,以创造客户和股东价值的一种商务战略和一套面向具体行业领域的应用系统,ERP II 系统有助于企业在未来获取更大的竞争优势.与 ERP 系统相比,ERPII 系统最大的优点是集成了协同电子商务,允许位于多个地理位置不同的合作伙伴以基于电子商务的形式交换信息,他们可以按照约定自由访问企业的核心系统.近年来,随着 web 2.0 技术、云技术不断成熟以及 SOA 架构的引入必将使 ERP 系统推上新的台阶.

　　2.3 ERR 系统的核心思想

　　2.3.1 体现集大成者的管理思想

　　苹果公司之所以伟大是因为它把很多创新都集成在一个产品身上,使人们爱不释手.ERP 系统蕴含的核心思想和苹果的产品经营理念有相似之处,ERP 不只是-套软件工具,更是一种集大成者管理思想的体现,它融合现代管理思想和技术,包括精益生产、敏捷制造、约束理论、价值链理论、平衡计分卡理论、全面质量管理等.集大成的管理思想是 ERP 系统同以往的管理模式最大的不同之处,它使一个软件从一种领域的、职能的或局部的管理模式过渡到一种涉及所有领域、企业整体和全局的管理模式.

　　2.3.2 体系全局观念的思想

　　ERP 系统有一整套计划环环相扣的体系,企业战略规划、年度经营计划、全面预算管理、生产计划大纲、主生产计划、物料需求计划、能力需求计划、物料采购计划、分销计划、人力资源计划等功能都集成到了整个 ERP 系统中,无论从战略、决策、战术层面,还是从决策层、管理层、执行层层面,计划、事务处理、控制与决策功能都能在 ERP 系统中实现,每个流程业务的处理过程中都能最大限度地发挥每个人的工作潜能和工作责任心,一环扣一环的流程更强调人与人之间的合作精神,这也能让每个人的主观能动性充分调动,也能使一个组织更具有团队精神.组织的管理架构也能从金字塔式架构向扁平化组织架构转变,从而提高企业响应市场动态变化的能力.

　　2.3.3 体现价值流动的思想

　　在全球化的知识经济时代,企业与企业之间的竞争已经不是单一企业与单一企业间的竞争,而是一个企业供应链与另一个企业供应链之间的竞争,企业不仅要从价值链的角度,从五项基本活动和四项支持活动出发,分析每一项活动是否存在价值增值,剔除不增值的活动,努力改善自己的经营管理水平.另一方面,还要把经营过程中所涉及的利益相关方,比如顾客、供应商、生产工厂、运输物流等一并纳入到供应链体系中,利用一切市场资源,更高效地安排企业的生产经营活动,不断提高生产效率,降低成本,不断积累自己的竞争优势.ERP 系统能对企业的整个供应链进行管理,它能适应在知识经济时代一个企业所面临的市场竞争需求.

　　2.3.4 体现尽善尽美的思想

　　无论是 ERP 系统所蕴含的精益生产、准时制、敏捷生产还是同步工程、全面质量管理,都体现了尽善尽美的思想.精益生产是发挥人的具有挑战性的创造能力,不断关注价值增值流程的改进,加强与合作伙伴的协调交流,以满足客户不断变化的个性化需求.敏捷制造是当市场上出现新的机会时,灵活发挥人的知识和智能,对市场需求能灵敏快速地做出响应,建立一个由特定的供应商和销售渠道组成的短期的或一次性的供应链系统,形成"虚拟工厂",把供应商或者其合作伙伴看成是企业一个系统的组成部分来进行组织生产,以求用最短的时间来推出新产品并打入市场,从而准确有效地满足客户的需求.全面质量管理把质量管理贯穿企业生产经营的全过程,强调持续改进,强调满足客户的需求.

　　2.4 ERP 的结构原理

　　ERP 对于资源的管理从目前来看,是对物流、资金流、业务流和信息流进行全面集成管理的信息系统.ERP 系统是从 MRPII 发展而来的,ERP 系统在生产制造、销售管理和财务管理等 MRPII 基本模块的基础上,进一步扩展了其管理范围,ERP 系统将企业供应链上所有环节,比如市场订单、生产计划、物料采购、产品库存、发货计划和财务管理等资源进行统一的计划和管理,让企业更灵活、更迅速、更柔性地开展各项业务活动,以便在激烈的市场竞争环境中取得竞争优势.

　　不同的 ERP 厂商,ERP 系统所包含的模块或子系统也会略有差异,但基本上都包含了以下模块或子系统,比如战略规划、经营管理、生产预测、销售管理、主生产计划、厂级作业计划、车间作业计划、采购管理、设备管理、库存管理、财务管理等模块.ERP 的有关扩展应用模块包括决策系统、客户管理、供应链管理、知识管理等.

　　2.5 ERP 的发展趋势

　　2.5.1 管理理念更加先进

　　ERP 也是与时俱进的,它在继承和发扬现有管理思想的基础上,融入最新的管理思想、管理理念或管理模式,包括虚拟企业、虚拟制造、云服务等,还包括基于电子商务的供应链协同管理模式以及基于供应链的精益生产管理模式等,使企业的管理逐步向智能化、敏捷化、柔性化、精密化、集成化方向发展.

　　2.5.2 系统集成度更高

　　实体产业服务化,服务产业实体化趋势越来越明显.制造业和服务之间的关系越来越密切,制造企业可以通过网络在线获取生产所需要的各类协作服务,使生产要素的配置成本降到最低并借助网络使新产品快速销往全球.软件行业也推行 SAAS 策略,即把软件作为一种服务.ERP 为了更好地满足客户的需求,必将进一步整合 ERP 前端和后端的相关系统功能, ERP 会进一步与供应链管理系统(SCM)、客户关系管理系统(CRM)、制造系执行统(MES)、产品生命周期管理系统(PLM)整合,实现市场、销售、采购、技术、制造、服务的一体化.随着 3D 打印技术的成熟,会进一步使客户管理系统的前台客户需求与 ERP 系统后台数据处理过程集成,能够为客户提供个性鲜明的定制化服务,更好地满足客户.

　　2.5.3 管理功能更加强大

　　从目前的发展趋势来看,云技术、物联网和无线网络技术的不断成熟,使传统的制造产业集群正逐步迈向虚拟化的产业集群,即通过虚拟化集成多条产业链,使得产业集群在地理空间上即可以集聚,也可以分散,促使产业组织的性质柔性化、格局分离化、边界开放化,并进一步支持面向全球化市场环境.原有竞争对手或者相关产业企业,都因为技术、产品或业务横向联系,形成新型的竞争协同网络关系,管理的难度将会增大,只有通过 ERP 的强大功能,才会显现出更大的协同效应.

　　2.5.4 数据存储更加快捷

　　云存储和 SOA 架构的应用推广,企业数据总线或者第三方数据总线的将会更加完善以及网络技术的突飞猛进,ERP 的系统架构将更加先进,数据存储将更加快捷,数据安全也会更有保障.

　　2.5.5 实施模式更加快速

　　通过业务流程、业务环境、应用集成的快速配置,快速整合企业已有的不同平台、不同应用范畴、不同信息系统之间的集成与数据交换,快速完成客户流程、报表、单据和信息使用权限的客户化需求,快速切换到用户熟悉的语言、币种和时区需求,从而提高 ERP 系统的灵活性,满足企业快速、持续、健康成长的需求.

　　2.6 国内外 ERP 实施应用研究

　　2.6.1 实施 ERP 系统给企业带来的效益

　　ERP 系统可以为企业带来直接与间接效益.根据美国生产与库存控制学会(APICS)统计,一个 ERP 系统为企业带来经济效益平均为:产品库存可以下降 30%至 50%.它一般可以使用户的库存投资减少 1.4 到 1.5 倍,库存周转率可以提高 50%左右.

　　延期交货能减少 80%左右.减少库存做到均衡化生产可以提高客户服务水平,使用MRPII/ERP 企业的准时交货率平均可以提高 55%左右,误期率平均能够降低 35%,准时交货率水平的提高也可以提高一个企业的信誉.采购提前周期可以缩短 50%.

　　采购人员可以采集到及时准确的生产计划和库存信息,他们可以集中精力进行供应链打造策略研究、供应商选择、比价分析、供应商计分等,从而缩短采购周期,节约采购费用.停工待料可以减少 60%左右.生产计划按照客户所需求的时间进行生产,产品生产时间计划透明度提高,可以促使均衡化生产,外协和外购零件的供应更加及时与准确,生产线的停工待料现象将会大大下降.制造成本可以降低 12%左右.由于库存的下降,可以减少财务费用、劳动力,与减少库存相关的一系列人、财、物效应可以降低生产成本,减少浪费.管理人员可以减少 10%,生产能力也可以提高 10%到 15%,管理能力可以进一步提高.

　　除了能带来直接效益,在应用 ERP 系统后还可以带来很多间接效益.实施 ERP系统可以打破企业各部门之间壁垒,理顺业务流程,使企业部门与部门直接的协同办公成为可能.ERP 系统能够整合企业各相关部门所使用的各种应用系统和不同数据库,企业的高层可以纵向地获取更多的数据信息,企业的中层管理人员也能够横向更及时获得更多的数据信息,从而使企业高层的管理和决策更加科学,中层的工作协调更加快捷,企业应对市场的变化能力和响应速度得到提高.从操作层来说,可以使业务骨干摆脱烦琐的手工操作和数据输入,可以有更多的精力从事真正的管理工作,提高管理效率.ERP 系统的实施可以规范企业的管理,用流程和制度来管事、管人、管权,减少人治现象,适应现代企业发展趋势.系统的实施还可以使企业的基础数据管理更加完备、更加精细,准确度也能大大提高.王燕在她的《ERP 财务管理系统在中原有线集团的应用实施》阐述了 ERP 的核心思想并论述了其在财务管理中的重要性,通过分析中原有线集团 ERP 系统的实施背景、预期目标、实施过程,阐明了 ERP 系统在中原有线集团财务管理中的积极作用及取得的成果.Elliot Bendoly 和 TobiasSchoenherr(2005)从通过对比非 ERP 企业与实施 ERP 企业在 B2B 采购中节约的成本分析,实施 ERP 的企业在采购成本上可以平均减少 6.3%,由此提出实施 ERP 系统可以加快和提高电子商务采购的效率,基于数据分析而实施 ERP 系统的企业可以提高竞争优势.

　　2.6.2 成功实施 ERP 的关键步骤

　　Keller 和 Teufel(1998)提出标准软件的面向过程的实施,只包括设计利实施两个阶段.并把整个实施分为战略、策略和操作三个实施层次.麻省理工学院管理分院信息研究中心高级研究员Ross博士从15个ERP 实施案例研究中总结了ERP实施流程模型的 5 个阶段.这 5 个阶段分别是设计、实施、稳定、提高和提升阶段.设计阶段主要包含选择 ERP 系统,定义项目实施范围和确定系统架构.实施阶段包括配置和实施软件,分解机构取得相应的绩效.在初步实施后,相应的实施问题得到解决,企业绩效获得改善,之后便是稳定期.Ross 指出许多机构在数月或数年里保持一定的稳定阶段,接着是提高,流程的持续优化.最后是提升,主要流程的转变.尽管制定了许多计划,但还是只有极少数的组织能到达转型阶段.Ross 认为实施大型的 ERP 系统可能涉及 ERP 系统中每个分模块的流程模型的不同环节.

　　美国彼得·德鲁克管理研究生院的Lynn教授通过大量的案例研究总结了ERP实施流程模型的 4 个阶段,这些阶段是准备、执行、调整、前进或上升阶段.在准备阶段,决策者批准项目和项目预算.选择 IT 专家、企业应用系统供应商和咨询专家.在项目执行阶段,主要是有关系统配置、集成和拓展的活动,还有项目经理、项目小组成员和不同的外部技术和管理咨询人员、指导委员会成员等的参与.在调整阶段,从切换一直到常规运行或日常使用状态.有运行经理、最终用户项日小组部分人员、IT支持人员、外部技术人员、外部支持人员等参与.在前进或上升阶段,系统正常运行并获益直到企业系统升级到新的版本.有运行经理、最终用户、IT 支持人员和执行经理等人员参与.

　　Adel M. Aladwani(2001) 提出当一个企业实施 ERP 系统的时候,高层管理人员总会遇到一些潜在的使用人会产生意想不到的消极态度,他们想方设法抵制 ERP 系统的实施,他觉得高层管理者应该主动出击而非被动地妥协.他比较了市场营销和 ERP实施的异同之处,提出实施 ERP 与市场营销战略有共同之处,需要实施战略,需要了解客户(员工)的习惯.他提出一种以分阶段、循序渐进的方法来改变员工抵制 ERP实施的问题.他提出分三个阶段实施 ERP 系统,三个阶段分别为准备阶段(认知),第二个阶段是评估阶段(感观),第三个阶段是正式实施阶段(行动).在正式实施ERP 系统之前,需要与内部员工交流,了解员工需求,宣传实施 ERP 的好处.然后借鉴 Poter 的低成本竞争战略,提出实施 ERP 系统,尽量减少员工使用 ERP 系统的成本.

　　最后需要最高层的参与,确定实施 ERP 系统的时间表.胡彬(2004)通过研究设计、研究模型的构造、现场研究数据的采集、数据分析等,发现我国的企业系统实施的旅途更加艰难和富有挑战性,并认为计划、实施、稳定、提高四阶段实施过程更加适合中国的企业.

　　2.6.3 成功实施 ERP 系统的关键因素

　　除从 ERP 实施的步骤和阶段角度考虑外,有些学者专门从项目实施的关键因素来考虑.Bingi, Sharma 和 Godla(1999)认为企业应用系统实施有 10 个关键成功因素,最重要的是来自企业高层的直接支持,另外现有流程的重组、企业系统的集成、选择咨询专家和雇员、对内部进行培训等也是很重要的.

　　Gibson,Holland (1999)通过研究发现影响 ERP 实施成功的关键因素主要包括现有系统、业务流程、项目战略、高层支持、项目计划和进度策略、客户咨询、人员、软件、软件配置、客户接收程度、管理和反馈、沟通、诊断等方面.在模型中,关键成功因素被分为两大类:战略和策略因素.

　　Laughlin(1999) 根据资料检索和组织实施的经验列举了 9 个成功关键,最重要的是定义清楚的企业远景、努力改变管理活动、积极的项目安排与时间表、强大的主管支持.

　　Vishanth Weerakkody 和 Wendy Currie (2003)年通过研究发现实施 BPR 的企业失败的可能性达到 50-70%,究其原因,不能简单地增加信息化投入提高自动化程度而牺牲员工的利益(裁员),降低员工的士气,来换取 BPR 的成功.孙新军和余开朝(2008)在他们的文章中指出了在实施 ERP 项目中常见的一些弊端, 提出了成功实施 ERP 的关键因素, 并进行了分析.

　　Al-Mashari 和 Al-Mudimigh(2003)通过分析得出成功实施 ERP 的五个核心能力,一是改变开发和应用战略能力,二是企业范围的项目管理能力,三是改变技术工具能力,四是业务流程重组与 IT 整合能力,五是 SAP 安装的战略、基础设施和技术能力.

　　Gargeya 和 Brady(2005)通过对 44 家实施 SAP ERP 系统的企业进行调查,通过数据分析,总结出六个方面的成功和不成功因素,其中遵照 SAP 的功能,尽量不作二次开发是 SAP 成功的首要因素,其次是项目小组,管理层支持以及顾问团队,而不成功的原因是内部准备和培训不到位以及没有做充分的试验.

　　Finney 和 Corbett(2007)给出了 26 个实施 ERP 成功因素,最重要是高级管理层的贡献和支持以及管理方式的改变.

　　胡彬(2004)对中国实施 ERP 的企业进行了大量的案例实证研究后得出我国实施企业系统的关键成功因素主要有:高层领导的支持、项目实施小组、外部实施专家、数据准确和完整、明确的项目目标、项目管理、培训、实施方法、实施工具、变化的管理等 10 个方面.

　　张静(2006)在她《ERP 成功实施对策探析》一文中也对我国企业成功实施 ERP的关键因素进行了分析.管仕廷对我国企业实施 ERP 有关问题进行了探讨,提出了目标不明确,认识不明确,企业基础管理薄弱,人才匮乏,不可控因素多,针对这几个问题,他提出了企业体制创新,"以人为本"的竞争机制,把组织看作是一个社会系统等 7 个实施 ERP 的对策,这些对策有值得借鉴的地方.程蕴等(2006),分析了上海的某家医疗企业实施 ERP 失败的原因,提出了成功实施 ERP 的相应对策.台湾的Chian-Son Yu(2005)通过信念、贡献和习惯三个维度对台湾实施 ERP 的企业进行调查并通过回归分析,发现 CEO 的贡献和参与,信息化领导人的专业管理知识以及中高层的贡献与参与对于 ERP 的成功实施有很大的推进作用.

　　Stuart Maguire 等(2009),通过案例阿曼最大的公司阿曼电信研究环境因素对ERP 实施的影响,ERP 不仅仅是西方国家的问题,它的本质使实施 ERP 具有复杂性和深远性,有很多潜在的因素都会是 ERP 实施失败,政治、文化和信仰的不同很可能就会导致失败,因此 ERP 在不同地区的研究很有意义.阿曼和我们同是东方文化,成功实施 ERP,需要考虑文化差异,尤其是 JYZZ 还是一个国有企业背景的公司,要成功实施 ERP,更要考虑文化方面的因素.

　　这些实施成功的关键因素可以为 JYZZ 公司以及其他想要实施 ERP 的企业在实施ERP 项目时需要重点关注和应对的关键点提供了明确的方向.