新产品开发理论与精益开发理论概述

　　第 2 章 相关理论概述

　　新产品开发有多种管理模式，企业要选择适合自己企业现状和未来发展的新产品开发管理模式。精益开发属于其中一种新产品开发管理模式，运用精益思想的消除浪费和增值活动的理念并贯穿到新产品开发过程中。TE 选择精益开发的管理模式，通过新产品开发流程再造，用精益化的流程来实施和实现精益开发。所以本论文的相关理论将涉及新产品开发理论、精益开发理论和流程再造理论。

　　2.1 新产品开发理论概述

　　新产品开发有两种主要模式，一种是按市场和客户需求来进行新产品开发，另一种是按科学与技术发展的趋势和趋动力来组织新产品开发。主要有五种类型：创新型新产品开发，复合型新产品开发，需求型新产品开发，军转民型新产品开发和材料型新产品开发。新产品的开发有多种方式，自行开发，技术引进，在现有产品基础上的改进，或是自行开发和引进的结合。不管是何种类型以何种方式开发，企业的新产品开发一般会经历五个主要过程，要制定有效的新产品开发管理模式，要做好针对新产品开发的知识管理，知识的创造，利用和管理。

　　2.1.1 APQP 产品质量先期策划的五大过程

　　APQP 产品质量先期策划(Advanced Product Quality Planning)是 ISO/TS16949 质量管理体系的明确要求，是确保产品使顾客满意所需步骤的一种结构化、系统化的方法。APQP 的前身是福特汽车公司的 AQP(Advanced Quality Planning)，由福特汽车公司的 Mr.Mike Mazur 为主的团队撰写。APQP 给新产品开发过程和主要阶段做了定义。

　　新产品开发包含五个过程：计划和确定项目，产品设计和开发，过程设计和开发，产品和过程确认，反馈、评定和纠正措施。每个过程都有其特定的输入和输出，以客户需求为导向的设计目标、质量目标、详细计划和交付成果。新产品开发的五个过程是相互联系的，后一个过程的输入是前一个过程的输出，各个过程的运作在时间上会有重叠，体现并行工程的概念，通过各项任务之间的相互联系和及早参与，可以达到对新产品开发过程中的问题的及早预测和识别，同时，反馈、评定和纠正措施会贯穿APQP 的所有过程。

　　（1） 计划和确定项目

　　该项过程的主要任务是明确客户的需求，业务计划和营销策略，产品和过程基准的确定，产品和过程的初步设想，产品可靠性分析和研究，客户的输入。从而确定设计目标，可靠性和质量目标，初始材料清单，初始过程流程图，产品/过程特殊特性清单，产品保证计划，最终需获得管理者支持。

　　（2） 产品设计和开发

　　主要任务是讨论设计特征和特性发展到最终过程中的所有要素，项目小组应考虑所有的设计要素，确保产品设计与开发满足客户的要求，设计应能满足制造能力、质量、可靠性、投资成本、单件成本、重量和时间要求，对相关技术要求和技术资料的全面评审，项目初始可行性分析。本过程的输出部分主要为 DFMEA 设计失效模式与后果分析，设计验证，设计评审，工程设计图，工程规范，材料规范，设备/工装/量具规格与实施要求等。

　　（3） 过程设计和开发

　　该过程的主要任务是保证有效的制造系统的设计和开发从而满足客户的需要，明确为获得优质产品需建立的制造系统的主要特点及相应的控制计划。需确定包装标准和规范，进行产品/过程质量管理体系的评审，过程流程图，PFMEA 过程失效模式与后果分析，试生产控制计划，过程作业指导书，MSA 测量系统分析等。

　　（4） 产品和过程确认

　　本过程的主要任务是对试生产过程所有要点进行验证，验证是否符合控制计划和过程流程图，产品是否满足客户的要求，进行针对量产前的问题分析和研究。该过程的输出主要是测量系统评价，初始过程能力研究，PPAP 生产件批准程序（ProductionPart Approval Process），生产控制计划等。

　　（5） 反馈、评定和纠正措施

　　本过程的主要任务是对所有的输出进行评价，对整个产品质量策划的有效性进行评价，评价产品和服务是否满足客户所有特性的要求，采取适当的措施减少过程中的各种变差，不断改进，达到客户满意，完善产品的交付和服务。

　　新产品开发根据其产品复杂性和对制造工艺、技术各方面的要求，开发时间周期可长可短，但新产品的开发一般都会经历概念提出/批准，项目批准，样件制作，试生产，投产五个里程碑。通过对各阶段的输入和输出的评审，在对前一阶段的验证和确认之后，进入下一阶段。

　　APQP 产品质量先期策划进度如图 2.1 所示：

　　2.1.2 新产品开发主流管理模式

　　随着制造型企业的发展战略由“制造”向“创造”型企业的转变，新产品开发模式与企业盈利能力与发展密切相关，各种新产品开发管理模式也层出不穷。当代新产品开发的主流管理模式主要有四种:PACE 产品及周期优化法(Product and Cycle-timeExcellence)、IPD 集成产品研发(Integrated Product Development)、SGS 门径管理系统(Stage-gate System)和 PVM 产品价值管理(Product Value Management)。

　　（1） PACE 产品及周期优化法

　　PACE 由美国管理咨询公司 PRTM 提出，并应用于指导企业产品开发流程的改进。

　　PACE 强调项目管理在产品开发过程中发挥的作用，该开发管理模式提供了完整的通用流程框架，流程要素及标准术语，适用于各个行业的流程基准，是一个可以融合最佳实践的开发管理模式，一个可以持续完善的流程。

　　PACE 关注可用于项目管理和跨项目管理的七个核心要素：阶段评审与高效决策、跨职能的核心项目小组、结构化的研发流程、各种开发工具和技术、产品战略、技术管理和管道管理。

　　PACE 的核心思想包括：产品研发是由决策推动的；产品研发过程的定义和实施以保证相关人员的共同的认识、协调和配合；产品研发流程的结构化和逻辑性使问题必须通过综合的方法解决；公共决策流程管理，高层管理者的决策和均衡研发进程；跨职能部门的项目核心小组和高层管理者组成的项目审批管理委员会的组织模型。

　　（2） IPD 集成产品研发

　　IPD 来源于 PACE，由摩托罗拉、杜邦、波音等公司在实践中予以改进和完善，由 IBM 创建，并成功协助华为实施。IPD 强调市场管理，流程重整和产品重整。

　　其核心内容包含：一个流程的中心思想；决策评审和技术决策评审的两种评审机制；市场管理流程、产品开发流程、技术开发流程的三大业务流程；集成产品管理团队、产品开发团队、产品生产周期管理团队、技术开发团队的四大组织机构；立项评审、概念决策、计划决策、可获得性评审、退市评审的五大业务决定评审；概念、计划、开发、验证、发布、生产周期的六阶段；产品需求、产品规格、需求分配、概要设计、系统测试和验证的七个评审点；客户需求分析、投资组合管理、衡量标准、跨部门团队、结构化流程、项目和管道管理、异步开发、版本配置与设计变更的八大方法。

　　IPD 的核心思想是强调投资组合分析，基于市场的研发，跨部门、跨系统的协同，采用公用构建模块的重用性，平衡的结构化流程。

　　（3） SGS 门径管理系统

　　SGS 是由 R. G. Cooper 博士基于对 60 多家企业真实案例研究后创立，并应用指导美国、欧洲和日本企业的新产品开发。门径管理系统强调做正确的项目并把项目做正确。

　　门径管理系统的核心思想是通过每一阶段有效的入口决策，严格的项目筛选和项目组合管理实现做正确的项目并采取跨职能的工作团队听取客户的意见和需求，做好前期准备工作，把项目做正确。

　　SGS 的主要内容和特点是重视产品创新战略，突破性的新产品构思和产品概念设计，强调投放市场前的营销，研发完成前的市场分析，产品定位，营销战略和完善的方案，杜绝没有价值的产品开发，通过项目优先级排序发挥资源的组合管理。

　　门径管理流程利用管理决策阀 Gate 将新产品开发分为 7 个阶段：产品构思，确定范围，确立开发项目，具体研发，测试与矫正，投放市场，产品后评价。

　　（4） PVM 产品价值管理

　　PVM 是基于盈利模式、Lehmann 和 Crawford 的 Product Management 一书以及门径管理系统的新产品开发管理模式，重视盈利和价值链分析，从产品价值和战略层面研究具体的产品开发，实现投资于有价值的产品，并将产品投放于有价值的市场和有价值的客户。PVM 被美国、欧洲和日本的很多企业以及全球知名品牌公司所采用。

　　基本思想是由战略决定方向做正确的事，由流程决定方法正确地做事，通过项目管理正确地做成正确的事。

　　主要内容是重视盈利模式和价值链分析，强调产品价值和战略层面的产品规划和产品管理；流程入口管理和决策评审，融合开发流程和市场管理流程，减少无价值的产品开发；突出需求分析、产品概念与营销的协调，以资源的组合优势实现客户价值；关注开发平台建设、核心技术和成本价值；倡导研发策略联盟，将企业竞争转向产品管理的竞争。

　　2.1.3 新产品开发的知识管理

　　知识是组织特有的资产和稀有商品，能形成组织可持续性发展的竞争优势。新产品开发过程中的知识可分为显性知识和隐性知识。包含市场、设计、制造工艺、财务、项目管理、营销、生态环保知识等多方面以及指导团队决策和员工行为的相关信息、标准、规范、法则、经验、构思等。获取知识的途径可分为企业外部和企业内部两大来源。企业外部知识包括各种数据库、知识库、载体、客户知识等，企业内部知识包括个人、团队和组织三个层次。

　　新产品开发是一个产生新产品的过程，同时也是组织获得新的科学知识的过程。

　　新产品开发是将各种知识整合到一起的过程，通过知识的获取、整合、实际应用和共享的循环，给新产品开发过程中出现的问题提出解决方案，并不断创造出使组织不断增值的新的知识。知识的管理过程是对知识的获取、整合、应用、共享、创新的管理。

　　新产品开发因其涉及面广，客户、供应商及有可能的第三方机构如专利申请机构，专业测试验证机构等；职能部门比较多，涉及销售、产品设计、工艺设计、采购、制造、质量、计划、财务等，是一种需高度协作的复杂过程，同时基于新产品开发流程各阶段特定的输入和输出，以客户需求为导向的设计目标，质量目标，详细计划和交付成果，可以说新产品开发是组织中知识密集度最高的环节，存在着大量的信息和数据以及复杂知识。新产品开发的核心集中在知识，知识的创造，利用和管理。新产品开发的周期性和阶段性决定了可交付物的多样性，所以基于知识管理平台的信息管理系统非常重要。

　　为新产品开发提供服务的信息管理系统的主体分为两个部分。第一部分是开发需求数据库，包括市场信息，需求信息；第二部分是开发供给数据库，各项资源的信息处理系统，包含人员、装置、设施、技术等资料。开发需求数据库和开发供给数据库再加上相应的软件和硬件之后，集成为开发信息系统。

　　2.2 精益开发理论概述

　　2.2.1 精益思想的内涵

　　精益思想，“精”表示精良、精确、精美，意为少而精，不投入多余的资源和要素，也没有多余的产出；“益”表示利益、效益，即任何活动需要产生价值，获得经济效益。精益体现在以最少的投入满足客户的需求，并获取最大的利润回报。詹姆斯.沃麦克和丹尼尔.琼斯提出了精益思想的五项原则：价值，价值流，流动，拉动和尽善尽美。首先要定义价值，然后制定客户导向的流程，之后是建立不间断的流动工序，再次是实施拉动式的生产，最后是追求尽善尽美的持续改善。

　　精益思想是通过消除浪费从而使时间周期的减少，体现速度和效率。对浪费的定义是指不能增加价值的任何活动。体现在企业运营中的浪费有八种：过度生产，等待，运输，无附加值的流程，库存，动作，不良品和无用的创造力。精益关注流程和时间，所有的工作都体现在增加价值的流程上。精益思想就是在正确的时间、正确的地点以正确的数量、正确的方式做正确的事情。

　　2.2.2 精益开发思想

　　精益思想体现的宗旨是增加价值的流程提升速度和效率。新产品开发所要达到的目标是通过科学、高效的流程尽可能地缩短新产品开发周期，以较少的资源创造出高质量的满足市场和客户需求的有价值的产品。两者的目标是一致的，在本质上的相通性使得精益思想被运用到新产品开发过程中。

　　精益开发的思想是消除新产品开发过程中的产生浪费的无价值的活动从而达到新产品开发的价值最大化，因而实现企业价值的最大化。新产品开发中的无价值的活动体现在过高或过低质量和功能的不能满足客户需求的产品；没有在正确的时间选择正确的新产品开发项目；设计不合理或没有充分考虑制造能力，缺乏可行性；新产品开发流程设计不合理，导致项目管理不到位。

　　2.2.3 精益开发战略

　　基本上，所有公司的战略都会体现在质量，成本，交付和利润上，但世界级的公司更关注浪费，更关注如何运用越来越少的资源做越来越多的事情。运用精益思想贯穿整个新产品开发，将可以有效地缩短新产品开发周期，形成高效的开发执行力和企业资源管理，创造更多的满足客户的价值，进而达到新产品开发的目的------形成企业的竞争优势和核心竞争力。

　　JIT(Just in Time)新产品的精益开发战略，消除各种浪费和杜绝新产品开发过程中的所有无价值的活动，及时开发出目标客户恰好需要的恰当品质的新产品。实现新产品开发的“零缺陷”和“准时制”，在正确的时间，正确的设计，正确的组织及时开发出正确的质量，正确的功能的正确产品提供给正确的客户。

　　2.3 流程再造理论概述

　　2.3.1 流程再造的概念

　　根据创始人迈克尔.哈默对流程再造的定义，流程再造是针对当前企业所出现的问题，结合内外部环境和公司总体战略，对现有流程进行的系统分析，发现和消除流程中不具增值的环节，通过对流程根本性的再思考和再设计，从而使经过再造后的流程增值内容最大化，能够提升工作效率，提高组织绩效和资源利用率，激发核心竞争力并形成企业竞争优势，最终能达成组织战略目标。

　　流程再造强调以客户为中心，目标是以更好，更快的绩效满足客户的需求；流程再造以业务流程为改造核心，强调所有工作和任务的系统性、整体性和逻辑性，而不是过去被割裂的，独立的单个环节。流程再造整体体现根本性，彻底性和流程性。

　　2.3.2 流程再造的原则

　　流程再造是对流程的再思考和再设计，除运用科学、系统的方法和工具外，重点是要围绕流程本身的目的，确定流程再造的指导原则。流程再造必须遵循八大原则：

　　（1）以企业战略目标为导向，打破职能部门之前的界限，体现为团队形式的组织结构；

　　（2）以实现企业战略目标为中心，实现企业各项价值最大化和总体经营目标；

　　（3）流程再造要得到高层管理者的支持，要体现全员参与和沟通；

　　（4）流程再造是对企业整体行为模式的变革，不是一个部门或几个工序；

　　（5）组织整体流程再造需要循序渐进，要先选择对实现企业战略目标有重大影响的关键流程进行重组；

　　（6）流程再造必须树立一切以客户为中心的理念，优先考虑与顾客效益相关的核心流程；

　　（7）关注员工的需求，员工也是内部客户；

　　（8）业务流程再造的实施必须遵循由上而下的管理模式，首先从高层做起，再灌输到各级员工，所以管理者要充分发挥领导力。

　　2.3.3 流程再造的实施步骤

　　流程再造必须遵循科学的方法并结合企业实际、内外部环境和市场情况，要求分阶段不断改进和完善。一般流程再造有六个步骤：

　　（1）分析企业现状，确立组织愿景和战略目标，明确要改革的地方，希望变革后要达到的状况；（2）建立流程再造小组，根据组织战略目标，确定流程再造小组的工作任务和流程重组方向以及明确各流程再造小组成员的工作职责；

　　（3）分析现有流程，对现行流程运行过程中所出现的问题进行深入分析，问题产生的根本原因，识别关键环节和瓶颈；

　　（4）制定流程再造方案设计，根据流程再造方向和关键流程因素，以解决当前流程运行问题为出发点，设定流程的先后步骤和具体工作任务，并确定新的蓝图；

　　（5）流程再造方案的实施与变革管理，制定详细的流程再造实施计划，实施的范围和预期目标，实施基于战略目标的绩效考核评估机制，与新流程相适应的组织变革管理，并进行相关的培训计划，实现团体学习氛围的学习型组织；

　　（6）形成持续改进的企业文化，不断改进和完善流程，观察新流程的运行情况，对实施效果进行分析评价，对不完善的地方予以改进。