基于电子商务的JL采购管理改善

　　第5章基于电子商务的IL采购管理改善

　　5.1建立体系及相关的改善措施

　　5.1.1建立新采购体系,完善釆购方案

　　我国汽车开速发展的同时企业的竞争越来越激烈,而企业要在竞争中追求更大的盈利,需要在一方面增加销售,另一方面是降低企业成本。事实上从2007年开始JL公司己经在慢慢的开始转变釆购体系:从本地化、低价格向国际化、高品质、高技术转型。

　　

　　但是改革的进程不是一朝一夕就可以完成了,特别是在民营企业要公司领导去接受一个全新模式的采购体系不是一職而就的。为了可以更好的配合以上改革的需求为了配合采购体系转型JL公司主要从以下几个方面进行:

　　第一,JL公司构建了专门的采购体系组织框架,成立了专门的采购委员会,对JL的釆购供应工作的相关工作进行了明确的规定包括:为采购工作的发展战略、采购工作的重大政策制定,采购工作的重要决策、考核等,为了釆购工作能与研发部门、整车制造公司、供应商等有机相结合,采购内部的零部件采购公司的内部机构调整与JL公司的技术体系的机构相一致。
　　
　　第二,JL公司对公司内部的采购队伍的进行了整合,明确了采购部门的组织架构,对采购部门的公司员工进行岗位职责明确制,尤其对分散在各基地的采购人员通过各种方法和手段进行全面考核,对釆购人员实行竞聘上岗,再进行系统的集中管理和统一培训,再根据采购人员的工作情况进行严格考核。

　　曾经有一位汽车业的著名的采购大师Jose Ignacio Lopez,他有异于人的能力,知道怎么像搾汁机一样去压供应商的货。他在离开了通用加盟大众汽车后,以个人只力将大众扭亏为盈,从而引起了行业内的激烈讨论,采购界以他命名了“Lopez效用”。以本人在采购部门10多年的经验看来,一个好的采购员抵得上至少3个以上的一般采购员的工作量,而且效益更高。

　　第三,JL公司对已有的采购流程进行了梳理,建立了明确的商务谈判过程——制定了具体的合同签订流程——制定了评细的货款结算流程——明确了具体的计划申请与订单流程——规定了具体的业绩监控和供货比例流程——制定明确的新供应商准入流程——制定了清晰的现产品二次开发流程等这一系列的重大流程为规范JL公司公司运行和实现釆购管理信息化奠定了良好的基础。

　　第四,JL公司启动了 P_SCM信息系统升级工程,通过对供应商合作的过程中的日常考核,产品质量、自动供货、交货时间等进行明确的记录和跟踪,这为JL公司采购体系有序的整合提供了良好的信息平台。在这个平台上通过“三个三”即“三网对接”"三流闭环”""““三体精益”三个方面的运作,实现JL公司采购部门的“五个零“的目标,即达到釆购的物品零缺陷、釆购的物品零延误、釆购的物品零浪费、釆购的物品零库存、釆购的物品零失误的目标,为JL公司打造精益供应链。

　　

　　5.1.2建立企业供应链管理平台系统

　　JL公司在激烈的汽车行业当中意识到:汽车行业的竞争不只是产品价格、科研技术的竞争,而是零部件供应链体系的竞争,零部件供应链的形成是企业发展和研发的基础。

　　在这种零部件供应链竞争的思路下,JL公司为了形成自己独特的零部件供应链体系,自筹资金开发了釆购供应链管理系统平台,这个平台可以进行采购管理中的供应商档案管理、采购配额管理、结算管理等各项釆购活动。在这个采购供应链管理系统平台的常用户主要是JL公司的供应商和采购人员,据几公司釆购部门的专员反应,在2012年通过这个采购供应链管理系统平台一年采购的金额高达20亿元以上。

　　

　　JL招投标网平台是JL公司基于互联网建立的用于釆购的工具,该平台将JL公司的采购员与供应商联系起来。JL公司利用该平台实现网上的招投标、竞价采购和询比价釆购的过程:供应商在线注册、提交企业资料,经JL公司供应商管理员审核确认;JL公司的采购人员在线发布招标书等采购信息,符合条件的供应商可以查看标书、购买标书、在线投标,采购方在线评标、议标、公布预中标,最后发布中标公告。供应商可以下载说明来了解注册成为JL集团供应商的业务流程。这个电子JL公司釆购供应链管理系统平台可以发布司内部的采购方案与计划,也就是招标公告,通常包括项目名称、项目概况、产品名称及技术要求、本次招标要求投标人具备以下资质、报名要求、招标书的获取、招标机构、招标联系方式等内容。下面以JL公司最近发布的一个招标公告为例,进行介绍。

　　浙江JL公司有限公司CX项目辉装分总成夹具招标公告。

　　一、项目名称:CX项目燥装分总成夹具

　　二、项目概况

　　JL公司宁波市北仓区CX项目冲压、煌装、涂装、总装四大工厂建设,生产中高级轿车,规划年产能双班5万台/年,工期20XX年初开始,预计20XX年底完工。

　　三、产品名称及技术要求

　　本次招标范围包括:左侧围分总成夹具、右侧围分总成夹具、机舱分总成夹具、前地板分总成夹具、后地板分总成夹具、四门两盖分总成夹具、上下料机构、调整线装具及其他小分总成等的设计、制作、运输、安装、调试等工作。

　　四、本次招标要求投标人具备以下资质:

　　1、从业时间5年以上,成功承接过国内外相关业务不少于三例(须提供合同等证明文件)。

　　2、国内外公司均可参加,有独立法人资格和承担民事责任的能力,注册资金不少于300万元人民币。

　　3、具有良好的商业信誉。

　　五、报名要求:

　　5.1报名截止时间:20XX年4月10日5.2报名要求:报名时请新投标单位将详细的公司介绍(含主要设备、营业执照),相关产品介绍,相关产品主要业绩介绍。用视频、照片及PPT形式介绍,以电子邮件的形式发给我公司进行资格预审。资格预审通过后,再来我公司进行商务和技术交流,如有必要我公司再安排考察最终评审。

　　六、招标书的获取

　　6.1最终评审通过后,向我公司咨询并办理标书购买事宜。标书工本费人民币300元/本,售出后一概不退。

　　6.2投标保证金按标书规定缴纳。

　　6.3购买标书截止时间:20XX年4月25日。

　　七、招标机构

　　7.1招标单位:JL公司有限公司7.2项目地址:浙江省NB市BL区CX镇CX大道7.3开标地点:NB杭州湾新区XX 二路XXX号(XXX路路口)JL公司办公楼商务发展部会议室。

　　A.联系人及方式。

　　技术:杨先生133xxx}cxxxx

　　商务:黄先生 133xxxx}cxxx 座机:0574-XXXXXXXX

　　E-mail : xxxxxxx@xxxxx.com

　　注:无论投标结果如何,投标人自行承担所有与参加投标活动有关的全部费用

　　浙江JL公司有限公司20XX年1月10円JL公司的这个电子采购平台,不仅发布公司内部的采购方案与计划,同时发布其他供应商的同行公司的采购方案。只要你注册和登录了 JL公司的it子采购平台。在页面中包括用户登录、招标公告、竞标公告、采购动态、中标公告、信息査询等板块。

　　

　　5.1.3建立战略采购团队兼审核体系
　　
　　事实上从上世纪90年代幵始,许多上了一定规模的企业开始在采购部的组织架构上采取了战略采购模式,就是将对外项目前期招标谈判签订合同与日常正常生产订单跟踪从组织上分幵,形成战略采购组与操作采购组。国内我们大家所熟知的另外一家比较大的企业华为也是把釆购部一拆为二的,分别叫做专家团与釆购组,专家团来负责寻找正确的供应商以及和供应商谈判,采购组只是在正常生产以后负责跟踪订单而已。

　　战略采购组织模式业内比较流行就是《罗兰贝格方案》,其主要的功能就是更有效的配置管理资源,更注重与前端的供应商的开发,管理和报价,并有效的负责项目前期的幵发。但这样的战略采购和操作采购在一起(传统的采购组织)有着无法避免的缺点:1)无法体现采购的80/20原则。2)缺乏良好的监督机制(组织上的保障)3.管理资源得不到优化配置。4)生产与釆购的协调难度较大,容易出现扯皮现象。5)分供方优化的工作无法系统地开展。6)容易陷入日常的业务。7)采购与技术开发的协调容易出现脱节。 那笔者在这里对于如何筹建战略釆购团队和采购组有着自己不同的意见。笔者在这两个不同的团队中都工作过一段时间,基于自己的经验有如下几个不同的意见关于战略采购团队的职责和更有效的行使战略釆购团队的作用。1)确定战略采购团队和采购组各个职责。战略采购组的建立是为了更好的资源配置,那一般来说战略采购组的成员都是经验比较丰富的员工组成,那这些丰富经验的员工能够很快去判断这样的厂商有没有能力去做某类的零件。比如说对于设备性能的了解,设备产能的估算,还有就是通过现场的实地调研,了解供应商人才的储备状况和人才的技术能力等。所以说战略采购团队可以以他们丰富的经验很快的就选定-些合格的优质的供应商。那采购组的工作基本就是在战略采购团队蹄选出来的供应商当中,选择出合适的厂家去询价,基于价格的优劣再选择出合适的厂家来做为零件的供应商。那这样做的好处在于,前期的蹄选供应商可以避免一些没有资质,没有能力厂家进入供应商清单;也避免了由于价格导向,一大堆没有资质的厂家进入体系,从而引起后期的产品质量和交货的问题发生;还有就是避免了我们在上文讲的很多的关系户突然的进入体系,从而使得项目被迫中断或者改变这样类似的情况发生。2)设立专门的审核体系和审核队伍。战略釆购组的建立需要相对应的团队和体系来支持,同样审核队伍不应该紧紧只是局限于采购人员,还应该有丰富经验的质量体系人员,专业知识丰富的技术人员和财务人员。这样企业就可以在最大程度上去审核一个供应商是否具有能力去完成本公司的零件,是否有能力去完成大规模的生产,是否有能力去控制产品的质量,财务上时候有足够的资金去完成此项目。另外,由于是多方面的一起联合审核,也在最大程度上避免了一些表面看起来还不错的厂家,但事实上可能隐瞒了一些问题点的厂家的蒙混过关;也最大限度的阻止了一些关系户的进入,从而使得公司能有拥有一个健康的,优良的供应链体系,也给公司后面的开发,生产打好了坚实的基础。那基本的组织结构图和职能如表5.5所示。

　　5.1.4提高信息化程度

　　除了转变釆购体系战略之外,JL公司的采购组织和供应链体系还做出全面的自上而下的变革,从而形成了高技术——高质量——高忠诚度——低成本的"三高一低”的供应商选择战略,这样就会给JL公司整个的供应链体系带来了全面的变革,从而可以形成JL公司独特的"命运共同体"为核心的供应链竞争合作模式,虽然这样的釆购体系转变是通过学习和借鉴欧美等先进汽车生产国家的先进经验的基础上进行的,但也是一种非常大胆的尝试。

　　-在这种新型采购体系战略转型的制定下JL公司还应该引入和实施供应商快速准入制,可以根据JL公司釆购部门的相关规定,如果供应商是世界九大主流企业的核心供应商,那么供应商的准入手续和准入相关合同的签订只需要简单的手续和很短的时间就能够完成。伴随着核心供应商的快速准入制JL公司还应该实行了元动力工程和问题文化等一系列相关政策,同样这些相关的政策也会极大的推进了 JL公司成功实现了供应链体系的转型和突进。与此同时,在几公司釆购体系战略转型的这种速度与效率下,JL公司通过与供应商的合作上的公幵和规范,形成了带动供应商共同发展壮大,让很多看好中国市场的世界知名的汽车供应商看到了 JL公司的发展前景。2010年在宁波召开的全球汽车供应商大会,在大会中世界500强企业就有30多家到会参加,他们表示愿意与JL公司建立长期、稳定的合作关系,为JL公司的产品开发和技术创新提高支持,在供应商企业自己领先的领域与JL公司进行深度合作。伴随这JL公司的供应链体系转型效果显著,JL公司的供应链建设带入了一个新的阶段,在以后JL公司的供应链建设将面临差异化、平台化、全球化的挑战和机遇。电子商务采购最主要的目的和最大的优势在于它可以缩短交揚的时间,提供企业在釆购中的效率,从而达到减低企业成本的目的。支付货款是汽车行业电子商务中的最后一个环节。如果通过互联网或者电子釆购平台能实现网上支付,那么则真正的实现电子商务下汽车行业的中的节约交易时间、节约采购成本的目的。

　　

　　实现电子商务的网上支付是促进儿公司开展电子采购中非常重要的部分。通过银行转账和JL上支付有利于JL公司实现从传统采购方式向现代化、网络化、信息化的电子商务釆购转变。但是随着社会的发展和JL公司业务的增多,对网上支付的要求也越来越高,提高JL公司的网上支付能力成为电子商务釆购中重要的组成部分。

　　通过对JL公司的电子釆购平台的功能进行完善,对电子采购页面中包括用户登录、招标公告、竞标公告、釆购动态、中标公告、信息查询等板块进行进一步的完善和充实。JL公司为了形成自己独特的零部件供应链体系,自筹资金开发了釆购供应链管理系统平台,这个平台可以进行采购管理中的供应商档案管理、采购配额管理、结算管理等各项釆购活动。在这个釆购供应链管理系统平台的常用户主要是JL公司的供应商和采购人员,数由三百多人。在资金投入方面,JL公司应该进一步加大的电子釆购平台的。在电子平台管理方面应该投入管理,将平台内容丰富,并多发布行业内的相关信息,这样才能让更多的同仁能够关注和使用JL公司公司的电子釆购平台。

　　5.1.5其他釆购模式的尝试和研究

　　5.1.5.1自主网络釆购模式

　　事实上很多世界大公司己经陆续开展了网络釆购,到目前为止,85%以上的全球500强企业已经实现了采购网络化。这些企业作为大宗货品的买主,主要采用建立自营釆购网站为主的电子交易场所的模式,事实上的客户的需求仅为企业本身而已,而供货方却是任意多个供应商。这种采购体系能够自动联系客户和协调业务,每年可以为企业节省大笔的费用。该系统能够非常准确的将正确的图表和附件放入询价表,而且可以在短短的两个小时内就通知到供应商并且能够及时的得到网上反馈。著名的海尔集团投资成立了一家叫做海尔电子商务有限公司的企业,这个企业率先在家电行业建立企业电子商务网站,并且面向供货商展开了全面的B2B业务和推出了对消费者个性化需求的B2B业务。这种定制平台通过电子商务采购的方式,既直接让供货方和销售方建立了紧密的关系,又间接的建立起了企业之间的动态联盟。双方既达到双赢的目标,又提高双方在各自行业的市场竞争力。此类釆购模式让企业与供应商直接的建立了一对一的联系。供应商可以直接通过网络拿到客户的需求,这样采购方和供应商就可以直接通过网络进行必要的信息流通包括一些敏感的信息例如价格和存货等等。同时可以开发一些潜在的合格供应商,这样也完美的实现了新的供应商的开发,继而扩大到在全球范围内寻找合格供应商的可能性。而且它还有另外一个优势就是釆购方的话语权增强,从而为拿到一个更有竞争力的价格成为可能。

　　5.1.5.2 采购联盟网站模式

　　具有相似需求的企业在处于战略联盟的考虑之下,共同享用一个采购网站以及共享一些供应商资源,集中需求以取得对供应商的市场势力,这就是采购联盟网站模式。

　　集中功能是釆购联盟网站模式的特点,特别是对于那些中中小型企业来说,由于采购数量或者金额少,釆购信息的发布往往引不起供应商的注意和重视,但如果自建采购网站,却吸引不了足够数量的供应商参与,这样的话效果就不明显。根据国际数据公司的调查报告显示,平均新建的1000个电子商务交易网站中,事实上大概大约只有100在进行真正意义上的交易。因此采购联盟网站的每个参与者除了要保证有着合作与共赢的意识,还要怎样去处理和他的联盟伙伴以及供应商的关系。

　　比如2009年下半年的医药方面,由于受到国家医改和基本药物制度政策的冲击,全国各地中小连锁药店采购联盟快速增长,甚至一些主流连锁药店都开始出现一些采购联盟。

　　5.1.5.3中介釆购网站模式

　　中介网站釆购模式中网站是由独立于买卖双方的中间方运行管理。它可以有多种形式来展现比如说产品目录式、拍买式、交易所式或社区式。在这种采购网站模式中买方企业要预先加入到中介网站并利用集中的供应商资源和信息渠道,在网站上发布产品需求的信息,并且在找到合适的供应商和达成合同以后,按照销售额的金额以一定的比例来提取佣金。这种中介釆购模式的成功主要取决于两方面的因素。首先,网站必要要有一定数量以上的采购方长期发布供求信息,并且要能吸引到一定数量的供应商长期来此查看需求;其次,采购方一定要及时的发布需求,这样供货方才能及时的反应,从而使生意做成的机会大大增加。中介方式的采购网站要比采购联盟网站更容易得到卖方的支持,由于是第三方代为保管资金和信用保证,可以使的买卖双方更为放心的进行交易。例如国内大名鼎鼎的阿里巴巴就是这种形式存在的。但这种对于高:要求的汽车行业,未必是合适的,因为鱼龙混杂的供应商体系会浪费企业釆购人员大量的精力和物力,但未必会有一个好的结果。毕竟优秀的供应商不是那么容易得到的,大部分的优良的企业基本上应该都是比较知名的企业。

　　

　　上述集中釆购模式都各具优势,并有不同的使用范围,他们之间的比较如表所示。

　　企业釆购要向网络转型,最大限度地利用电子商务带来的便捷和利益,就需要选择适合自身的釆购模式。

　　当大型企业是垄断或垄断竞争型的买主时,其市场势力很强,这时企业往往釆取自营或联盟的策略来建立釆购网站,因为其市场地位决定了能够拥有足够的供应商资源,釆用这两种模式可以进一步增强市场势力,获取更多的经济效益。当市场中的几家大企业之间产品差异较小,经营采取策略性的竞争行动时,往往不能达成战略联盟,随着建立采购网站的成本持续下降,自营釆购网站模式更盛行。

　　对众多的中小型企业来说,加入采购联盟网站或者中介釆购网站更为合理。通常釆购产品专用的原材料或零部件时,釆购联盟模式能够满足企业对产品的特定需要,更为常用。而采购通用的办公类产品时,加入已有的中介采购网站更为方便。如果现有的中介釆购网站已经吸引了很多的买主与卖主,买方企业很可能选择直接导入。而类似需求的买方企业已经组建了采购联盟时,一般会加入到釆购联盟网站之中。因此,企业采购模式的选择会受到先行企业釆购模式的影响。处于不同环境的企业之中的企业,在综合权衡各种因素选定采购模式之后,接下来的工作就是要建立与供应商的联系渠道,再造企业的采购业务流程,充分发挥网络与电子商务环境中新采购模式的应用。

　　5.1.6加强管理人才的培养

　　企业的优秀人才是企业最重要的资源,高素质的人才是企业创造价值、持续发展、长盛不衰的力量源泉。人才是企业中不必可少的一个部分,也是企业要高速发展中最为重要的部分。高素质的人才是JL公司公司创造价值、实现企业持续发展的一个重要部分。

　　信息管理是最近几年伴随着互联网技术的发展起来的,而对电子商务进行信息化管理是目前企业管理中重要的组成部分.JL公司信息管理系统的实施,离不开电子信息技术和电子信息管理的人才。因此,JL公司在电子商务釆购模式的构建中首先是引进和培养髙水平的信息化的相关专业人员。JL公司可以一方面从欧美日等汽车行业发展较好的公司引进电子商务采购方面的专家;另一方面可以将公司内部的电子商务采购方面骨干成员送出去学习和培训相关的知识。只有这些电子商务釆购的高水平的信息化的员工的支撑,才能带动几公司整个电子商务下的汽车采购模式。

　　5.2改善措施实施的条件和资源

　　综合上述所讨论的那么多的可以改善的地方,当企业在实施的时候会碰到各式各样的问题,那就需要企业去创建一定的条件和资源让这些对于公司将来发展有大帮助的措施能够顺利的进行下去。
　　
　　5.2.1改善措施实施所需的条件

　　纵观企业的成本结构,采购在往往在许多的行业中都占据相当重大的比重。在大多数汽乍行业來说,采购更是占到销佶额的60%以上甚至于到80%。所以,采购成本的控制在现今经济状况下扮演着越来越重要的角色,建立一个优良高效的釆购体系是当今汽车行业非常重要也是非常关键的一部分,那我们在上文中讨论到的那些优良的体系的建立又需要哪些条件呢,我们在下面会一一来阐述:

　　5.2.1.1明确采购在企业战略与组织中的定位以及同其他部门的协调关系

　　我们国家改革开放30多年来,国内企业特别是汽车行业的成长是有目共睹的。但是采购部门在企业的发展旅程中往往却得不到应有的重视,时至今日在很多企业里,采购依然只是作为生产部的一个后勤部门,在有些企业当中它只是一个附属可以挂靠在任何一个部门,财务,生产,销售甚至是人事。可想而知,这种企业对采购的定位,绝非是一个具有战略意义的部门。

　　在许多国外先进的领先企业中,采购是一个极具战略性、需要多部门协同努力的综合性职能部门,采购人员的要求往往比其他部门的要求要高上一级。因为采购不仅要对企业的生产成本进行分析和综合把关,而且对于企业长期发展和竞争力提升有不可分割的关系。所以通过组织里面的明确的职责和定位,让采购部门产品的研发和生产占据一定的位子,而不是做为公司一个附属部门存在。

　　企业在日常的经营和生产开发中常犯两种错误。一种是研发设计团队由于能力有限,所以很早就引入一些心仪的供应商参与产品的开发设计,等到所有的产品成型以后才交给采购部门进行价格的谈判。可想而知釆购部门在这种情况下根本就没有多大的砝码去和供应商去议价。另一种经常碰到的问题就是市场和设计部门先自行开发,而没有先去征询采购部门的意见,等到产品设计完成后再交由采购部门去寻找合适的供应商。也可想而知这样的方式结果轻则因为规格要求需要与供应商进行反复的协调和调整,重则根本找不到合适的供应商去幵发和生产产品。一个高效和把采购放在战略意义上的企业,他们会通过釆购部门和釆购流程等来规范设计、生产、釆购、财务等部门的关系,从而可以让企业提升效率和优化成本。还有一些企业由于业务众多,所以对于是分散釆购还是集中总是在两者之间俳個。集中采购必然会提高企业对供应商的价格谈判能力,但同时也会影响到企业生产和幵发的灵活性。南方有一家拥有多个事业部的家电企业曾经通过组建中央采购处对于整个集团进行集中采购,由此它每年节省了数以亿计的采购成本。但是也是由于集中采购的因素需要协调集团内部众多的部门和资源,从而使得新产品推出不得不推迟发布,反而影响了企业战略产品的分布和失去了新产品占领市场的最佳契机。最终这家企业只能退而求其次,把最基本的原材料集中采购,各事业部的零配件还是要分散采购。做出这样的决定除了组织上要清晰的定义采购部门的职责以外,还要对于产品的布局,分布以及产品的市场地位要非常的清楚和清晰。

　　5.2.1.2公司管理W的支持

　　由上面我们说阐述的,考虑到采购对于公司及其重要的地位,企业管理层应该对采购予以重视和参与。当然,重视并不足说让企业的领导人直接参与或者介入都具体采购事务,而是对于采购团队要有一定的信心,给予采购团队一定的目标、支持釆购团队制定的供应商体系的建设,帮助釆购相关与各部门进行协调,以及协助采购成本降低的措施等做出行政上的计划,并确保组织投入相关资源来支持。关于这个问题,我们在上文JL公司采购问题点的已经有所说明,在这里我们就不再重新讨论了。其次就是公司管理层对于釆购架构的支持。采购体系和架构成功与否取决于很多的因素,下面我们所说的三个应该被认为是至关重要的:第一,企业或者组织要充分意识到采购部门以及釆购对于企业的重要性,确保要将釆购部门做作企业的一个至关重要部门之一。第二,为了应对市场情况的变化和不确定性,要制定处灵活的釆购流程。以及一些对于各类复杂情况的应变机制和应急措施。第三,高素质的采购员工的培养和挽留措施的建立,具有高度积极性和优秀经验的采购员工,能成功和准确判断企业内外各类因素,从而可以为企业争取到最大化的利润和釆购到最物美价廉的产品。

　　5.2.2改善措施建立所需的资源

　　基本上我们所讲的资源无非就是人力资源和软硬件资源。软硬件资源其实在市场上己经很多了,相类似与JL公司自己开发的采购平台,供应商管理平台我们基本上都可以在市场上找到,比较知名像SAP, QDI系统等。这些知名的大软件公司其实已经为全球部分的知名汽车企业建立他们的体系,JL公司完全可以借鉴他们的经验,让他们帮JL公司打造一款JL公司自己特点的采购平台和供应商交货平台。我们在这里就不细说了。

　　人力资源才是这个釆购体系建立的关键。釆购架构成功与否取决于三个因素:1)将釆购设为企业的最重要部门之一。2)设定灵活的采购程序。3)优秀的采购员工的培养和挽留。其中人的因素占了采购成功因素的一半。所以,企业在为釆购配备合适的人员的时候,需从以下三个方面着手:

　　一、釆购人员专业性。将能力最强的釆购放在最难做的岗位才是最有效的用人之道,每一个釆购人员的专业决定了他对于某种类别的熟知程度,所以合适的岗位需要合适的釆购人员,而不是随便就将任何一个采购人员放在一个任意的位子。

　　二、采购人员的操守问题要靠企业的釆购制度来保证,而不是单一的去分解采购的只能或者项目类别。如何让釆购信息更透明,如何让釆购人员更准确的了解市场信息,并让采购管理者更有效的管理釆购人员这是让任何企业都头疼的事情,通过互联网技术让釆购信息更透明应该是目前釆购行业行之有效的方法。。

　　三、建立良好和有效的沟通方式。大部分的企业的采购员几乎花费了一大半精力用在内部跨部门沟通上,例如和研发部门的产品规格上,和质量部门的要求上,和生产部门的生产需求上,和供应商的进度沟通上等等。那通过互联网做到信息共享就是一个不错的方式,建立一个健全的信息共享体制包括内部和外部,这样就可以让釆购人员节省大量的精力和时间,从而可以让釆购人员有时间去认真的研究产品的价格组成,市场行情的调研,更多供应商的开发和选择上,从而使的采购人员能够真正的寻找到合适的供应商,进而为企业带来实实在在的好处。战略采购组织模式就是在这种思路下诞生的行之高效的组织。这样到了最后通过最新技术让信息上传到采购管理者的手里,使得管理者可以看到让全面而完整的信息,进而使管理者可以做出正确的判断,也让采购管理者能够及时和全面的掌控局面,避免了每天到处幵会,救急或者只是签字的尴尬。

　　只有当上述我们所说的各个条件和资源成熟的情况下,才企业管理层的支持下,一个健康的,高效的,快速的的采购体系才能被建立起来。当然体系的建立不是一朝一日就可以做成的,它还需要各个部门的通力协作,每个员工对于采购体系不好的地方经常提出宝贵的意见,长此以往相信一个优秀的釆购会给企业的运营带来不可估量的利益。JL公司是我国一家非常著名的民营汽车企业,是民营企业当中的佼佼者,也是民营企业的杰出代表。它已经连续十多年成为我国的500强企业之一,更在2012年进入世界500强企业行列。JL公司也是"国家汽车整车出口基地企业",公司一直以来都专注于技术创新和人才培养是我国有名的”创新型企业”,现共拥有各种研发专利8000多项,其中发明专利1000余项,国际专利40多项,是我国有名的“高新技术企业”和国际级的“企业技术中心”。随着信息化社会的发展,JL公司顺应时代的要求,率先学习和采用B2B、B2C电子商务进行电子商务营销、电子商务采购,开创了汽车网络营销新渠道和汽车电子商务采购新模式。