B公司印刷供应商绩效考核的优化

　　第5章 B公司印刷供应商绩效考核的优化

　　5.1 B公司印刷供应商的分类管理

　　B公司印刷供应商之前是不做任何分类管理的。建议对印制B公司市场促销类产品的供应商将其归类为关键供应商，而剩余的为营运物料提供支持的印刷供应商设置为一般供应商。针对产品的重要性，对其二类供应商执行不同的管制力度。对关键供应商除了做年度绩效考核外，还需将年度业务回顾作为绩效考核的前提。对于一般供应商而言，则只进行年度绩效考核。

　　5.1.1关键供应商进行年度业务回顾

　　每年除了对关键供应商做年度绩效考核外，还需要对其进行“业务回顾”，回顾其去年整个年度的情况，通过这样的模式能帮助B公司了解关键供应商和行业的情况，另外也加强了与关键供应商面对面的沟通机会，帮助供应商理顺发现的问题，以便B公司采购员帮助供应商做好对内和对外的沟通。

　　(1) 过去一年与B公司的业务:

　　主要是了解供应商在B公司去年一年度的销售额、未中标的项目和产值分布情况，以此了解供应商的经营情况和经营策略。

　　①Product 产品【1】

　　
　　②过去一年参与但未中标的项目③公司整体产品类型产值分布【2】

　　
　　(2) 行业回顾① 行业过去一年中发生的主要事件② 行业价格趋势③ 未来行业趋势④ 公司整体业务发展方向（长期的策略），其中针对B公司业务列出具体的策略(3) 过去一年中的主要问题① 问题② 原因③ 解决日期④ 公司的优势及劣势，如何取长补短⑤ 现阶段存在的关键问题的回顾⑥ 控制方法和管理措施⑦ 成本节约主动性方法（例如采购策略、生产成品率提高等等）(4) 公司主要变动① 供应商提供有关长期策略方面的变化情况，以及上年度中为实现该策略而采取的具体措施② 供应商需提供其风险管理策略的变化情况，以 及紧急后备计划③ 供应商提供在运作、质量、产品、市场、客户、物流等各个方面 上年度发生的变化或已列入计划的改进之具体细节。(5) 项目回顾（如无则无须填写）(6) 质量部分① 过去一年中的主要问题(7) 其他① 公司最新的组织结构② 公司近期设备更新③ 1-2年投资计划
　　
　　5.2 B公司印刷供应商绩效考核评价体系的优化

　　5.2.1 建立供应商绩效考核评价小组

　　B公司的印刷供应商绩效考核是由采购员独立完成的，没有使用部门的参与。这样的考核过于主观，也不够透明。由于在印刷供应商年度绩效考核中，没能与使用部门的考量和需求结合起来，导致使用部门对营运物料类印刷供应商的抱怨和投诉只能按次解决，而无法从供应商管理的源头去解决根本问题。

　　因此，与使用部门一起建立绩效考核评价小组，根据绩效考核的指标，由不同的评价者来进行打分。让使用部门全程整个绩效考核评价体系，确保整个供应商绩效考核评价的公平和公正性，减少人为因素的影响，对供应商的整体水平进行准确的评估，并对营运物料类印刷供应商的投诉和抱怨从源头上寻找原因并制定出相应的解决方案。

　　5.2.2 重新设置B公司印刷供应商的绩效考核周期

　　供应商的绩效考核不等同于最初选择和评价供应商的程序。它不是一个一次性的事件，却是一个持续渐进的过程。B公司目前只停留在一年一次的供应商绩效考核，即按照供应商过去一年的总体表现进行审查和考核。这样做是不能及时并准确地反映出供应商合同的具体执行情况，而供应商的合作态度、重大业绩和整体实力等页无法明确地量化体现，从而不能确保B公司印刷品的品质和稳定的供给，这将最终增加采购的供应风险。如：供应商的印刷油墨和原纸的质量波动比较大，从而导致了印刷过程中的印刷不良品的概率增高。市场促销类印刷品的送货不及时，会导致促销活动不能正常地如期进行，增加B公司的管理成本，甚至会损害公司的商业信誉等。

　　所以，为了更好地加强供应商管理，B公司的印刷供应商绩效考核改进为季度评估，按照四个季度的平均分数计入供应商的年度分数。

　　5.2.3 根据印刷品和供应商的分类设置绩效考核的指标

　　具体的科学选择方法可参照“Dickson 的供应商选择准则表”。从B公司注重价格、有时候却单独强调技术这两个方面看出，B公司没有一个完善而又能坚决执行的供应商选择评价制度。但是在“Dickson 的供应商选择准则表”中，价格和技术分别排在第6和第7位，而质量和交货期才是选择评价供应商时的首选要素。因此，建议B公司研究出最适合自己自身的选择评价准则，并下达成文的流程文件并坚决彻底地执行。

　　供应商的管理状况和财务也是两个比较重要的因素。因为随着组织越来越趋向于选择长期而又单一的某个供应商，人们对供方的战略思想，市场策略和管理步骤等宏观因素却越来越重视了。供应商的管理情况好坏，不仅对双方是否愉快合作有着较大的影响，还会在供应商出现危机时决定供方与需求方是否能共渡难关。而供应商在财务方面的优劣性会影响其对顾客需求的快速反应能力。很多成功的采购经理就可以根据供方的利润情况来判断是否需要合作和合作时间的长短问题；根据供应商的存货周转率来制定价格谈判策略。作者对B公司的印刷供应商绩效评估体系的优化如下：

　　B公司之前采用年度评审对供应商的表现进行相应的评价, 不能及时并准确地反映供应商的整体实力、合同执行情况、合作态度和品质表现。解决方案为制定出以季度为单位的供应商评审机制,在实际应用中采取季度考核和年度考核相结合的方法进行。季度考核是一种始终处于累进过程中的算细账的考核方式，与之前执行的年度算总账的定性评价有着本质性的区别。

　　在动态量化考核下，“供应商的合作态度、整体实力、合同执行情况、双方合作业绩和供应商的重大表现”一览无余。使供应链部门准确掌握具体的、公正的、有说服力的数据，为人为因素的干扰提供了有力的手段。

　　针对B公司供应商绩效考核中存在的问题，作者提出对印刷供应商除了进行一年一次的年度考核外，还进行季度动态的量化考核，以便及时发现印刷采购供应中存在的相关问题，降低采购的风险，从而使企业采购员选择供应商更规范、更理性。

　　目前供应商定量评价考核中最常使用的方法是线性权重法，它的基本原理是：首先，确定供应商考核评价时所采取的准则，再给每个准则分配一个权重比率，每个供应商的定量考评结果为该供应商各项准则的得分与相应准则权重的乘积的和, 并对目前较为宽泛并主观的评价准则进行细化, 建立出一套完善而客观的供应商评价审核作业的办法, 进而对目前较为主观的分数评价准则进行细化并量化的定义, 具体到每一分都做到有据可循。

　　B公司的印刷供应商的绩效考核指标，由五个部分组成：成本审核、业务关系审核、制造可靠性审核、质量系统审核和创新审核，满分为一百分。具体可参见附录2 印刷供应商绩效考核标准。各绩效考核标准的权重和计分标准如下：【3】

　　
　　（1）成本审核① 成本审核分五个标准来考量，并由采购员进行评分：【4】
　　

　　② 原材料分为二个细分考核标准:【5】

　　
　　a) 供应商是否对原材料及原材料供应商做过评审和研究?该考核的权重为40%,分数a1=打分*40%评分原则：1分. 没有控制原材料价格的任何行动。2分. 有价格的Benchmark，但未见体系。3分. 供应商应具备成文的体系以保障原材料的采购行为，其采购流程至少包括供应商的选择、价格确定方式及采购审批。加分点：+1分:供应商利用其集团优势整合其关键原材料，集中采购以获得最佳成本。+1分:供应商进行原材料调研，寻求替代原材料以降低成本。

　　b) 供应商有确保B公司在原材料方面保持最低成本的内部原材料管理和采购流程吗?

　　该考核的权重为60%,分数b1=打分*60%。评分原则：1分. 没有明确的关键原材料定义及其清单。2分. 明确其关键原材料，而缺乏有别与一般原材料的采购流程。加分点：除了大宗商品外，＋1分：对其他关键原材料签订长期供应合同。＋1分：所有关键原材料都有后备货源。＋1分：对关键原材料供应商的上游厂商进行管理，或者企业采用一条龙方式供应关键原材料。

　　c) 原材料细分项的总分c1 =a1 + b1③ 一般管理费/利润率分为一个细分考核标准，该考核标准的权重为100%。【6】

　　
　　a) 供应商有识别非生产成本组成以及与产品成本之间的关系的系统吗?评分原则：

　　+2分：工厂对非生产成本的分摊有明确的规定。该规定明确了其主要成本要素，及成本要素和生产活动之间的相互关系。

　　+2分：对非生产成本的控制有明确的制度规定，且该制度正在被严格执行。

　　+1分：有明确的利润管理制度，且该制度能保证工厂不至于失去市场竞争力。

　　④ 成本分析分为一个细分考核标准，该考核标准的权重为100%。【7】

　　
　　a) 供应商将成本要素分类并将其与 B公司的采购业务联系起来了吗？评分原则：

　　1分. 供应商不能提供其产品成本分析2分. 供应商的产品成本分析不完整，但至少包括原物料成本。

　　3分. 供应商提供其产品完整的成本分析报告，包括原物料、制造管理费用、利润、税收、运费。

　　4分. 在3的基础上，供应商向B公司提出过可行的成本节约建议，以降低产品价格。

　　5分. 在4的基础上，供应商提出的成本节约建议被有效执行，实际降低了成本。

　　⑤ 价格竞争力分为一个细分考核标准，该考核标准的权重为100%。【8】

　　
　　a) 产品定价与行业内同类产品价格相比有竞争力吗？评分原则：计算过去12个月的数据。

　　在竞标的情况下：所有报价均为最低价为5分；最低报价发生情况达到75%以上的得4分；最低报价发生情况达到50%以上的得3分；最低报价发生情况没有达到50%但都能跟标者得2分；最低报价发生情况没有达到50%并且没有都跟标者得1分；没有得到跟标资格着得0分。

　　多个区域是按照实际或竞价时预估的供应金额进行加权平均。

　　在单一供应商的情况下，通常情况下给3分。

　　⑥ 加工成本管理分为一个细分考核标准，该考核标准的权重为100%。【9】

　　
　　a) 加工成本。评分原则：

　　以下每做到一点，给一分+1分：有成文的劳动力成本管理体系（公司政策、规定、制度等），且该体系以获得有竞争力的劳动力成本为目标；+1分：有日常考核劳动效率的体系或制度。（KPI，劳动效率考核，计件工资等）+1分：设备、设施的利用率达到70%或以上+1分：工厂及生产线布局合理，动线流畅，原材料及成品没有重复流转+1分：工厂有生产B公司产品或类似产品的经验⑦ 成本审核的总分计算成本审核每个细分标准的加权分数P1=各细分标准的分数 X 各细分标准的标准权重成本审核的总分P=各细分标准的加权分数的累加（2）业务关系审核① 业务关系审核分为七个评价标准来考量：【10】

　　
　　② 供应商对结果的推动分为一个细分考核标准，该考核标准的权重为100%。由采购员进行评分。【11】

　　
　　a) 供应商对有关装运交付请求及问题和质量问题以及客户投诉的回应。评分原则：0分 没有积极回应；1分 有回应但没有明确的行动；2分 有积极回应并有相应行动；3分 有积极回应和相应行动，并取得一定成效；4分 第一时间积极回应并及时处理解决，得到投诉部门肯定回答；5分 在4的基础上，及时总结并落实到日常工作流程改进中。

　　③ 客户推动重点分为三个细分考核标准：【12】

　　
　　a) 供应商了解B公司及其采购需求和预期值, 该考核的权重为30%,分数a1=打分*30%。由采购员和使用部门一起评分,两个部门的评分取平均值并计入分数。
　　
　　b) 供应商有义务建立并维护与B公司和采购的关系，该考核的权重为30%,分数b1=打分*30%。由采购员进行评分。

　　c) 供应商必须迅速而准确地向B公司和采购提供信息，该考核的权重为40%,分数c1=打分*40%。由采购员进行评分。

　　d) 客户推动重点细分项的总分d1 =a1+ b1+c1④ 业务领导能力和组织协调能力分为三个细分考核标准：【13】

　　
　　a) 供应商有能力与（B公司和采购内的）跨部门小组展开有效合作，该考核的权重为40%,分数a1=打分*40%。由采购员和使用部门一起评分,两个部门的评分取平均值并计入分数。

　　b) 供应商长期策略的可见性，该考核的权重为20%,分数b1=打分*20%。由采购员进行评分。c) 供应商遵守承诺事项，该考核的权重为40%,分数c1=打分*40%。由采购员和使用部门一起评分,两个部门的评分取平均值并计入分数。

　　d) 业务领导能力和组织协调能力细分项的总分e1 =a1+ b1+c1+d1⑤ 尊重他人/正直诚实分为四个细分考核标准：【14】

　　
　　a) 供应商代表展示自己和知识的方式，该考核的权重为25%,分数a1=打分*25%。由采购员进行评分。

　　b) 供应商代表显示他们对B公司和采购人员的职业素养，该考核的权重为25%,分数b1=打分*25%。由采购员进行评分。

　　c) 供应商与B公司通过谈判并达成交易的过程,该考核的权重为25%,分数c1=打分*25%。由采购员进行评分。

　　d) 供应商在所有商业领域显示其正直诚实，该考核的权重为25%,分数d1=打分*25%。

　　由采购员和使用部门一起评分,两个部门的评分取平均值并计入分数。

　　e) 尊重他人/正直诚实细分项的总分e1 =a1+ b1+c1+d1⑥ 增值手段分为三个细分考核标准：【15】

　　
　　a) 供应商共享可能影响成本和/或产品供应的信息，该考核的权重为50%,分数a1=打分*50%。由采购员进行评分。

　　b) 供应商主动采取措施提升质量，降低使用成本，该考核的权重为30%,分数b1=打分*30%。由采购员进行评分。

　　c) 供应商证实采取主动措施降低B公司存在的风险，该考核的权重为20%,分数a1=打分*20%。由采购员进行评分。

　　d) 增值手段细分项的总分d1 =a1+ b1+c1⑦ 客户关系/帐户管理分为四个细分考核标准：【16】
　　

　　a) 供应商向其客户提供当前联系人名单吗？该考核的权重为25%,分数a1=打分*25%。由采购员和使用部门一起评分,两个部门的评分取平均值并计入分数。

　　b) 有正在运行的自动及时更新系统吗？该考核的权重为25%,分数b1=打分*25%。由采购员进行评分。

　　c) 联系人名单是否实时有效，并很方便地被联系到？该考核的权重为25%,分数c1=打分*25%。由采购员和使用部门一起评分,两个部门的评分取平均值并计入分数。

　　d) 主要联系人的细分考核的权重为25%,分数d1=打分*25%。

　　——胜任并知晓供应商的商业活动；——对公司和B公司而言表现良好；——主动介入问题解决方案；——能够接触到且能得到响应；——得到供应商管理层的支持。

　　由采购员和使用部门一起评分,两个部门的评分取平均值并计入分数。

　　e) 主要联系人细分项的总分e1 =a1+ b1+c1+d1⑧ 因特网分为两个细分考核标准：【17】

　　
　　a) 供应商是否积极利用全球Internet以管理和拓展业务？该考核的权重为60%,分数a1=打分*60%。由采购员进行评分。

　　b) 供应商利用因特网进行通信交流吗？如何利用？该考核的权重为40%,分数b1=打分*40%。由采购员和使用部门一起评分,两个部门的评分取平均值并计入分数。

　　c) 因特网细分项的总分c1 =a1+ b1⑨ 业务关系审核的总分计算业务关系审核每个细分标准的加权分数P1=各细分标准的分数 X 各细分标准的标准权重业务关系审核的总分P=各细分标准的加权分数的累加（3）制造可靠性审核：

　　① 制造可靠性审核分为五个评价标准来考量：【18】

　　
　　② 原材料可靠性分为三个细分考核标准：【19】

　　
　　a) 关键原材料有质量标准并有有效的质量证明文件。该考核的权重为20%,分数a1=打分*20%。由采购员进行评分。评分原则：达成为5分，未达成为0分
　　
　　b) 是否有规范系统确保原材料供应？该考核的权重为40%,分数b1=打分*40%。由采购员进行评分。评分原则：1分. 有原料供应商清单，并有长期合约保证主要原料供应；2分. 有原料进货计划和库存管理系统；3分. 有长期合约保证主要原料供应，并有既定流程定期审核原料供应商。4分. 有长期合约保证主要原料供应，并定期审核，同时有定期评估的后备供应资源5分. 在4的基础上，研究主要原料市场，并积极参与主要供应商的发展以保证资源充足、稳定、保证质量。

　　c) 原材料质量可靠性。该考核的权重为40%,分数c1=打分*40%。由采购员进行评分。

　　评分原则：

　　1分. 有原材料质量标准；2分. 有进货质量标准并有接收检验结果并存档；3分. 有明确原材料管控流程，对于不合格品有专人、专区管理，有效防止流入生产线；4分. 主要原料流转管理明确，可追溯；5分. 在以上那个基础上，定期抽检主要原材料质量并存档，并将检验结果与供应商管理挂钩；d) 原材料可靠性细分项的总分d1 =a1+ b1+c1④ 供应可靠性分为四个细分考核标准：【20】

　　
　　a) 供应商有没有有效跟踪订单履行状况并与B公司达成信息共享的项目？该考核的权重为25%,分数a1=打分*25%。由采购员和使用部门一起评分,两个部门的评分取平均值并计入分数。评分原则：

　　公式=供应商准时送付的次数/总接受的到货次数；即便送货数量少于要求数量时，本次交付仍视为准时送达；由于质量问题引起的退货不计在内；N/A：配销自提或供应商直送餐厅；由系统提供数据b) 供应商是否一贯按照既定的时间表交付产品？该考核的权重为25%,分数b1=打分*25%。由采购员和使用部门一起评分,两个部门的评分取平均值并计入分数。评分原则：

　　公式=供应商准时送付的物品数量/总订单要求数量；供应商确认的紧急订单数量统计在内；由于质量问题引起的退货不计在内；由系统提供数据c) 拓展/成长能力。考核的权重为25%,分数c1=打分*25%。由采购员进行评分。评分原则：

　　采购负责人需要提前将B公司对供应商的业务拓展要求告知供应商。如果B公司没有特别要求，此项选N/A。

　　1分. 有瓶颈，且没有可行的实施计划。

　　2分. 有瓶颈，且供应商无法在B公司要求的时间内完成其拓展计划。

　　3分. 有瓶颈，但供应商已制定相应的拓展计划来满足YUM的需求。4分. 供应商的现有能力足以支持B公司下一年度的增长需求。

　　5分. 供应商的现有能力足以支持B公司未来3年的增长需求。

　　d) 供应商有能力应对业务需要而导致的紧急订单吗？该考核的权重为25%,分数d1=打分*25%。由采购员和使用部门一起评分,两个部门的评分取平均值并计入分数。

　　评分原则：

　　紧急订单：订货周期小于合同规定的时间的订单要求；在正常生产周期内，在原有订单基础上临时加单的。

　　根据采购负责记录的过去一年的数据，如果B公司或运输商曾因供应商的原因而承受额外的运费支出高于5000元，则在以上的结论上降1级。

　　e) 供应可靠性细分项的总分e1 =a1+ b1+c1+d1⑤ 生产可靠性分为二个细分考核标准：【21】

　　
　　a) 加工能力。该考核的权重为50%,分数a1=打分*50%。由采购员进行评分。评分原则：

　　多品项共线生产时看总体产能；需求和产能都看月平均；期望需求量由相关采购根据预估及供应分布情况给出。

　　期望需求量：_________ 产能：___________1分: 产能低于B公司的期望需求量。

　　2分: 产能等于B公司的期望需求量，并且有拓展计划。

　　3分. 产能超过B公司的期望需求量的1.5倍；4分. 产能超过B公司的期望需求量的2倍；5分. 产能超过B公司的期望需求量的3倍；b) 加工弹性。该考核的权重为50%,分数b1=打分*50%。由采购员进行评分。评分原则：

　　1分. 供应商没有支持客户紧急订单的流程。2分. 供应商有支持客户紧急订单的流程，但没有案例证明该流程能有效执行。

　　3分. 供应商有支持客户紧急订单的流程，并有案例证明该流程能有效执行。

　　4分. 在3的基础上，过去一年中支持过B公司部分紧急订单。

　　5分. 在3的基础上，过去一年中支持过B公司所有紧急订单。

　　c) 生产可靠性细分项的总分c1 =a1+ b1⑥ 意外供应事故分为一个细分考核标准：【22】

　　
　　a) 供应商与采购合作建立了用于应对供应中断意外状况的紧急预案了吗？该考核的权重为100%。由采购员进行评分。评分原则：

　　N/A = 不适用1分. 需做很大改进/无法接受:无应急方案2分. 需做少量改进：有关于紧急情况处理的规章制度，但不完整。多数相关员工不熟悉此规章制度3分. 符合要求：有应急计划但在过去12月中未被更新。相关员工都熟悉该计划。

　　4分. 超越要求：应急计划有涵盖损失控制并且供应商已建立灾害情况下的行动计划。过去12个月中，该计划被更新过。相关员工熟悉该计划。

　　5分. 明显超越要求：有完整的书面应急计划并定期更新。计划简要说明了控制损失的方法并建立了在灾害情况下的行动计划。行动计划特别说明了每个人的授权及责任。相关员工应十分了解该应急计划。

　　⑥ 后勤/劳动力体系分为二个细分考核标准【23】

　　
　　a) 供应商有足够的物流和后勤体系吗？该考核的权重为60%,分数a1=打分*60%。由采购员进行评分。

　　b) 供应商有足够的劳动力保证吗？该考核的权重为40%,分数b1=打分*40%。由采购员进行评分。

　　c) 后勤/劳动力体系细分项的总分c1 =a1+ b1⑦ 制造可靠性审核的总分计算制造可靠性审核每个细分标准的加权分数P1=各细分标准的分数 X 各细分标准的标准权重。

　　制造可靠性审核的总分P=各细分标准的加权分数的累加（4）质量体系审核：

　　① 质量体系审核分为四个评价标准来考量：【24】

　　
　　② 成品质量分为七个细分考核标准：【25】

　　
　　a) 现行已获准的规范、质量评定规程和工艺文件归档。该考核的权重为10%,分数a1=打分*10%。由采购员进行评分。

　　b) 基于供应商能力，能够按照项目的要求实现符合规范和工艺的产品。该考核的权重为10%,分数b1=打分*10%。由采购员和使用部门一起评分,两个部门的评分取平均值并计入分数。

　　c) 合理的产品采样和检验计划，有检验项目清单和检验指导书，检验过程有主管指导监督。该考核的权重为10%,分数c1=打分*10%。由采购员进行评分。

　　d) 经检查人员观察，成品符合规范，且不合格成品已经得到妥善处理。该考核的权重为10%,分数d1=打分*10%。由采购员进行评分。

　　e) 合理的符合法规的检验方法，有专业背景的检验人员（或可外送检验）。该考核的权重为10%,分数e1=打分*10%。由采购员进行评分。

　　f) 供应商按照B公司的要求提供测试结果。该考核的权重为10%,分数f1=打分*10%。由采购员进行评分。

　　g) 每年抽检成绩。该考核的权重为40%,分数g1=打分*40%。由采购员进行评分。评分标准：全部合格为5分，抽检有一次不合格记录为2分，抽检不合格次数达到2次以上含2次为0分。

　　h) 成品质量细分项的总分h1 =a1 + b1 + c1 + d1 + f1 + g1③ 原材料、包装及成品跟踪分为二个细分考核标准：【26】

　　
　　a) 建立对所有原材料、包装材料、在产品和成品的批准进行识别和跟踪的有文件证明的规程，并保存记录。该考核的权重为50%,分数a1=打分*50%。由采购员进行评分。

　　b) 建立规程，跟踪并控制返修品和在产品。该考核的权重为50%,分数b1=打分*50%。由采购员进行评分。

　　c) 原材料、包装及成品跟踪细分项的总分c1=a1 + b1④ 不合格产品的控制分为一个细分考核标准，该考核标准的权重为100%。【27】

　　
　　a) 设备已建立对不合格原材料、包装、在产品以及成品的识别、隔离存放和处置的规程，并保存记录。

　　⑤ 不断改良分为三个细分考核标准：【28】

　　
　　a) 建立质量和生产力不断改良项目，并保存记录。该考核的权重为30%,分数a1=打分*30%。由采购员进行评分。

　　b) 建立提交客户投诉的规程。分析数据，并用于解决投诉，促进不断改良项目的发展。该考核的权重为40%,分数b1=打分*40%。由采购员进行评分。

　　c) 未观察到不安全的工作惯例。该考核的权重为30%,分数c1=打分*30%。由采购员进行评分。

　　d) 不断改良细分项的总分d1=a1 + b1 + c1⑥ 质量体系审核的总分计算质量体系审核每个细分标准的加权分数P1=各细分标准的分数 X 各细分标准的标准权重。

　　质量体系审核的总分P=各细分标准的加权分数的累加。

　　（5）创新审核标准：① 创新审核分为三个评价标准来考量：【29】

　　
　　a) 供应商主动提供了新的产品理念、技术和产品改良方案了吗? 该考核的权重为60%,分数a1=打分*60%。由采购员和使用部门一起评分,两个部门的评分取平均值并计入分数。

　　b) 供应商帮助B公司研发过新产品吗? 该考核的权重为40%,分数b1=打分*40%。由采购员和使用部门一起评分,两个部门的评分取平均值并计入分数。

　　c) 创新细分项的总分c1=a1 + b1③ 信息共享分为二个细分考核标准：【30】

　　
　　a) 供应商及时与B公司分享最新的行业信息与质量标准。该考核的权重为50%,分数a1=打分*50%。由采购员进行评分。

　　b) 供应商尊重并维护与B公司达成的双边协议中的保密条款吗?该考核的权重为50%,分数b1=打分*50%。由采购员进行评分。

　　c) 创新细分项的总分c1=a1 + b1④ 设计部门分为一个细分考核标准:【31】

　　
　　a) 有没有适当的设计部门支持B公司的业务需要？该考核的权重为100%。由采购员和使用部门一起评分,两个部门的评分取平均值并计入分数。

　　⑤ 创新审核的总分计算创新审核每个细分标准的加权分数P1=各细分标准的分数 X 各细分标准的标准权重。

　　创新审核的总分P=各细分标准的加权分数的累加。

　　（6）绩效考核总分：绩效考核总分Q=15%X成本审核的总分+25%X业务关系审核的总分+35%X制造可靠性审核的总分+15%X质量系统审核的总分+10%X创新审核的总分。

　　根据供应商，按他们各自的四个季度的平均分，计入该供应商的年度绩效考核总分。

　　5.2.4 设置绩效考核的分数线

　　绩效考核的指标设置完毕之后，需要对B公司的印刷供应商绩效考核设置一个相应的分数线。这样对于后续的供应商激励也带来相应的依据。按照不同的分数线将供印刷应商分为四大类，分别为优秀印刷供应商、A类合格印刷供应商、B类合格印刷供应商和不合格印刷供应商。

　　印刷供应商的年度绩效考核是在每年以日常考核为基础，对供应商进行的全面考核。采购员应根据各印刷供应商的全年日常考核得分的情况对供应商进行考评。编制《供应商绩效考核汇总表》， 分别按优秀印刷供应商、A类合格印刷供应商、B类合格印刷供应商和不合格印刷供应商。分级上报。

　　而不合格的印刷供应商，要将其从合格的印刷供应商目录中剔除。B公司通过印刷供应商的绩效考核体系，淘汰不合格的印刷供应商，建立优胜劣汰并健康有序的竞争环境。

　　(1)优秀印刷供应商连续四个季度的绩效考核分数大于 90 分，其中制造可靠性审核和业务关系审核计分都在 90 分以上，将考虑其作为年终优秀印刷供应商。

　　(2)合格印刷供应商① A类合格供应商连续四个季度的绩效考核分数大于80分，并且还达不到优秀标准的印刷供应商。

　　② B类合格供应商连续四个季度的绩效考核分数大于75分，并且还达不到A类合格标准的印刷供应商。供应链部对此类供应商应提出口头的警告，并与此类供应商面对面一起研究整改的措施，跟踪改进的效果。

　　(3)不合格印刷供应商连续两个季度的绩效考核分数小于 75 分，或一年内有两个季度的绩效考核分数小于 75 分。此类供应商就直接从供应商目录中删除，取消其为B公司供货的资格。

　　对于营运物料类印刷供应商，他们的整体水平是层次不齐，但是按照B公司先前的供应商评价表，他们的绩效考核分数都较为接近，彼此之间差距不大。但实际上这些供应商的规模、营业额和流程管理等都有着很大的差别，所以理论上每家的分数还是应该有相应的差距。所以B公司重新制定了可以真实反映印刷供应商绩效考核的标准。在设置了绩效考核分数线后，对营运物料类印刷供应商可以做相应的分级，剔除不合格的供应商。对B类合格供应商提出警告，并与供应商一起研究整改措施，跟踪改进效果。

　　5.3 小结

　　本章介绍了 B公司根据自身需要，从供应商分类管理、绩效考核流程、设置印刷供应商绩效考核的指标等角度系统地建立和优化出适合B公司印刷供应商管理的绩效考核体系。从而解决了先前B公司绩效考核周期不合理、供应商绩效考核指标不全面和不合理、绩效考核评价的主观性等方面的问题。本章主要体现的是改进，B公司如何对关键印刷供应商和一般印刷供应商的绩效分类管理、设置印刷供应商评价小组、改进印刷供应商的绩效考核周期和设置印刷供应商的绩效考核标准，大大提升了B公司印刷供应商绩效考核的管理目的。企业要不断生存和发展，必然需要保证高效的供应，而供应商与供应商绩效管理是供应的核心。伴随企业的发展，带动的是需要不同时期不同质量的供应商，这就是B公司对印刷供应商有效管理的长期保障。