J公司人工成本管理问题的成因分析

　　4 J公司人工成本管理问题的成因分析

　　4. 1 人工成本制度建设及控制手段欠缺

　　从人工成本管理角度来看,由于管理层重视程度不足,J公司缺乏人工成本专项管理制度;又受到经营特点和管理模式影响,人工成本控制活动的效果不佳。

　　本文认为,J公司人力资源管理制度建设及控制手段缺位问题的成因有以下几个方面。

　　4.1.1 人工成本管理追责机制缺位

　　从制度层面规范人工成本管理活动,调动管理层人工成本管理的积极性,关键在于健全和实施人工成本管理的追责机制。J公司对牵头部门和各责任单位主管人员的问责力度不够,未在考核层面首先将人工成本管理纳入重点范围,导致人工成本的各项管理活动失效。

　　由于未明确主管部门人力资源部在人工成本管理活动中的权利与义务,导致人工成本管理的必要制度未能建立;同时,相关部门在执行人工成木预算和人力资源招聘计划的过程中存在主观失责风险,直接导致人工成本预算目标达成效果欠佳。例如,基层生产单位管理人员面对复杂的工艺工序,往往依赖“增加人手”避免出错;人力资源管理部门未能有效评估用工效率,使得基层生产单位的这一本位主义管理模式助长了低效生产的风气,有待于通过明确基层管理者的人工成本管理责任加以改善。

　　4.1.2 人工成本预算监督体系不完善

　　人工成本预算的有效实施,离不开有效的监督机制。而J公司人工成本管理活动中,主管部门人力资源中心与财务中心没有建立人工成本预算目标的追踪体系,未能充分发挥已有的预算、核算、监测和指标分析体系的作用,导致人工成本预算执行效果欠佳。预算执行的监督作为一种过程控制,需要明确相应责任主体,通过设置相应的考核指标找到具体的抓手,这些正是J公司欠缺之处。

　　4.1.3 人工成本动态控制手段欠缺
　　
　　如图3-6所示,人工成本占总成本比近年呈现明显上升趋势,人工成本过快增长。对此,本文认为,由于J公司处于快速成长期,组织结构持续扩张,加上人工成本动态控制手段的欠缺,易于造成人工成木逾越公司实际需求而出现过快增长。

　　本文认为,J公司人工成本出现过快增长,除前述的制度体系不完善之外,还受到人工成本弹性控制手段缺位影响。深入剖析J公司对人工成本的监测和分析体系,可见其应用的监测指标则相对单一,仅限于对人工成本总量和结构的分析,未能实现动态监测,造成其决策依据不充分。同时,J公司未能充分利用数学模型、数据分析软件等工具形成完善的人工成本预测及分析体系。J公司处于高速成长时期,动态监测的缺位,成本分析的粗糙,无疑使得精细化的管理缺乏相应的基础。

　　此外,现行的人工成本预算活动主要局限于人工成本预算的事前规划,而未根据公司经营情况的变化及时调整和编制滚动预算,往往导致人工成本预算目标偏离实际、难以有效实施。

　　4. 1.4 人工成本管理缺乏信息系统支持

　　作为人工成本的预算、监测、分析等活动的基础,J公司未建立应有的信息系统作为支持。由于缺乏信息录入和汇总的系统,人工成本数据完全依赖手工统计,导致准确性、及时性和细致性有待提高。又由于人工成本管理相关信息和数据的填报过程缺乏必要的系统作为支持,导致J公司人工成本责任单位难以进一步细分。

　　同时,无论人工成本的预算监督还是动态控制,均需以人工成本管理信息和数据的流通为基础,应当建立相应的信息系统作为保障。

　　4. 2 组织结构及管理模式繁杂而低效

　　合理的组织结构,应着重反应营运策略、业务职能及主要竞争力,注重经济效益,体现业务流程组合,提高整体绩效水平,提高信息流通速度及企业运作效率,同时着眼于目前的可操作性、保证一段经营期间内的稳定性。J公司建立了完备的职能系统,各部门、事业部、业务单位各司其职,保证了公司整体的稳定运营。但组织结构仍存在优化空间,部分环节管理模式繁杂造成效率偏低,致使人工成本产出效率低位运行。

　　4. 2. 1 事业部管理模式不完善
　　
　　4. 2. 1.1 事业部权责不对等造成本位主义

　　总部下设七个事业部,各事业部分设后勤、行政等职能部门,管理层次增加,各事业部之间、事业部与总部之间信息传递难度加大。集团公司许多决策权未进行下放,使得事业部层面管理出现权责不对等的问题,此时极易产生本位主义,使得事业部管理人员考虑问题仅从本事业部出发、忽视公司整体利益,不仅不利于各事业部之间的协作、造成管理内耗,而且易于发生成本控制方面的道德风险。

　　事业部缺乏人工成本控制的动力,功能部门彼此重叠,多种因素致使事业部出现冗员。信息传递困难,造成事业部内部及集团公司整体运作效率降低,个体劳动效率受到掣肘,从而降低了人工成本使用效率。

　　4. 2. 1. 2 事业部分散管理抬高人工成本

　　此外,除3. 1节中提及的因受到经营模式和行业特点影响造成的必要人工成本支出外,J公司对事业部的管理还存在管理区域分散的问题,一定程度上导致人工成本偏高。

　　首先,J公司生产经营所需的厂房占地面积广大,而其各自分散在不同的管理区域,相互之间距离较远,因此不得不在各个厂区建设员工食堂和配备相应的后勤和安保人员,造成用工规模的大幅增加。同时,由于厂区面积大且分散,物流系统的人员需求也有所增加,造成公司整体物流运输成本提高。此外,事业部间的会议和沟通成本进一步增加,降低员工的产出效率,相应地抬高了人工成本。

　　4.2.2 组织结构层次过多

　　J公司组织结构复杂,含多个事业部,总部也设有多个职能中心。各事业部职能序列日常运营的“决策点”均集中于总部,经营信息往往要穿越多个节点才能进入决策层视野。管理层次过多,在降低信息流转效率的同时,造成人员冗杂。

　　J公司拥有大量产业工人,分布在不同的生产基地,中低层的管理人员往往管理幅度较小,致使中层及以下管理人员人数过多,耗费了大量人员工资成本。由于生产管理流程中端到端的标准未规范化,易于出现上下工序衔接不到位,部门间、岗位间配合差等问题,不利于组织的高效运转和人工成本产出效率的提高。

　　本文认为,建立高度灵活的组织结构,应当评估信息到达决策层视野前经历的层级数及管理和审批流程的标准化程度。J公司因管理层次较多,存在组织运作不够灵活的问题。又由于组织结构较为复杂,审批链条较长,端到端流程未能完全标准化。

　　4.2.3 组织管理模式效率低

　　J公司存在员工劳动效率偏低的问题,导致同等工作量所需岗位编制更多,从而增加了人工成本总量,形成人浮于事的低效率环境。同时,多数员工效率意识不强,导致根据加班工时计算的加班费用虚高,极易产生道德风险。

　　究其原因,主要是公司整体效率导向的管理模式推行不到位。J公司在组织设计和管理中,未充分贯彻效率原则。日常管理活动中,对不注意效率意识的宣导、公司内部未形成高效生产的文化,在员工高效工作能力的培训方面仍存改进空间,管理人员缺乏充分调动和引导员工开展高效生产的手段。例如,国际上许多知名企业内部提倡“邮件文化”,要求职能序列员工在岗时随时接收和查看邮件,离开电脑前设置“外出”或“会议”模式,指定另一人随时代理工作。J公司多数后线管理序列员工缺乏效率意识,办公软件操作等基本的工作技能不熟练,整体工作效率低下。绩效考核体系未能充分体现效率导向、内部重视效率的环境未形成,培训和管理手段缺失等原因共同造成了单位人工成本产出效率偏低的结果。

　　4.2.4 用工管理模式效率低

　　前文述及,J公司生产经营呈现周期性特征,季度间用工规模的巨大差异易造成用工结构管理问题。对于这一经营特征,J公司并未采取有效的应对措施,用工管理模式效率低,造成以派遣工占用工总数比偏高、用工结构不合理。

　　据了解,J公司当前关键岗位储备比例仅30%-40%,无法满足关键岗位人才需求;由于产线员工长期采用淡季自然流失的管理模式,生产旺季往往出现重要岗位缺少人手的情况。J公司的用工管理手段不符合效益原则,进一步导致用工结构管理问题,抬高员工流失率,降低人工成本产出效率。

　　同时,如前文所述,J公司所处行业的季节性和客户需求的个性化特征使得不同事业部经营呈现不同的周期性,各事业部业务规模的变化周期不相同,往往出现若干事业部产线人力短缺,另一些事业部则人员闲置的情况。事业部各自设置人力资源部,负责所在事业部的人力资源调度,在总部人力资源中心的统一领导下,管理模式仍存在细小差异,人力资源未能实现充分流动和综合利用。事业部相互割裂的用工管理模式,导致事业部层面派遣工需求总量增加,进一步加剧了用工结构管理困境。

　　4. 3 薪酬福利及考核激励体系不完善

　　J公司近年员工流失率明显增加,尤其是一线直接人力的流失对人工成本管理和企业整体经济效益的提高造成一定的阻碍。本文认为,提高员工稳定性首先有赖于提高劳动报酬整体的吸引力,而企业留住人才的关键则是建立合理的考核激励和相应的薪酬福利体系。

　　4. 3. 1 薪酬福利水平低于期望值

　　随着国民经济的不断发展和物价水平的不断上涨,人们对于购买力的需求越来越多。物质生活的极大丰富和用人单位激烈的人才争夺,使得员工对福利保障的需求日益多样化、对薪酬水平的期望不断提高。知识经济时代,劳动者文化教育水平普遍提高,对于工作内容、工作待遇更加挑剔。企业被动地提高薪酬福利水平,推动人力资本成本不断提高。我国长期实行的计划生育政策已经造成人口结构老龄化,适龄劳动力人数环比减少,进一步激化了这一矛盾。

　　如前文所述,J公司为员工提供了富有竞争力的薪酬和多样化的福利保障,高投入一定程度上拉高了人均人工成本总额。而问题的关键在于,一旦企业薪酬福利体系无法达到员工期望水平,则极有可能导致员工流失率增加,造成管理内耗,同时进一步增加员工更新过程中的费用投入,造成恶性循环。行业内相对领先的薪酬福利待遇仍然不能缓解员工流失率偏高的问题,表现员工的满意度偏低。本文认为,J公司存在对员工需求重视度不足、现有的福利支付手段不丰富且针对性不强、薪酬福利管理体系有待优化等问题,考核激励的效果有待进一步强化。

　　4.3.2 考核激励体系亟待完善

　　提高人工效益首先需要提高人员劳动效率,而提高劳动效率需要有效的考核激励体系作为保障。同时,企业的考核激励体系应当体现优胜劣汰,使效益较高的人员通过考核脱颖而出并得到相应的报酬。

　　J公司考核激励体系不完善,对于不同部门、职位员工的考核缺乏针对性,考核指标设置不合理;各单位内部的KPI考核常常只体系管理者的主观意愿,缺乏相应的监督和追责机制,导致考核过程不透明、考核结果不公正,这一问题也一定程度上造成了员工流失;同时,J公司还存在员工薪资福利提高很大程度上依赖于年资增长的问题;绩效考核对员工的约束力、相应薪酬福利政策的差异性等有待强化。

　　同时,作为员工激励体系的重要组成部分,J公司还应当为员工提供更多的职业发展和晋升机会。当前,J公司内部存在员工内聘机制执行不到位、基层管理人员不支持下级通过内聘换岗等问题,导致部分员工异动晋升的通道未打开,一定程度上引发员工流失。

　　4.3.3 公司内部缺乏人文关怀

　　电子产品零组件生产工序多、精度高,对产线员工生产技能提出了高要求,为员工带来较大的工作压力。同时,基层管理人员由于专业素质低、管理经验缺乏,管理方式往往较为粗暴、只注重结果不开展过程管理,导致员工归属感不强、流失率高。产线员工多数为外来人口、生活和工作环境较差,容易产生倦怠心理,中低层管理人员不注重员工情感关怀,内部未形成“以人为本”的管理理念,无疑增加了人工成本管理风险。同时,这一因素造成熟练工的流失,直接降低了整体劳动生产率,从而加剧了季节性人力资源错配问题。

　　近年来,随着高等教育的逐渐普及,大学生劳动力越来越多地进入民营企业基层、从事基础的管理工作。这部分劳动者对于企业薪酬福利体系的要求则更为多样化,不仅需要一定的物质生活保障、培训学习和晋升机会,对于企业文化、员工关怀等企业“软实力”也更为关注,客观上为企业提出了全方位的要求。

　　本文认为,J公司现行的福利体系存在只注重物质奖励、不注重员工情感关怀的问题。无论对处于价值创造一线的产线员工,还是高素质的管理序列员工,在企业文化建设中突出情感关怀、通过组织关怀活动增强员工的归属感、增加员工的粘性实为必要。

　　4. 4 行业特点及产品结构抬高人工成本

　　本文3. 3. 4节述及,J公司因人工成本的动态管理不到位,近年人工成本的总量和效益指标较前期有所恶化.除前述人工成本动态控制手段欠缺等因素的影响,本文认为,J公司近年经营成果受人工成本上涨明显影响的主要原因,则是电子行业产品结构和生产过程复杂、产品整体附加值偏低等导致增长方式粗放。

　　4.4.1 特定经营模式增加用工人数

　　如前文所述,消费电子产品更新换代周期短、技术升级快,终端厂商较之其他行业需要在研发、打样、试产、生产和交付等环节对市场做出更快速的反应。

　　为快速满足市场需求、控制产品库存,不少大型消费电子生产商都要求供应商采用快速交付管理模式,即要求供应商保证在要求的较短时间内使物料入库,打破每季度或者每月接受订单和幵展生产的普遍做法,改为即时下达订单、快速交货。这一生产管理模式直接导致作为供应商的J公司扩大物流系统,显着增加了物流系统用工规模;同时,在这一管理模式下,往往需要不遗余力、协调一切资源支持交付,在造成管理内耗的同时,也一定程度上造成人工成本过快增长。

　　4.4.2 生产过程人工依赖度高

　　J公司生产消费电子产品零组件从研发设计、制造到表面工艺处理需要经历数十道细分工序。同时,由于消费电子产品组件多、精度高,加上消费电子终端产品花样繁多、生命周期短,不同客户对产品进行不同的个性化订制,导致原本就相当多样化的工艺流程更加繁复,且难以在长期生产实践中形成“熟能生巧”的效应。生产过程的复来化使得人力配置中的人岗匹配环节难度加大,各项工艺精度较高则限制了生产流程的自动化推广,客户需求的个性化和多样性一定程度上限制了员工劳动效率的提高。这一问题造成生产过程人工依赖程度高,在人工成木普遍上涨的情况下,人工成本占总成木比居高不下。

　　4.4.3 产品创收模式单一

　　根据人事费用率公式,在人工成本总额不变的前提下,单位人工成本创收越少,人事费用率越高。因此,J公司除反思生产经营过程对人工依赖度等问题,还应当重视通过转变增长方式提高单位人工成本的营业收入贡献度。【1】

    如图4-2所示,J公司近年人均产值大幅低于我国规模以上工业企业平均水平。本文认为,J公司近年快速发展,电子产品零组件制造业务生产规模稳步扩大,依靠制造和销售产品创收。然而,消费电子零组件制造业属于竞争行业,不仅竞争对手众多且产品同质化,单纯依靠产成品销售将难以保障营业收入的持续增长。同时,J公司虽然在近年积极布局了新的产品线,但仍然局限于某一类零组件,且暂时未能放量生产,暂时不能实现对营收的有效支撑。产品销售、公司创收的模式较为单一,直接造成单位人工成本的营收贡献度降低。

　　4.4.4 公司及其产品附加值偏低

　　根据劳动分配率公式,在人工成本总额不变的前提下,单位人工带来的附加值越低,劳动分配率越高;同理,单位人工成本利润贡献越小,人工成本利润率越低。J公司近年来劳动分配率走高、人工成本利润率走低,表明人工成本利润贡献较少。【2】

　　
　　如图4-3所示,J公司近年净利润率大幅低于电子元器件制造业平均值,充分表明J公司人工成本利润贡献度偏低。本文认为,J公司当前除创收模式单一,还存在公司及其产品附加值偏低的问题,在技术研发、产品创新方面存在一定的提升空间。且公司仅依靠制造和销售产品盈利,这一盈利模式决定了J公司只能依靠成本控制尽可能增强盈利能力,客观上导致人工成本产出效率低下,经营成果受到人工成本上涨影响。

　　此外,值得注意的是,电子元件制造业整体净利润率在波动中呈现小幅下行趋势,契合了本文人力资本等生产要素价格上涨为制造业带来成本问题的观点。因此,如何增加人工成本利润贡献、提高人工成本产出效率,是J公司亟需面对的问题。