J公司人工成本管理现状及问题

　　3 J公司人工成本管理现状及问题

　　3. 1 J公司经营特点及对人工成本的影响

　　为更加深入地开展契合企业经营实践的人工成本管理研究,木文选择处于电子制造业的大型企业J公司作为个案。经过实地调查,本文认为J公司的经营特点主要从三个方面对其人工成本情况和管理现状造成影响。

　　3.1.1产业特性及影响

　　3.1. 1. 1经营规模快速增长引发管理闲境

　　J公司属于电子元器件制造业,近年来随着消费电子行业的飞速发展和终端产品市场需求的大幅增加,生产规模不断扩大、营业收入逐年大幅上升。随着公司上市后的进一步扩张和产品布局的逐渐多样化,产业规模进一步的横向壮大、产品结构更趋复杂,生产和用工规模呈现连续上升趋势。用工人数的快速增加,。

　　组织结构的迅速膨胀,为J公司带来成本管理的困境。加上J公司处于消费电子产业链上游,产品结构相类似、人均产值较其他行业偏低,随着物价的不断上涨,企业经营成木进一步走高,人工成本问题日渐明显。

　　3. 1. 1. 2生产过程对人工投入依赖程度高

　　J公司同时属于技术及劳动力密集产业,生产工序复茶且对人力的依赖程度高,经营规模的扩张较大程度上依赖于人力资本投入的增加。如图3-1所示,随着经营规模的扩大,J公司用工规模也呈现快速增长,其同比增长率一度达到50%以上,相比之下,净利润率增长却始终慢于人工成本增长。由此可见,伴随着人工成本投入的增加,短时间内盈利能力也受到明显影响,人均工资对人均利润与人均营收的贡献率偏低。【1】

　　
　　3. 1. 1. 3行业及产品特性造成用工结构管理问题

　　J公司所处的电子行业呈现周期性,如图3-2所示,终端市场消费电子产品销量在年内呈现上半年为淡季、下半年则为旺季的特征,且J公司采取淡季人工自然流失、旺季重新招聘的管理模式。在旺季来临时,往往由于主要客户新产品上市需求量迅速增加,而使得部分产品订单爆发式地瞬间放量,加上一时间难以招聘大量普工,造成突发的派遣工人力需求,导致员工的引进和岗前培训相关费用大幅增加。由此,J公司需按不同季节的产能配备不同的用工规模,导致各期之间以派遣工人数占比表示的用工结构也不尽相同,造成人力资源配置难度加大,致使人工成本及其相关的管理内耗增加。

　　同时,电子产品零组件种类多样,不同客户、不同产品对于零组件的要求具有个性化特征,使得产品生产工艺复杂、工序多、精度高。此外,消费电子产品升级快、生命周期一般在半年左右,消费者对于产品外观的时尚、美观度要求逐渐提高,为人工成本管理带来更多的难题。J公司产品生产过程涉及十多道工序,使得产品种类包含塑胶、玻璃、金属、天线等,呈现多样化和复杂性,加上不同产品镶嵌式生产,使得生产过程更为复杂、工序间人员需求增加。同时,不同的客户对供应商生产模式和产品特性有着不同的要求,还导致J公司品质管理序列不得不配置更多的人力。上述特点不仅使得J公司适于推行事业部制,且进一步导致了用工结构的复杂化和用工规模的增加,加剧了人工成本管理困境。【2】

　　
　　3. 1.2 地域特征及影响

　　J公司处珠江三角洲地区,便于吸纳优质劳动力,但在近年人均人工成本连续上升的背景下,J公司较之中西部企业面临更为严峻的人工成本问题。2008年金融危机之后,我国东南沿海制造业”用工荒“逐年加剧,J公司不得不为吸纳足够的劳动力维持较以往更高水平的人力资本投入。

　　另一方面,东部沿海地区产线员工多属外来人口,且J公司这类制造业企业位于城郊地区,使得员工住房需求更为普遍。为稳定生产经营、提高福利保障水平,J公司以租用房屋为员工统一就近安排住宿,并根据职位等级配置应的住宿条件。与安排集中统一住宿相配套的,J公司为员工提供就餐便利,使员工享有在公司空调餐厅免费定额用餐的福利。由于上述经营特点,J公司不得不在员工住宿和用餐方面付出一定的成本,直接抬高了人均人工成本水平。

　　3. 1.3 管理模式及影响

　　如图3-3所示,J公司推行事业部管理制,七个事业部独立运营、自负盈亏,人力资源管理也呈相对分割状态。由于各个事业部生产管理、人力资源管理、行政总务后勤等的管理均相互独立,形成”麻雀虽小五脏俱全“的局面,造成总部与事业部的职能重叠、管理流程复杂、人力资源过度消耗等,在一定程度上抬高了人工成木和人力资源管理成木。又由于总部与事业部分权的过程中,许多职能未下放到各个事业部层面,使得事业部不能完全自主决策和经营,事业部不是完整意义上的独立利润中心,容易造成事业部各自以自我为中心,形成不顾公司整体利益的木位主义,进而导致人工成本预算控制执行不到位,出现分身不分家的管控模式,阻碍事业部间资源共享,产生资源浪费、使得人工成木进一步被抬高。与此同时,作为细分行业内为数不多的公众公司,J公司始终坚持合规运营,注重员工薪酬福利体系的健全和保障水平的提高,致力于保障员工群体的权益;同时提供同行业领先的薪酬待遇,尽可能满足员工关于福利改善的诉求,造成其人均人工成木不可避免地上升。【3】

　　
　　3.2 J公司人工成本管理现状

　　为深入剖析人工成本管理中存在的问题、分析其成因,以致提出有针对性的应对措施,本文对J公司人工成木管理的实施情况进行详尽地调查:首先,通过实地调研考察、审阅人工成本审计报告等相关资料,走访生产经营现场,了解公司经营管理的实际情况;其次,通过对管理层、人工成本管理责任单位的负责人、普通员工等进行访谈,了解人工成本管理活动的具体实施过程;同时,有重点地通过会议研讨向人力资源中心、财务中心、各生产单位搜集人工成本管理相关信息和数据。

　　经过调查,本文认为,J公司基于人力资源管理制度,为员工构建了较为全面的福利保障体系;以数据分析作为决策参考,开展人工成本核算、预算、分析、改善的循环控制;在保障应有的薪酬福利水平的前提下,开展人工成木管理,其详细情况如下。

　　3. 2. 1 人工成本管理责任机构及实施概况
　　
　　J公司设人力资源中心为人工成本管理责任部门,财务中心为人工成本管理辅助部门。由人力资源中心统筹制定人力资源管理相关制度,开展组织架构设计及定岗定编工作,并基于岗位价值评占对每个职位进行薪酬定级,颁布薪酬福利政策及其相关的人力成本管理制度,由财务中心负责监督、各成本责任部门负责实施。通过全面成本预算,将人工成本管理责任落实到各个生产单位及职能部门,自上而下地调动全员参与人工成本管理。

　　J公司各生产单位提供基础数据,并由财务中心协助各级人力资源部开展人工成本数据统计和信息汇总工作。总部人力资源中心则负责实施指标分析,根据预算执行情况、总量指标和相对比率指标情况设计和变更人工成本规划。牵头部门人力资源中心同时负责建立人工成本评价指标体系,并依据上期指标分析结果和公司战略,以人工成本评价指标为依托,确定人工成本管理目标。

　　J公司由人力资源中心牵头,在每个年度结束前对本年度的人工成本管理效果及目标达成情况进行总结,并启动下一年度的人工成本预算管理项目。根据公司下一期战略目标确定人工成本预算目标、以财务年为运作周期的人工成本管理项目,通常确立总经理和副总经理负责制,事业部层面执行机构人力资源部向总部人力资源中心汇报。通过这一举措,J公司形成了定期预算的机制,并将预算指标自上而下分解到职能单位及其管理者,通过确立各级经理层对于人工成本管-理的责任制,使年内人工成本管理政策的贯彻得到一定的保障。

　　3.2.2 人工成本管理的人力资源制度基础

　　J公司基于国内外先进的人力资源管理理论,从人力资源的获取、整合、保1制度、培训发展制度、绩效管理制度、薪酬激励制度、员工关系制度等在内的较为科学高效、符合经营特点的现代人力资源管理基本制度体系,从而明确了公司的招聘流程、审批程序,提出培训资源的配置原则及员工接受培训的权利与义务,阐明了公司薪酬福利的组成及调整方式、调整权限,通过明确薪酬与绩效之间的关系传导了绩效管理的压力,并对员工与公司间的劳动合同关系、员工关怀和沟通活动、每位员工应履行的义务等予以规定。

　　人力资源中心同时明确了确定员工薪酬福利水平的实务操作规范,结合定岗定编情况,基于各岗位价值评估,针对相应的岗位职级,参考绩效考核结果进行决策;在总的新酬福利水平之下,对浮动绩效占比、基本工资占比等结构进行划分。但作为人力资源管理的重要组成部分,人工成木管理并没有配备专项管理制度,J公司人工成本管理活动主要以人力资源的整合、保持、激励、控制和调整制度为基础。

　　3.2.3 现有薪酬福利保障体系

　　J公司在保障员工应有的薪酬福利水平的基础上开展人工成木管理,在保证应有的薪酬福利水平的前提下强化保障和激励效果,因此,健全的员工薪酬福利体系是人工成木管理的重要基础。

　　J公司参照行业平均及标杆企业的人员工资和福利费用水平,依据员工的岗位价值发放同行业相对有竞争力的薪酬,实行五险一金、每月定额餐费、免费住宿等福利措施。J公司在生产经营基地周边租用集体宿舍,并提供安保、图书馆、网吧、员工子女活动中心、篮球场等服务和设施,为员工营造安全、舒适的生活和工作环境。图3-4统计了 J公司近年人均人工成木,同时选取电子元器件制造业龙头企业F作为标杆企业进行对比,可见J公司人均人工成本水平与F企业相差不大,且各期保持环比的同向变动。【4】
 

　　

　　人工成本主管部门人力资源中心,专门开展各项员工权益和福利保障活动,组织包含亲子互动、员工读书会、多样化技能培训、兴趣社团、团员及党员集体活动等,为员工搭建了丰富业余生活的各类平台。同时,人力资源中心注重对员工身心健康的关怀,引入免费医疗咨询、向员工派发水果、娱乐活动经费等丰富的福利政策。J公司着重建立并实施完善的薪酬政策,以期在合理控制人均人工成木的同时,增强薪酬福利体系的吸引力。
　　
　　3. 2. 4 人工成本管理的具体方式

　　J公司在人力资源制度和薪酬福利体系的基础上,在经营实践中通过PDCA戴明循环,实施全面成本核算、预算及分析控制,其中,预算及指标分析环节的具体操作方法如下。

　　3. 2. 4. 1 人工成本预算管理

　　J公司施行自上而下的全面预算管理,由总裁负责,财务副总裁牵头,财务总监履行监督职责。人工成本作为公司预算的重要组成部分,在承接公司整体战略的同时,依据公司总体收益指标和产能匹配需求、定岗定编情况,运用劳动分配率基准法和销售净额基准法,分别从生产序列和职能序列两个维度预算公司用工人数需求量和人工成本总量,按照一定比例将其分配到事业部和职能中心,再由事业部和职能中心逐级分配到各个责任单位,最后由各个责任单位进一步分配到每个岗位。

　　(1)确定人工成本预算的方法

　　J公司结合整体及事业部、责任单位实际经营状况,按照公司确定的控制指标对人工成本总量预算进行量化控制。控制过程涉及的指标有:

　　①劳动分配率基准法目标人工成本=目标销售额X人事费用率(3-1)②销售净额基准法目标人工成本=年度平均用工人数X上一年度人均薪酬X (1+薪酬增长率)(3-2)上述目标人工成本计算公式中,薪酬增长率系按照计划周期,综合考量物价指数、经营业绩、员工薪酬水平、市场薪酬水平等因素而确定。

　　目标销售额=目标人工成本/人事费用率(3-3 )(2)人工成本预算程序①每年第四季度召开次年的年度预算会议,依据次年目标销售额、确定人力资源规划、进而确定年度目标人事费用率,按照”目标人工成本“公式,确定目标人工成本总额,再由各部门依据人事费用率编制本部门薪酬预算控制表。

　　②各事业部年末按照本事业部人事费用率将年度人工成本总量预算分解至各月,并报上级人力资源部,经人力资源部汇总、审核后反馈至各事业部并提供财务中心,作为各级人力资源部工资计划编制、人工成本分析的依据。

　　(3)预算外工资管理各部门因特殊情况确需发生预算外工资时,需向事业部人力资源部申请。事业部审核后,向总部人力资源中心提交申请。经总部人力资源中心审核方可在公司预算总额内调剂使用。如公司整体发生预算外工资,则需由总部人力资源中心提案,报公司人事委员会审批。

　　3. 2. 4. 2 人工成本指标分析体系

　　J公司在人工成本的预算阶段确定人工成本管理目标,在事中监测阶段则建立起一套包含总量指标、结构指标、效益指标在内的指标分析体系,其定期输出的人工成本分析报表,主要涉及下列总量指标、结构分析指标及效益分析指标。

　　(1)人工成本总量分析

　　J公司人工成本总量分析指标包含总公司合并和各部分单独的人工成本总额和人均人工成木。

　　人工成本总额=工资总额+各项福利费用(3-4)例如,根据人工成本总量指标,统计J公司近五年人均薪酬福利费用及人均人工成本总额,。得到如下结果。【5】

　　
　　由表3-1可见,J公司人均人工成本在近年呈现连续上涨趋势,主要系实发工资在2010-2011年间出现连续大幅上涨,导致人均人工成本总量连续上升、人工成本绝对值偏高。

　　(2)人工成本结构分析

　　J公司对于人工成本的结构分析,主要依据人工成本各个组成部分占薪酬福利费用比及各个责任单位人工成本分别占薪酬福利费用比两项指标。例如,根据人工成本总量数据,计算近五年职工薪酬福利费用各子项占总额比,同时与行业平均水平比较,得到如下结果。【6】
 

　　

　　由表3-2可见,J公司人工成本中实发工资占较大比例,大幅高于同行业平均水平。包含餐费在内的其他成本费用占比仅次于实发工资,但整体水平较低;随着J公司社会保险及各项福利制度的逐步健全,各项福利费用支出在人工成本中的占比呈现明显上升趋势,但社会保险费用整体占比仍偏低,表现出J公司人工成本结构不合理,对员工的福利保障水平仍有待提升等问题。

　　(3)人工成本效益分析

　　J公司应用的人工成木效益分析指标除人事费用率、劳动分配率和人工成本利润率外,还包括薪酬福利费用占产值比和人均产值等。

　　薪酬福利费用总量薪酬福利费用占产值比=(3-5)总产值总产值人均产值=(3-6)(期初人数+期末人数)/2例如,根据历年销售收入、利润总额及人工成本总量数据,计算近五年人工成木效益指标值,得到如下结果。【7】

　　
　　根据人工成木效益指标定义,人事费用率高表示人工成本占销售收入比重越高,即单位人工成本产生的销售收入较少。近三年来,伴随着人均人工成本的增力口,人事费用率呈现大幅走高趋势,于2011年达到峰值,且长期处于行业平均水平之上。

　　人工成本利润率表示单位人工成本创造的利润额,上表数据显示,近年来随着人工成木总量的增加,人工成本利润率呈现大幅下滑趋势,截至2012年底,己降至2008年的一半。人工成本利润率不仅连续下降,且长期大幅低于行业平均水平。【8】
　　

　　此外,J公司每半年对主要人工成本效益指标进行统计分析,并根据当期值,结合人工成本预算确定下一阶段的管理目标。如图3-5所示,J公司2013年人1据该指标历史水平合理确定了 2014年的薪酬福利占产值比目标值。

　　3.3 J公司人工成本管理中的问题

　　J公司对于人工成本管理理论的研究不够关注和深入,管理者对人工成本管理重要性的认识不深刻,对其内在规律认识不到位、仅凭单薄的管理经验在实践中摸索,最终造成人工成本管理制度建设在内的基础工作仍较为薄弱、人工成本的数据统计和指标分析不够系统、全面和透彻。总之,J公司人工成本的管理模式仍显粗放,缺乏行之有效的管理手段;本文认为,其人工成本管理中的问题主要表现为四个方面。

　　3. 3. 1 人工成本管理制度体系不健全

　　3. 3.1.1 人工成本理论研究不重视

　　J公司管理层对于人工成本管理的理论研究不够重视,导致关于人工成本管理的理论研究不成熟,进而致使其未能在人工成本管理的关键环节应用先进科学的管理方法。

　　在人工成本核算环节,J公司不仅没有基于严谨的理论研究制定严格的统计核算规范,且在各生产现场依靠手工录入计算机和人工核算获取人工成本数据,这一模式不仅准确度和及时性有待提高,且获取的统计数据难以细化。在人工成木信息传递环节,由于J公司未重视建设便捷的数据系统,造成人工成本信息搜集和流通不畅、管理压力传导不到位,影响了人工成本管理的效果。在人工成本预算环节,J公司现行的人工成本预算仅限于自上而下的目标分解,未实现自下而上的动态修正和对执行过程的监督控制。在人工成本的分析环节,J公司未应用先进的评价指标及数学模型,使得人工成本监测体系不能充分发挥作用、也未能为人工成本管理决策提供及时、有效的依据。

　　3. 3. 1. 2 人工成本管理制度不健全

　　J公司在其人工成本管理活动中,由于未能通过制度手段规范相关管理活动、有效传导人工成本管理的责任压力,造成了人工成本管理手段欠缺、本位主义带来成本管理风险等问题。

　　在制度设计方面,J公司业已建立了基本的人力资源管理制度,但未有根据日常经营中的问题颁布系统的人工成本管理制度,且其责任追究等应有的机制仍不完善。

　　在人工成本的预算方面,J公司未建立完善的制度及明确的实务操作流程,导致预算活动不规范,各责任主体在预算活动中执行效果不明显。

　　在人工成本的核算方面,J公司人力资源中心与财务中心对人工成本的核算未建立统一规范,实际管理中甚至出现数据口径不一致的问题;实务层面制度和规范的缺失,同时造成重实发工资核算和管理、轻人工成本整体核算、只统计不反省改善等问题。

　　在人工成本的事中控制方面,J公司未对于各事业部人工成本预算目标的达成情况实施应有的监督,相关制度手段缺位,导致人工成本预算规划执行不力,难以调动责任单位人工成本管理的积极性。人工成本管理标准和究责机制的缺失,同时造成人工成本管理活动中自由量裁空间过大、人治多于法治等问题,进一步加剧了事业部和职能中心等责任单位本位主义带来的管理风险。

　　3. 3.2 用工规模和结构管理不到位

　　3. 3. 2. 1 组织管理模式落后
　　
　　J公司正处于快速发展时期,近年营业收入年复合增长率达到60%;相应地,用工规模也呈现快速增长。用工规模的不断扩大导致组织结构快速扩张,而相应的管理模式并没有同步优化。一方面,传统的科层制组织结构和事业部管理模式造成公司整体的管理层次过多,不仅沟通协调和控制监督的成本大幅上升,难以对市场变化做出迅速反应;另一方面,事业部分工的强化使得组织无法实现整体利益的最大化,从而不利于集团公司整体的人工成本管理。

　　总之,随着经营规模的快速扩大,J公司管理模式却未能及时优化,造成其组织结构不够扁平化,进一步导致管理流程繁复、人员冗杂,直接引致人工成木快速增长。

　　3. 3. 2. 2 用工结构管理不到位

　　前文述及,电子制造业季节性特征明显,淡旺季间人力资源的纵向配置存在较高的难度。J公司为解决”用工荒“及季节性人力资源错配问题,不得不大量运用派遣工,从而直接抬高了人工成本:2012年第四季度起,派遣工占用工总数比大幅增加,最高时曾达到25%。对比正式员工及派遣员工的人均薪酬福利总额,按照平均每月2500名派遣工、单位派遣工月度薪酬福利费用高出850元计算,用工结构频繁调整将造成每月人工成本增加额约212万元。又由于派遣工未经正规培训、人员素质参差不齐,短期劳工性质造成其对公司缺乏归属感、极易消极怠工,从而降低了人工成本产出效率。

　　总之,用工结构的不合理,直接造成人工成本的大幅增长。当前,J公司亟需探索合理有效的应对策略,以缓解季节性用工规模变化造成的用工结构畸形问题。

　　3.3.3 产线员工流动性大

　　3. 3. 3. 1 员工流动性大抬升人工成本

　　员工流失,尤其是管理人员和关键岗位员工的流失,对企业经营稳定性、产品质量的提升造成负面影响,合理控制员工流失率对于人工成本管理有着重要意义。为防止新员工因对生产、管理流程不熟悉造成产品质量问题,用人单位通常需要对新进员工进行岗前培训,在新进员工入职后需要一对一 ”传帮带“,新人需要一定的适应时间,且存在团队无法磨合的风险;同等岗位,尤其是管理人员、关键岗位人才,外聘成本通常高于内部升迁;因此,J公司员工流失率增大,直接造成管理内耗和人工成本的增加。

　　3. 3. 3. 2 产线员工流失降低产出效率
　　
　　J公司接触生产过程的员工人数多,行业下游客户对产品精度和质量要求较局,生产工艺复染、工序多,熟练工人对提局广品良率和保证广品质量起到关键作用。面对繁条的生产过程,J公司员工面临较大的工作压力。而员工对薪酬福利满意度不高,以及基层管理人员管理方式粗暴导致员工对公司的归属感不强,形成了员工流失的主要和直接原因。【9】
 

　　

　　表3-4统计了 J公司各期产线员工流动率,同时选取电子元器件制造业的龙头企业F作为可比对象,分别进行比较。根据对比结果,J公司近年产线员工流动率长期高于标杆企业,员工流失较为严重。

　　基于人力资本理论、从人本管理角度,本文认为,人员流失率较高从侧面反映了部分员工对于工作的不满甚至抵触情绪,一定程度上降低了人力资木的产出效率。综上所述,采取有效措施提高员工稳定性,切实降低员工流动性,是合理控制人工成本总量、提高人工成本产出效率的必由之路。

　　3.3.4 人工成本趋势管理不到位

　　前文述及,J公司正处于快速发展时期,用工规模也呈现快速增长,同时出现人工成木总量逐期上升、效益指标值逐期下降的情况。人工成本整体趋势未得到有效管控,其问题主要表现为两个方面。

　　3. 3. 4. 1 人工成本呈现过快增长

　　由表3-1可见,J公司人均人工成本近年呈逐期上升趋势,这一现象一定程度上取决于物价水平上涨、适龄劳动力人口减少、居民收入平均水平上升的大环境。进一步观察人工成本占总成本比,如图3-6所示,J公司人工成本占总成本比明显上升,且长期高于电子元器件制造业平均水平,反映人工成本增长明显快于其他成本项目。【10】

　　
　　由此,木文认为,J公司人工成本上涨趋势对经营效益产生较明显的影响;人工成本过快增长,体现其人工成本动态管理有所欠缺。

　　3. 3. 4. 2 人工成本产出效率偏低

　　人均人工成本的上涨一定程度上受到外部环境影响,而人工成本增长快于其他成本项目则反映人工成本动态管理手段欠缺。本文认为,J公司人工成本管理最根本的问题表现为人工成本产出效率偏低。

　　由表3-3所示,J公司人事费用率水平近年来明显升高、人工成本利润率则相应降低;J公司人工成本各项指标在2009-2011年较前期明显恶化,2012年仍处于相对较差的状况。J公司营业收入及营业利润总额增长落后于人工成本增长,反映出人工成木营收和利润贡献度偏低。J公司的产品生产过程高度依赖人工,人工成木的产出效率有待提升,企业整体附加值偏低,经营活动严重受到人工成本上涨的影响,表现其较为粗放的增长方式亟待变革。