银行流程再造案例分析

　　4 银行流程再造案例分析

　　4.1 国外银行流程再造案例分析

　　20 世纪 80、90 年代制造业在经营管理变革领域取得巨大成功，作业效率显着提升，产品销量及利润大幅增长，鉴于此，以流程再造为基点，银行业逐步推进管理变革，以期在激烈的市场竞争和客户多样化的金融需求之间寻找立足点和发展空间。本章旨在通过对国内外商业银行流程再造实例基础上，进一步分析其流程再造各自的特点，从而为我国其他商业银行进行流程再造总结、提炼出更为可取的再造经验和再造策略。

　　4.1.1 花旗银行流程再造案例分析

　　花旗银行是隶属于花旗集团旗下的全球消费者集团（CCG），在 2002 年前，花旗银行主营业务为个人业务及公司业务。但随着业务发展规模逐渐壮大，花旗银行发现对两大业务以同样的流程进行管理，在客户服务、信息技术支持及后台管理方面存在较大的资源浪费、效率低下、服务质量降低等问题，故花旗银行开始实行业务整合，强调以客户为导向和突出零售发展战略，重点从零售业务流程调整着手，逐步形成客户驱动的事业部组织架构模式。其流程再造特点如下：

　　1.以客户为中心建立分层管理组织结构

　　花旗银行以高效及价值创造为原则，将具体流程以前、中、后台进行调整划分，形成前台营销、中台控管、后台支持的一体化业务流程。前台营销方面，花旗银行针对客户背景及需求的差异化，将个人业务按照资产、负债、抵押贷款和信用卡产品四大类进行划分，分别由各事业部进行营销管理。中台设置方面，花旗银行设置了市场部、风险管理、财务管理和人力资源等职能部门，负责战略规划、全流程的风控管理、交易处理和人力考核配置等服务；后台支持方面，花旗银行设置了操作中心和信息技术等部门，以缩短业务处理时间，节约人工成本为原则，对全行数据和系统进行集中处理和优化。

　　2.推行事业部制，精简管理资源

　　在实行事业部分权管理的同时，花旗总部执行管理精简原则，总部主要负责战略规划、风险战略和政策、高层管理人员提名与薪酬以及各事业部之间的协调，风险管理和财务等职能分散到各事业部，为事业部高效运行和精简成本提供助推力。

　　3.实现数据操作区域集中化

　　在银行集中处理方面，花旗集团将部分操作性强的业务集中在全球若干区域处理中心，并通过中心化实现四个集中：专业人员集中、技术设备集中、业务操作集中和业务管理集中。在报告路线上，区域处理中心负责人向区域首席运营官直接报告，而区域首席运营官则遵循双线报告制向集团首席银行官和区域首席执行官分别报告。区域处理中心主要集中提供托管处理、贸易服务、现金管理、证券结算、支付业务、流程管理、技术支持等后台支持。

　　4.1.2 荷兰银行流程再造案例分析

　　2000 年，为了应对全球化的市场竞争，实现自身可持续性发展，荷兰银行开始构建战略业务模块组织管理模式，对传统组织架构和业务流程进行整合和改造。具体改造方式为：荷兰银行按照行业及业务对象将主营业务分为批发客户业务模块和零售客户业务模块、高端客户与资产管理业务模块，并在此基础上设立公司管理中心，为各个模块提供协调和共享服务。其流程再造的主要特点分析如下：

　　1.实施以客户管理为中心，以产品管理为辅的战略业务单元模式

　　为了实现同类客户统一管理，荷兰银行根据客户类型和产品类别这两个维度进一步细分设置了五个产品业务单元和五个客户业务单元，五个产品业务单元分别是全球金融市场业务、私人银行投资业务、股票经纪业务、公司融资和运营资金管理；五个客户业务单元分别按照行业和国家属性进行了划分，面向国内外公司、政府提供专业领域的本土化服务。在业务管理上，荷兰银行实行以客户管理为中心，以产品管理为辅的管理发展战略，其中 5 个产品单元分别负责产品研发和维护，并将财务管理、人力资源和法律合规等中后台管理职能集中化。

　　2.推行实施区域化事业部条线管理模式

　　在各战略业务单元模式下，荷兰银行按照客户层级和所属地域不同，对普通个人客户提供专业化的个人理财服务。其运作模式主要按照区域划分实行事业部制管理，总部赋予每个事业部业务发展所需的资源和权力，而总部只负责宏观管理和组织协调。每个事业部均是独立的业务单元，拥有财务管理、人力资源、风险管理和 IT 管理等职责。在每个事业部下设地区性分行，作为主要的营销服务窗口，面向客户提供特色柜面服务。

　　3.支持保障部门广泛实行内部派驻制

　　荷兰银行将支持保障部门分为 10 个,即审计、组织协调、法规、财务、企划、人力资源、风险管理、欧洲事务与市场基础、投资者关系和后勤服务。根据业务需要,支持保障部门向事业部门派驻工作人员,其派出人员由派出部门负责,与所在事业部一起工作。其目的在于支持和监督各对其战略的执行,确保银行的整体战略目标,即股东价值最大化,得以实现。

　　荷兰银行流程改造后，其价值分别由 1.39 欧元和 255 亿欧元增至 2.50 欧元和459 亿欧元，可归属于母公司股东的权益则从 111 亿欧元增至 236 亿欧元，开创了效益和质量的双赢局面。

　　4.1.3 国外商业银行流程再造借鉴意义

　　上述两大着名银行的流程改造案例，对商业银行流程再造具有如下借鉴意义：

　　1.坚持以客户为中心的目标与原则

　　欧美银行在设计各项业务流程时充分体现了以客户为中心的原则，即按照客户的需求为其提供最方便和最优质的服务，建立快速反应机制和高效运营流程，不断满足客户多样化的服务需求。同时在成本管理方面，建立凌驾于业务流程之上的管理流程和控制环节，疏通各部门间的沟通协作关系，从而降低管理费用和成本，减少无效劳动。

　　2.推行业务流程中央化集中处理

　　将流程中某些操作环节实行中央化集中管理是银行再造的重要内容。实行中央化集中管理，不但能实现集约运营，而且能够使得业务部门更好地专注于客户开发和维护及风险集中控制，如世界上有超过 3000 家金融机构的支付、证券交易和托管等均通过后台操作部进行处理。虽然国际先进银行管理存在不同的组织方式，但是，无论是在总部层面还是在事业部层面都采用集中运营处理。

　　3.以流程为中心设置组织架构和工作部署

　　传统银行以劳动分工设置部门及相应职能，导致资源分配不均、权限和职能不统一、部门间矛盾激化等问题，欧美银行以流程为中心的组织架构再造思想，有效解决了这一难题，在设计银行各项业务流程时，按照流程需要设计相应职能和业务单元，而不是以部门进行分门别类，集中控管，每个业务单元均归属于与该行业的事业部进行统管，这对推动业务畅通、高效运行具有积极意义。

　　4.强大的 IT 技术支持

　　大量运用 IT 集成技术，将分散封闭系统重组再造成集成网络一体化系统，主要表现在：（1）集成的业务处理；（2）集成的业务数据。国际先进银行均采用先进的数据仓库技术建立了自己的数据仓库，这些数据仓库具备面向主题、集成、数据信息本身具有及时、相对稳定和可组装等特性。数据仓库为商业银行客户管理、业务分析和管理决策电子化提供有力的支持；（3）集成的服务渠道。

　　4.2 国内银行流程再造案例分析

　　4.2.1 民生银行流程再造案例分析

　　作为国内最早进行管理变革的民生银行，自 2006 年开始进行公司业务集中银行改革，实行公司业务集中经营改革，取消等级支行制度，将全行公司业务从支行撤离，集中到分行经营，围绕细分市场组建新型营销组织，助推民生银行实现从“部门化的流程”转变为“流程化的部门”，从传统管理走向现代化商业银行业务流程管理的发展道路。

　　2007 年初，民生银行开始全面推行以公司银行事业部改革为突破口、前中后台一体化的银行流程建设；2008 年 1 月，民生银行专门服务中小企业的工商企业金融事业部在上海挂牌成立；2009 年，民生银行启动了全行中后台组织体系优化项目，对总、分行中后台机构设置、职能定位、职责分工、管控模式、关键管理流程进行设计并制定项目方案分阶段实施；2013 年民生银行积极推动管理架构和组织体系、业务结构的调整和科技平台的建设，努力实现二次腾飞，全力打造特色银行和效益银行。

　　经历了 6 年的持续努力和探索，民生银行通过其对市场发展的敏锐嗅觉，对客户需求的持续深挖，对业务功能的不断创新，以流程改造策略为发展载体，在价值创造和市场规模上均获得了较大的成功。截止到2012年末，民生银行实现营业收入1031.11亿元,同比增长 25.18%，总资产达到 3.21 万亿元，同比增长 44%；客户存、贷款总额分别为 1.92 万亿元和 1.38 万亿元，同比增长 17%和 14%，净利润达到 375.63 亿元，同比增长 34.54%。营业收入中,手续费及佣金收入增速 35.9%,达到 19.9%，贷款业务尤其是零售贷款业务收益率上升迅速,居于股份制银行前列⑩。如表 1.1 所示。

　　2013 年，民生银行被评为亚洲排名前 20 家最赚钱的银行和中国最赚钱的十大上市公司，这些均跟其银行流程的创新改造相关。下面从民生银行流程改造目标及模式进行具体分析：

　　1.制定合理再造目标，实现渐进式与激进式的有效融合

　　民生银行之所以在流程再造上取得阶段性成功，主要在于其制定了符合实际和未来发展的战略目标，民生银行以满足有效分化风险，实现产品创新，提升客户体验的要求出发，以客户为导向，借助流程再造，组建专业化后台银行支持团队，搭建适合民生银行发展需要的基础性平台，提升中后台运行效率和专业化管理能力，深化流程银行改革。并在此基础上，将部分重点业务由分行上收至总行进行垂直管理，从而建立了“一级经营、一级管理”的经营管理体系，实现了由“部门化的流程”转变为“流程化的部门”的飞跃式变革，有效融合渐进式再造和激进式再造的优点，使其向创建国内一流特色银行和效益银行的目标迈进了坚实的一步。

　　2.以客户和市场为导向，实现前中后台流程化管理

　　为进一步深化流程银行改革和建设，持续通过流程建设提升民生银行的综合实力和核心竞争力，民生银行制定了“前-中-后”流程改造方案并得到有力落实：

　　前台组织流程方面，民生银行将原有的营销条线按照以下维度进行细分:

　　（1）按照面向客群不同，重组设立了公司银行部、机构金融部、资产托管部、票据业务部四大部门统管对公业务；对私业务专门设置了零售银行部、将信用卡中心、电子银行部、私人银行部均单分出来形成四大对私业务部门。

　　（2）按照当前国家扶持及大力发展的重点行业，设立了专门的事业部进行管理，即地产、能源、交通、冶金、文化产业、现代农业等六大金融事业部，并单独将工商企业金融部变更为中小企业金融事业部，对中小企业提供专门化、个性化、特色化于一体的金融服务。中台组织流程方面,民生银行将财务管理和风险管理按照具体职能进行了以下重组：

　　（1）将财务管理条线细分成三大部室，分别为资产负债管理部、财务会计部、融资办公室，对资产负债业务、会计业务及融资估算业务进行块块管理。

　　（2）将风险管理按照风险类别设立了授信审批部、资产监控部、资产保全部和法律合规部。

　　后台组织流程方面，根据对业务流程的支持性质和功能不同，民生银行将后台流程划分为人力、品牌管理、信息管理、系统管理、科技开发、培训管理、监察、发展研究等十二大部门，对民生银行总体的业务发展进行战略指导和系统支持。（如图 2.1）

　　3.大力推行事业部制改革，整体提升业务运行效能及价值

　　为了解决总行权力过于集中，从而阻碍分支行业务高效运行的问题，民生银行大胆提出以建立事业部制进行流程改革的设想，打破日常以产品、风险、客服、运营、财务、人力、行政为内部机构的常规思想，以事业部形式将“权、责、利”一体化配套下放和分配，并对支行、分行业务结构按照其区域特点和业务范围进行大规模调整，实行有效地资源优化配置，创建了一套自上而下地新型权力管理模式。其操作路径为：

　　一是按照热点行业设置专门的事业部进行管理，对各事业部进行充分授权，实行事业部制分配激励机制。民生银行规定各事业部拥有经营发展所需的全面事务管控权，并可根据市场和行业及监管变化建立相应的治理模式、管理机制和发展模式，编制独立的资产负债表和损益表，自主经营、自负盈亏，总行对其经营目标的完成情况进行考核和问责，实行综合性的监督管理。

　　二是变革分支行营销模式，打造专项零售业务流程。民生银行在大力发展负债业务的同时，集中有利资源发展巩固零售业务，在对分支行营销模式进行深入研究和综合评估的基础上，民生银行为分支行业务模式制定了专项方案。它将原来分支行承担的高风险、集团化业务统一上收至各行业事业部进行一级经营、一级管理，支行不再从事公司业务，而专门从事零售业务，从而为民生银行大力发展零售业务腾出了空间。

　　三是建立风险监督双线报告机制，民生银行每个事业部均设置了自己的风控官（部门），同时受分行和总行管理，总行外派独立的贷后评审和稽核进行监督，保证贷后监督 100%独立于事业部，强化风险集约管理。

　　上述组织架构的设置和改造满足民生银行日常银行管理、制度建设、风险控制以及集中作业的组织需求，对总、分行中后台机构设置、职能定位、职责分工、管控模式、关键管理流程设计等均能提供比较全面的支持，通过对全行中后台机构职责边界的梳理、细化，提升了中后台运行效率和专业化管理能力，进一步强化了管理支持体系建设，推动了民生银行全流程化管理体系的建立。

　　4.2.2 建设银行流程再造案例分析

　　建设银行银行转型的主要动因是在股改上市的大背景下，作为全国领先的国有商业银行需要迅速改变前台网点业务办理效率低下、排队等候时间长等问题，在借鉴美国银行的银行模式建设的实践经验，建设银行开始考虑集中业务运行、合并冗余资源，实现专业化的资源配置，并最终达到降低成本、提高客户忠诚度的目的。现就其流程再造方式及路径分析如下：

　　1.确立流程再造目标，实现集中经营管理

　　建设银行自 2006 年实施银行变革，着力打造集银行流程、组织架构、IT 系统于一体的银行体系，深化后台集中处理，逐步实现集中经营、集中管理、集中运作，旨在满足统一品牌和营销宣传、统一授信和风险控制政策、统一业务制度和操作流程、统一客户服务标准和规范、统一业务核算的银行需求，从而使银行作业实现标准化、规范化、集约化、自动化，着力提高集中业务生产能力，释放网点营销服务功能，显着提升客户满意度及员工认同感，增强银行核心竞争力。

　　2.优化业务-组织-IT 流程，搭建高效运行管理平台

　　一是业务流程改造方面，建设银行选择了业务集中银行模式，进一步突出前后台作业的同步性和批量化操作，重点对对公柜面账务类交易业务及数据系统对接业务进行了改造。（如图 3.1）

　　它将原依次经过受理－审核－录入－复核（授权）－发起交易的分步式、逐笔处理业务流程，改造成为主要业务环节由后台同步操作、批量处理的流水化生产流程，通过此流程实现了对公柜面账务类交易 71%的业务笔数分离，单笔业务工作量分离比例达 80%。大大缩短了业务操作时效和客户等候时间。

　　二是组织流程再造方面，建设银行总行银行管理部按照业务条线设立相关处室，以满足其银行业务处理、日常管理以及风险防范的需求。同时在此基础上还设立了后台业务处理中心，后台业务中心下设成都、武汉、北京三大后台业务处理中心，并设制度流程处、服务支持处、运行管理处等 3 个处室，三大集中操作中心互为备份，互有分工，在保证银行数据安全的同时，提升作业效率，有效支持前台业务发展。（如图 4.1）

　　三是 IT 流程再造方面，建设银行总行银行管理部将管理的 IT 系统分为两部分：一是相关的生产系统；二是集中作业平台。其流程设计理念主要是，围绕该行“主营业务”提供系统化、集约化、完整化的金融产品管理和技术支持服务，同时建立完善灵活有效的产品配置/生产技术体系，为全面快速的产品投放、高效的作业支持和业务的发展需要，提供更为便捷、高效、安全的信息技术保障。（如图 5.1）

　　深化前后台业务分离，柜面业务集中处理平台，是建行技术应用和生产管理的全面创新，涉及全行生产方式和运营组织的重大变革，是一项相当复杂的系统工程，对建行未来银行效率、服务质量和风险管理将产生重大影响。未来，建设银行还将继续高度重视前后台分离工作，深度拓展前后台分离深度与广度，侧重个人业务的研究推广，着力调整优化业务流程，提升业务操作的自动化配套水平，保障客户业务处理安全、高效，进一步提高客户服务水平。

　　4.2.3 国内商业银行流程再造借鉴意义

　　总体来看，国内银行在推进运营体系建设过程中都兼顾了以下几个方面的因素，这些因素均对我国其他商业银行流程再造具有实际的借鉴和指导意义：

　　1.公司治理先行

　　对现有组织机构、岗位体系、绩效管理、业务流程和经营模式等进行全方位整合，建立起满足客户需求的快速反映机制，形成行业规划、专业化团队、专业化营销和专业化评审等一系列组织，即在开展银行体系建设之前，公司治理先行。通过合作机制来确保总行银行管理部和各业务条线的协调配合，按照制度制定、日常管理、绩效考核等维度规范后台银行服务，提升服务质量。

　　2.风险管理制衡

　　建立专业团队归属不同事业部或风险线，形成相互制约，有效防范了风险。与此同时，借助多中心数据备份及风险制衡体系，提升银行风险防范水平。

　　3.支撑产品创新

　　支持产品快速推出，如：商贷通， 2009 年 2 月 20 日，民生银行的小微企业融资产品“商贷通”开始在上海推出，并陆续在全国 11 家分行推出，取得了良好的经济效益，商贷通的产品审核全部集中在总行后台集中审批中心。

　　4.流程简捷标准

　　优化现有作业流程，对核心业务、复杂业务采用集中化、专业化处理模式，提升作业速度；以商贷通为例，由于优化流程，审贷速度快，具有绝对市场优势，服务质量高效，增强了客户忠诚度。

　　5.绩效考核激励

　　按照银行服务质量设定指标进行考核，2009 年民生引进客户之声、精益六西格玛和平衡计分卡三大管理工具，其中客户之声是银行践行“以客户为中心”理念、实行集约化经营与管理活动的基础，平衡计分卡是银行战略分解、战略执行监控的工具，而精益六西格玛则是银行培养高级管理人才和业务人才的重要手段。

　　6.IT 支持高效

　　以民生银行为例，其通过技术投入，实现了数据大集中，建立了总行级数据中心，从数据传输层面加强了与分支机构的有效对接，同时进一步加快对主要生产系统、管理系统建设，即建设客户服务中心系统、信用卡系统、授信风险管理系统、管理会计系统、客户关系管理系统、业务流程再造系统、人力资源管理系统和员工培训系统，为其专业化管理和发展战略的实施提供了物质和系统基础，有效推动了事业部制改革的进程。