C银行投资银行业务发展的内部环境分析

　　5 C 银行投资银行业务发展的内部环境分析

　　5.1 C 银行投资银行业务核心竞争力及内部问题分析

　　5.1.1 C 银行投资银行业务核心竞争力分析

　　目前 C 银行的核心竞争力体现在以下几方面：

　　（1）组织管理能力。C 银行的组织架构虽然沿用了行政管理体系的架构，但已做出一定的变更，组织架构较为扁平，从而使其能够协调、整合各类产品，通过各类营销渠道和销售模式，为顾客提供高质量、满意而又快捷的综合金融服务。

　　（2）流程再造能力。基于以市场为导向的、面向客户、高效多样化的业务流程再造体系，C 银行能够确保业务的持续高效、有序地运行，C 银行具有非常敏锐的市场反应机制、高效的质量控制体系和成本控制能力等。

　　（3）技术创新方面。C 银行核心竞争力在技术上体现为通过先进的信息系统对客户的需求进行分析的能力，源源不断的技术创新力，跟进不同客户对产品进行研发和方案设计的能力，以及强大的信息技术支持能力和快速全面满足客户需求的能力。技术创新是最终形成和提升 C 银行核心竞争力的关键因素。

　　（4）完善的制度和架构。C 银行已建立现代企业的产权制度和治理结构，从而对经营者进行有效的制约，为银行科学管理日常事务运营提供了必要的制度约束和激励手段，从而使 C 银行经营效率在根本上得到了改善。

　　（5）战略管理方面。C 银行的高层决策制定者能够根据 C 银行自身的特点，并基于对经营环境的分析，确定 C 银行的总体发展目标和方向，从而制定出 C 银行总体经营战略、市场竞争策略、兼并重组方案和学习策略。

　　（6）人力资源竞争力。C 银行的员工队伍数量充足且素质优良，员工年龄分布合理，一线营销团队充满活力，同时 C 银行的经营文化和环境有利于选拔优秀人才。除员工结构合理外，C 银行也建立了高效的激励约束机制以及科学完善的培训制度，从而使员工队伍能进能出，干部队伍能上能下，最终优秀人才进得来、留得住。

　　综合以上各方面，C 银行的核心竞争力是由组织管理、流程再造、技术创新、完善的制度、人事管理和和战略管理等六方面组成的综合竞争力。更应强调的是，上述六方面应该是互相依存、渗透以及相互发展的整体。只有将其有机结合，方可不断提升 C 银行的核心竞争力，使商业银行获得长久的竞争优势。

　　5.1.2 C 银行投资银行业务竞争力存在的内部问题分析

　　一是战略执行亟需强化。C 银行制定了大客户上收的管理战略，但工作推进速度缓慢，相关上收制度仍没有形成文件，非主流业务主流化尚未取得实质性突破，特别是投行项目落地偏少；二是经营模式亟待优化。C 银行对公业务专业化经营的局面仍未打开，还需进一步构建多元化盈利模式、形成对公业务各条线多点开花的盈利局面，搭建起综合化金融平台、创建紧密高效的公私联动、业务协同机制；三是客户结构调整压力较大。机构、集团等大型客户存量挖潜与营销开拓工作推进缓慢，核心客户群尚未建立，中型客户占比偏高、大型客户占比过低的局面没有得到实质改善；四是队伍建设有待加强。虽然 C 银行的营销团队阵容强大，工作积极热情，但主要产品业务的产品经理队伍还没有真正搭建起来，产品经理对业务置换、产品配套的设计能力有待市场的进一步检验。

　　5.2 C 银行投资银行业务最新转型情况分析

　　5.2.1 C 银行投资银行业务转型方向分析

　　（1）业务发展方向C 银行应加强投资银行的多元化经营，分阶段搭建全牌照投资银行业务平台，实现投行非息收入年均 25%以上增速。拓宽投资银行客户融资安排渠道，建立资产池，搭建跨信贷市场、债券市场、资本市场及货币市场的对公客户投融资综合理财服务平台。借力私募股权基金、证券、信托等专业机构业务优势，为客户提供股权融资、债券承销、并购、企业上市推介等金融方案。强化对分行投资银行机构设置和业务发展能力的考核，设立专项营销费用，建立与业绩挂钩的市场化薪酬激励机制。（2）国际化经营C 银行应加速整合和拓展与 BBVA、C International 的“三位一体”国际化经营平台，加速向国际金融中心和成熟新兴市场拓展，落地生根，打造海外发展能力。

　　a.建立国际化的经营框架C 银行要树立全球化视野和追求，建立全球化经营框架。支持企业和居民走出去，拓展国际化业务；在国际金融中心设立机构，有选择的参与全球市场业务；努力成为海外市场的“本土银行”。目前，C International 的规模和能力还不足以支持 C 银行大规模国际扩张，必须加快培育世界级管理水平和与国际一流银行竞争的实力。

　　b.稳步推进国际化经营进程C 银行应主要考虑三个战略步骤：首先，整合香港经营机构，搭建实施国际化战略的平台。围绕人民币国际化，发展陆港联动业务，提升人民币业务领域的竞争地位。

　　其次，强化信银国际海外平台、资源、人才和机制优势，扩展信银国际海外经营能力，重点服务“走出去”客户的需要。第三，通过 C International 平台，加快在政治稳定、与我国经贸往来风险可控、经济发展潜力巨大的新兴市场，以及伦敦、法兰克福、东京等国际金融中心进行布局，完善海内外一体化的专业客户服务体系和产品体系，强化母行对境外分支机构的战略指导和业务引领作用，确立全球化的基本经营框架。

　　时机适当，进行国际化并购，逐步建立海外“本土化”能力，但要充分考虑各种风险和文化冲突，有计划推进。

　　（3）协同发展C 银行应坚持以客户为中心，按照市场化原则加强与集团子公司之间的协同合作，特别是在信息、客户、产品等资源共享方面加强合作。建立协同联席会议制度，变被动协同为主动协同，提升协同效应。

　　a.建立产品协同开发平台C 银行全行要通过产品设计和销售等方面的知识和技能共享，联合开发跨市场的公司和个人理财、资产证券化、企业年金等结构化、复合型产品，提升全方位、一体化服务模式的价值。选定不同城市每年召开一次全行与集团内子公司的协同会，洽谈业务和加强合作。借助集团业务门类齐全优势，整合银行、信托、证券、保险等产品，建立个人综合金融服务账户。为重点行业提供包括贷款、股权债权混合信托、私募基金等综合融资方案。集团内企业的代发工资、对公账户（基本户）开设应放在 C 银行。

　　通过银行卡实现高管人员、公务消费以及代发工资、代报销功能。实现客户信息、客户价值共享和联合营销。

　　b.建立客户协同营销平台C 银行要通过影子考核等方式，加强前台各板块的协同合作。要选定共同目标客户，强化与集团旗下证券、信托、资产管理、保险、基金等不同板块的协作，提供“一站式”综合金融服务，并通过集团公司网络开展与集团外金融同业的合作，获得客户资源，提升行业营销和风险管理专长，拓展业务范围。

　　c.建立协同化的客户服务渠道C 银行应完善客户关系管理系统，构建销售服务管理应用平台，加强交叉销售和业务联动，在合规前提下，实现分销渠道一体化；利用统一的网上平台和电话呼叫中心，管理银行、证券、信托、保险以及其他金融账户。支行网点作为销售末端，除销售银行产品之外，也可做大保险、证券类业务，形成协同效应。

　　5.2.2 C 银行投资银行业务转型措施分析

　　（1）建立投贷联动模式，推动股权融资业务发展C 银行总行围绕多层次资本市场建设，进一步深化与私募股权基金（PE） 、信托公司、证券公司等机构的合作机制，建立股权投资和银行融资的联动模式，培育投贷联动核心企业客户，并通过配置专项信贷规模支持，力争实现与信贷规模相匹配的高收益股权融资安排。

　　C 银行在各省市分行应紧跟股权融资业务创新步伐，重点做好以下工作：一是从合作机构投资或保荐的企业中筛选并锁定投贷联动目标客户，通过选择权贷款、股权质押贷款等产品迅速建立起银企合作关系；二是主动参与投贷联动核心客户的上市、反向收购、管理层收购、资产重组等股权交易进程，通过提供财务顾问及相关配套融资服务，成为投贷联动企业的核心合作银行，获取增值服务收益；三是拓展与 PE 等投资类企业合作，通过并购贷款、选择权贷款和融资类理财等产品支持合作机构的杠杆收购和项目投资，夯实股权融资业务合作平台。

　　（2）积极引入保险资金，发展高资本回报业务在保险资金运用市场化改革的背景下，C 银行总行应积极推进对接保险资金类融资性担保业务，为保险公司设立的债权投资计划或其他投资产品提供融资保函、远期回购承诺，在不占用流动性和信贷规模的前提下，引入保险资金为 C 银行对公客户提供中长期、大规模的融资支持。

　　各地分行应围绕总行与地方政府的战略合作签约安排，以基础设施建设、土地储备、保障性安居工程、公共事业及现代服务业为重点方向，积极开发担保费率超过2%的高收益项目，并确保沉淀资金不低于担保规模的 25%。

　　（3）搭建收益导向型销售渠道，启动财富管理业务在大资管时代，机构投资者及高净值客户投资需求逐渐分化，高风险高收益投资偏好及交易机会逐步提升，为财富管理业务的启动奠定了基础。总行将通过建立收益导向型销售渠道，深入参与并购类、PE 类、搭桥类等高收益项目的发起和募资工作，逐步培育核心机构投资者及高净值客户，构建具有核心竞争力的对公财富管理业务体系。

　　总行一方面应搭建涵盖 C 银行 PE 子公司、外部 PE 基金、信托公司、证券公司、基金公司等合作机构的产品合作平台，丰富财富管理产品储备；另一方面将在全行建立高收益产品路演、推介及发行模式，并对重点项目实行总对总的开发及维护。各分行应高度重视收益导向型渠道的搭建工作，尽快完成财富管理业务目标投资者定位，积极开发上市公司、投资公司、资产管理公司、中小企业商会、政府机构、养老基金等机构投资者，形成新的投资银行利润来源。

　　（4）主线管理举措a.完善业务考核体系，保障经营计划达标C银行总行投资银行部应进一步完善投资银行业务考核指标体系，在等级行和KPI考核指标中，以中间业务收入和客户融资规模为主指标，并将投行融资规模 3000 万元以上客户纳入支行对公有效客户数考核。在公司金融板块综合考评中，除上述指标外，应以与 ZH 公司及两家私募基金管理公司开展合作作为加分项。

　　b.强化优势资源配置，促进重点业务增长C 银行总行投资银行部应加大对重点业务的资源配置力度。首先，根据各分行投资银行业务发展情况和项目条件配置结构融资专项信贷规模和结构化融资自有资金投资额度；其次，债务融资工具“专项资产组合”额度在原有基础上大幅增加，为债券发行提供流动性支持。同时，总行应按照经营计划的落实进度统筹分配全行投资银行业务主线费用，促进分行完成经营计划序时进度。

　　c.加大项目管理力度，全面防范风险事件C 银行各分行应按照总行要求，进一步加强对信用风险和操作风险的防范意识，按照不低于自营贷款标准严把项目准入关，并纳入全行风险管理体系；规范产品销售，未经总行审批，严禁以各种形式提供显性或隐性担保；明确投资银行项目后续管理责任人，按照不低于自营贷款的标准做好项目的存续期管理以及档案管理工作，监控募集资金用途，并按照监管要求做好信息披露工作。

　　密切关注和监控融资主体的经营管理状况，提前做好风险应急预案，落实临期管理工作要求，确保到期偿付安排。

　　d.加强二级分行推动，提高投行产品覆盖率C 银行总行投资银行部将围绕总行加强城市银行建设的发展战略要求，积极推动二级分行的投资银行业务平台建设，有效提高各项投资银行产品在二级分行的覆盖率。一是推动二级分行的投资银行机构设置和团队建设，积极发挥二级分行作为投资银行产品的城市营销中心作用；二是强化针对二级分行的投资银行业务培训，提升团队专业技能；三是总行直接参与二级分行大型重点项目的营销和产品设计，提升区域市场影响力。

　　e.重视监管和检查要求，确保业务合规经营各分行应继续按照银监会要求，根据公开透明、质价相符的原则加强业务收费管理，完善保存服务档案和服务记录，并高度重视监管机构检查中暴露的问题，指定专人负责出现问题的整改工作。

　　5.2.3 C 银行投资银行业务转型进展分析

　　（1）经营计划超额完成C 银行全行投资银行条线以净利润增长为目标，以中间业务收入和新增客户融资规模增量两项经营计划指标为导向，超额完成经营计划，收入指标领先主要对标银行。

　　2013 年，C 银行全行投资银行中间业务收入达到 40.48 亿元，同比增加 14.07 亿元，增幅达到 53.28%，总量、增量、增速均创历史新高。

　　（2）融资投放逆市攀升在市场流动性常态化偏紧的背景下，C 银行全行投资银行条线加快推进融资投放，实现了客户融资规模的逆市攀升。2013 年，投资银行客户融资规模达到 4,945 亿元，同比增幅达到 35%，实现跨越式增长。投资银行客户融资规模为同期全行对公新增贷款规模（不含贴现）的 4 倍，投资银行业务的市场化融资主渠道作用得到进一步强化。

　　（3）业务创新亮点频现C 银行全行投资银行条线持续推动业务创新，一是积极推动融资主体多元化，将发债主体从企业客户向证券公司、地方商业银行等金融类客户拓展；二是积极推进股债混合产品创新，在跟进优先股、私募可转债等产品的基础上，率先上报国内首单永续债（PB）；三是在夯实为企业提供 A 股、海外资本市场上市服务的基础上，积极为客户推出海外退市及转板上市服务，完成国内首单新加坡退市转板香港上市跨境融资及顾问服务；四是在 IPO 业务尚未重启阶段，全面介入配股、增发、资产重组及非上市企业增资等再融资服务。

　　（4）分行发展日趋均衡C 银行在建立专业化经营模式的基础上，各分行投资银行业务发展日趋均衡，33家分行超额完成全年中间业务收入经营计划。其中，总行营业部、上海、杭州、郑州、武汉、南京、苏州、太原、天津、重庆、石家庄、长沙、长春、呼和浩特、深圳和广州等 16 家分行投资银行中间业务收入均超过 1 亿元。全行债券承销类、结构融资类和资产管理类重点产品覆盖率均超过 80%。

　　（5）市场地位不断提升在重点业务领域，C 银行投资银行业务的市场地位和影响力进一步提升。2013年，C 银行的公募债承销规模、银团贷款牵头规模均名列股份制商业银行第一位，债券承销项目数位列全市场前三位。C 银行获得《证券时报》颁发的 2013 年度“最具影响力投资银行”、“最佳股权融资项目”和“最佳私募债券项目”三项大奖，并获得银行业协会颁发的年度“银团贷款最佳业绩奖”。