金融IC卡业务流程优化措施

　　第4章金融IC卡业务流程优化措施

　　在深入研究K分行金融IC卡应用现状的基础上,金融IC卡业务团队结合业务流程优化和行业应用拓展理论知识,从剖析金融IC卡应用推广过程中的主要问题入手,从管理角度提出了具体的业务流程优化措施,主要体现在优化组织架构、优化业务拓展流程、优化应用模式、打造差异化产品和优化制卡流程五个方面,如图4-1所示。

　　4.1优化组织架构,促进规范管理

　　结合第2章中介绍的业务流程优化的职能完整性原则,业务管理核心应从职能式管理转变为业务流程的端到端管理,组建流程化管理模式的组织架构。对于K分行而言,应该在总行从部门银行向流程银行转型的方针指引下,将金融IC卡业务拓展工作定义为一项特定职能,成立专门的金融IC卡业务团队,作为金融IC卡的管理组织和业务流程优化组织。金融IC卡业务团队设立领导小组和工作小组,工作小组要集中办公;领导小组组长由主管个人金融业务部的副行长担任,成员由个人金融业务部、财务会计部、信用卡业务部、私人银行业务部、电子银行业务部、信息技术部、营运管理部的总经理组成,负责金融IC卡业务推广决策,以及各成员部门之间的组织协调;工作小组组长由个人金融业务部总经理担任,个人金融业务部主管金融IC卡业务的副总经理担任副组长,成员由上述部门的业务骨干组成,负责定价、推广发行、技术支持和参数维护等具体事项的实施。同时,K分行作为J商业银行总行下辖的一级分行(省级分行),金融IC卡业务团队主要行使业务管理职能,应要求所辖二级分行(地市分行)参照一级分行成立对应的金融IC卡业务团队,并要求成员必须包括前台营销人员和网点前台柜员,以有利于加强对金融IC卡业务的整体把控能力。

　　金融IC卡业务团队的职能是全面负责K分行金融IC卡业务的定价、推广发行、参数维护和技术支持等各项管理工作,具体职责由各职能部门的分管职责汇总细化而成,主要包括:(1)负责根据总行相关业务规定,制定辖区内金融IC卡业务的实施细则和操作规范;(2)负责辖区内金融IC卡业务推广工作的指导、检查、监督;(3)负责协助总行拓展金融IC卡应用功能,提出新产品开发需求并完善产品服务;(4)负责辖区内金融IC卡的发行、受理及错账调整等工作;(5)负责辖区内金融K卡业务的市场调研、客户分析、客户推广和营销服务等工作;(6)负责辖区内金融IC卡业务相关管理系统的建设、维护和管理;(7)负责辖区内金融IC卡发卡银行标识码和发卡机构标识码的维护管理,以及业务统计分析和上报等工作;(8)负责辖区内金融IC卡业务的客户服务、业务咨询、风险管理等工作的管理与协调;(9)负责辖区内金融IC卡业务的资金结算和持卡人的账户管理;(10)负责辖区内金融IC卡业务和技术人员的培训工作;(11)负责辖区内金融IC卡业务管理相关的其他工作。

　　4.2优化业务拓展流程,扩大业务覆盖领域

　　4.2.1推行空中圈存,优化校园一卡通业务流程

　　针对3.4.1小节介绍的校园一卡通系统业务流程,采用圈存机办理圈存业务的模式,导致圈存机部署数量较少的学校普遍存在学生排队现象。为有效解决该问题,K分行金融IC卡业务团队多次深入校园进行调研,在大力发展电子银行应用的背景下,以“有效利用自有的信息系统平台,引导学校圈存向电子渠道圈存拓展”的研究思路为指引,经过细致分析和反复讨论,创新地制定了空中圈存方案,即是利用K分行快捷、方便的短信功能实现一卡通账户圈存,为持卡人和学校一卡通管理部门提供便捷的一卡通账户充值模式。

　　空中圈存方案的业务流程为:第一步,持卡人在K分行开立一卡通账户并办理短信银行签约业务;第二步,持卡人通过手机短信发起圈存申请;第三步,K分行特色业务平台校验银行帐户是否有效、余额是否符合申请,校验成功则将手机号发送至校园一卡通前置机;第四步,校园一卡通前置机校验该手机号是否已在校园一卡通系统中注册,并将结果反馈给K分行特色业务平台;第五步,K分行特色业务平台根据校园一卡通前置机的反馈结果决定是否进行圈存操作,并通过短信将处理结果通知持卡人。校园一卡通空中圈存模式是对校园一卡通流程的合理优化,架构图如图4-2所示。

　　

　　K分行金融IC卡业务团队将空中圈存方案提交给几所高校后,部分高校主动提出将其扩展到缴费领域,比如学校要收取的学费、书本费、住宿费等。空中缴费方案应运而生,与空中圈存功能使用相同的一卡通账户,通过手机短信实现从银行卡向指定的缴费帐户转帐功能。其业务流程为:第一步,持卡人通过手机短信发起缴费申请;第二步,K分行特色业务平台校验银行帐户是否有效、余额是否符合申请,校验成功则将手机号发送至校园一卡通前置机;第三步,校园一卡通前置机校验该手机号是否已在一卡通系统中注册,并将结果反馈给K分行特色业务平台;第四步,K分行特色业务平台根据校园一卡通前置机的反馈结果决定是否进行缴费操作,并将处理结果通知持卡人。

　　4.2.2引导校园^通向企业HI拓展

　　随着移动支付的普及,移动支付运营商开始为部分学校出资建立校园一卡通管理系统,为避免移动支付运营商成为新的行业清算商,使K分行丧失清算商的地位。K分行应该利用现有成熟的校园一卡通系统,引导其向企业一卡通拓展,可以通过走访有合作关系的企业充分了解企业需求,将企业的代发工资、签到、就餐等需求整合到金融IC卡业务中,以期达到密切银企合作和迅速抢占一卡通市场的目的。

　　由于企业性质的多样性,企业一卡通业务拓展过程中应注意以下事项:

　　(1)做好调研工作。企业一卡通涉及到了企业的许多职能部门和每一个职工在企业中的各项生产、生活活动。所以银行在进行一卡通业务拓展前先要摸清企业具体情况,做好前期规划。

　　(2)分项逐步实施。在做好了调研和规划工作后,由于使用者有一个逐步适应的过程,并且在使用过程中可能遇到一些问题,因此企业一卡通要分步实施,便于对及时修整实施方案。

　　(3)慎重选择外包公司。企业一卡通外包公司的规模、设计能力、实施经验等因素直接决定了企业一卡通建设的成败。所以银行在选择外包公司时一定要进行多方考察。

　　针对以上注意事项,K分行金融IC卡业务团队制定的企业一卡通业务拓展流程主要包括:精选企业、需求挖掘和引导、制定企业一卡通解决方案、项目实施,如图4-3所示,具体说明如下:

　

　　(1)精选企业是指在K分行集团客户或者优质中小客户中精选有代表性的企业,了解这些企业一卡通应用现状,如企业是否部署了一卡通系统,现有一卡通系统使用是否便捷,员工的工资卡、门禁卡、饭卡、停车卡是否分离等,并重点观察服务类企业客户接待是否人工操作,是否存在排长队的现象。

　　(2)需求挖掘和引导是指将观察到的现象和收集到的信息与客户进行初步交谈,细致了解客户的困扰,并试探性地提出企业一卡通解决方案,了解客户是否需要以及客户的特殊需求,然后通过多次沟通对需求进行深入挖掘,最终与客户达成合作意向。

　　(3)制定企业一卡通解决方案是指在充分沟通的基础上,为客户量身定做基于金融IC卡的企业一卡通解决方案,为客户解决实际存在的问题,并采用正式方式将解决方案提交给客户。

　　(4)项目实施是指解决方案得到客户认可后,根据企业具体情况制定项目实施方案和实施周期,最终进场实施项目。

　　4.2.3推广ETC联名信用卡

　　在K分行与省高速管理局洽谈ETC联名卡业务初期,没有充分考虑金融IC信用卡(贷记卡)的业务优势和业务拓展需求,确定了发行ETC联名借记卡的方案,致使在ETC联名借记卡业务上线后,暴露了阻碍业务发展的诸多问题,主要包括客户对保证金的抵触情绪影响发卡量、经常出现余额不足的情况导致影响省高速管理局资金结算和银行对账负担。

　　K分行金融IC卡业务团队经过讨论,决定推广发行ETC联名信用卡,通过信用卡的透支功能解决上述问题。ETC联名信用卡与ETC联名借记卡业务流程的区别在于省去了保证金冻结环节,使客户比较容易接受,可有效避免客户对保证金的抵触情绪对发卡量的影响;同时,信用卡最低额度控制在5000元左右,基本不用担心出现余额不足的情况,这个方案得到了省高速管理局的高度赞同,目前正在进行发行测试。

　　4.3优化应用模式,大力推广电子现金应用

　　4.3.1引导行业应用借用金融应用的电子现金

　　针对3.4.2小节介绍的公交IC卡应用情况,在对其业务流程进行细致研究的基础上,提出了电子现金推广流程,具体说明如下:通过对公交车载机进行升级改造,使得现有公交车载机能够通过非接触方式读取金融IC卡电子现金;然后通过公交公司一卡通管理平台将脱机消费数据发送到K分行特色业务平台,由银行进行持卡乘车客户电子现金交易数据的资金清算,以及清算时特殊情况的处理。

　　实现该业务流程需要解决的问题是K分行特色业务平台如何将清算数据传送到总行交易主机进行资金清算。

　　上述流程的优点在于公交IC卡应用借用了金融应用的电子现金,省去了对公交应用数据的加载和管理环节,可以增加银行资金沉淀。该模式的卡片在物理位置上不具有独立的物理空间用于存放行业应用数据,行业应用与金融应用共用电子现金区域;在逻辑上,行业应用不拥有独立的应用标识符(AID)和应用定义文件(ADF),也没有任何行业记录信息,与金融行业共用电子现金,并具备所有电子现金相关的业务功能;读写权限上遵从电子现金的读写标准,支持脱机消费,联机圈存。卡片的应用规划模式如图4-4所示。

　

　　实施该业务模式的关键点在于需要公交配合完成公交车载机的改造工作,而3.4.2小节所述案例中公交公司不愿进行公交车载机改造,则建议银行通过技术手段使ATM设备具备行业应用圈存功能,从而不必网点部署大量圈存机,减少设备成本。

　　4.3.2改进应用模式,引领电子现金消费潮流

　　K分行金融IC卡业务上线后,对于原有磁条卡不支持同帐号换为IC卡,并且电子现金账户只能圈提一次,圈提后电子现金账户作销户处理,将不能正常使用。

　　在业务推广过程中,金融IC卡业务团队经过多次与客户和网点前台柜员交流,了解到由于部分客户原磁条卡绑定了多种签约关系并作为固定交易账户,并且电子现金圈存后无法正常圈提经常引发纠纷,认为此业务应用模式增加了客户对金融IC卡这种新产品的抵触情绪,严重阻碍了金融IC卡的发行和电子现金的推广使用。K分行金融IC卡业务团队向J商业银行总行提出了业务流程修改方案,总行对处理程序进行了技术层面修改,最终于2013年8月底,实现了磁条卡同帐号换为IC卡和多次圈提功能。

　　为使客户充分了解到电子现金脱机消费的便捷性,引领电子现金消费潮流,K分行于2013年7月推出了电子现金消费“IC闪付,惊喜一夏”活动,该活动引导客户在7、8、9月份每月到市区内的36524便利店使用电子现金消费,任意金额消费满3次就可登录指定网站参加抽奖,该活动累计参加1万人次,取得了较好的社会效应。2014年,K分行仍然大力优化用卡环境,持续在全行组织幵展金融IC卡闪付有礼活动,力争实现电子现金脱机消费交易额的历史性突破。

　　4.4蓄力创新,打造差异化产品

　　在行业应用资源丰富的情况下,鉴于空中圈存方案得到了多家学校的认可,K分行金融IC卡业务团队计划着力于产品创新,有选择地培养持卡人的使用习惯;根据客户群特点设定银行卡品牌,选择符合品牌特征和客户特点的应用丰富银行卡品牌内容,推行差异化战略。所谓差异化战略,是指K分行为使金融IC卡产品和服务获得竞争优势,从而釆取与同业竞争对手有明显区别的战略。这种战略的重点是创造被全行业和客户都视为是独特的产品和服务。下面从以下两个方面进行详细分析。

　　4.4.1推行金融IC卡介质创新

　　对于K分行而言,可以通过在金融IC卡介质上创新形式,针对不同的消费群体,推出满足个性化需求的异型卡产品。该产品可以与便携介质相结合,来带给网络与手机全新的便捷性体验,形成IC卡拓展的差异化竞争优势,最终促使创新型IC异型卡成为在J商业银行范围内可复制推广的应用方案,抢夺金融IC卡发展的先机气以银联为代表的金融阵营主推以SD卡为介质的移动支付业务,K分行所在省尚未推广此项业务,从技术角度看,将IC卡的功能下载到具有支付功能的SD卡或SIM卡中,再配备具备支付功能的手机是可以实现的。此外,针对学生群体崇尚时尚的特点,可以借鉴移动运营商发行的萝卜卡的案例,尝试在经过市场调研后发行充满时尚气息的异形卡。基于这样的考虑,K分行应加强与有关运营商在移动支付领域的合作,快速推出具有差异化的新产品,促进金融IC卡与移动支付相互融合,抢夺市场先机。

　　4.4.2推行金融IC卡应用整合模式创新

　　市场化推行金融IC卡难点还在利益协调。金融IC卡的成本远远高于磁条卡,而在磁条卡向IC卡过渡阶段,商业银行为了满足人民银行的发行要求和快速抢占市场的业务需求,主动承担了金融IC卡比磁条卡增加的卡片成本。此外,在金融IC卡业务发展过程中,必然要与多行业应用相结合,金融IC卡产业链涉及到行业主管部门、银行、清算机构、企业、用卡人等诸多利益群体,行业的多头管理和利益协调成为阻碍业务发展的屏障?。站在行业角度考虑,使用行业电子钱包可增加行业方的资金回笼和利息收入,使用电子现金则会将相关利益拱手让给银行,这直接导致了行业方倾向于使用行业电子钱包。

　　K分行可以利用自身客户资源和诸多产品种类,尝试推出金融IC卡与其他业务的组合产品,适当弥补行业方由于使用电子现金而损失的利息收入。比如将企业存贷款利率议价或其他优惠措施,作为电子现金取代行业电子钱包的条件,这样可以合理均衡利益,更好地维系现有客户,达到合作双赢。

　　4.5优化制卡流程,推动应用拓展

　　在对K分行的制卡流程进行细致梳理后,针对3. 5. 5小节提出的亟待解决的四个问题制定了相应的优化措施:

　　针对集中制卡无法满足业务需求的情况,金融IC卡业务团队决定在全省范围内成立二级分行制卡分中心,将制卡权限下放到二级分行(地市分行),负责所辖网点的制卡工作,并搭建制卡数据接收机,将制卡数据从K分行前置服务器和柜面系统传送到二级分行制卡分中心。K分行集中制卡中心仍然保留,负责特定卡种的制卡工作,比如金融IC社保卡。这样可以大大缩短网点从申请到收到卡片的时间,从而提高制卡效率。截至2014年1月,K分行成立了三个二级分行制卡分中心并投产使用,其他二级分行制卡分中心正在筹备当中。

　　计对制卡申请流程管理不规范的问题,为进一步改进制卡申请流程并实现申请网点与制卡中心的有效衔接,K分行使用IT流程管理平台(ITSM②)的服务请求管理流程对制卡申请流程进行管理,取代现有的电话或邮件方式。n流程管理平台是J商业银行为提升IT服务能力和水平而实施推广的一套应用系统,服务请求管理流程是指对服务的申请、审核、受理、审批、实施以及评价过程进行记录、跟踪、监督和报告的管理流程。服务请求按紧急程度分为紧急请求和常规请求。不同的服务对紧急程度的定义不同,在同一服务中,紧急请求应得到优先处理。服务请求管理流程的角色包括服务申请人、申请审核人、服务受理人、实施审批人、服务实施人,根据各角色的具体职责落实相关人员实现对服务请求流程的规范有序管理。改进后的制卡申请流程为:网点柜员(服务申请人)申请IC卡数据后,同步提交“制卡服务请求”并经网点负责人(申请审核人)审核后,发送到集中制卡中心或二级分行制卡分中心;制卡中心数据管理人员(服务受理人)根据服务请求对制卡数据进行检核后,提交制卡中心负责人(实施审批人)审批;审批通过后,制卡中心制卡员(服务实施人)进行制卡,制卡完成后反馈“制卡服务请求”结果到网点并通过EMS邮寄卡片。由此可见,通过IT流程管理平台的服务请求管理流程对制卡申请流程进行管理后改善了制卡申请流程的上、下级之间的衔接,实现了制卡申请流程的IT化管理。

　　针对静态制卡流程,为有效促进金融IC卡应用拓展,金融IC卡业务团队计划将静态制卡流程改进成动态制卡(二次个人化)流程,对已经发放给客户的金融K卡进行动态的二次写卡,写入所需增加的行业应用。

　　针对制卡程序的管理,首先优化数据清分功能,增加前置服务器和柜面系统的数据清分功能,在前置服务器编写程序按卡bin(卡号前六位)和申请机构对IC卡芯片数据进行分类,在柜面系统编写程序按卡种属性对IC卡磁条数据进行分类,使制卡中心可以方便快捷地区分各个卡种的数据,大大节省了数据清分的时间;其次,编写软件对近50个卡种的制卡程序进行统一管理,制卡员可通过选择卡种名称自动联动相应的制卡程序,方便快捷并且能有效避免操作失误及成本损失。

　　综上所述,K分行金融IC卡业务在以上五个方面有待通过管理方法或技术手段进一步改进。K分行通过组建K分行金融IC卡业务团队,对业务流程进行调研、梳理、分析,进而制定了具体的业务流程优化措施。K分行的金融IC卡业务流程优化是一个循序渐进的过程,也是一项长期而艰巨的任务,需要不断进行改善。