华域汽车可持续增长对策建议

　　第 5 章 华域汽车可持续增长对策建议

　　本文在第 3 章和第 4 章中，分别从可持续增长影响因素和可持续增长数据分析两个角度，对华域汽车的可持续增长基础和前景进行了分析。第 3 章侧重于可持续增长定性分析，而第 4 章侧重于可持续增长定量计算。从中我们可以看到，华域汽车具有良好的可持续增长基础，只要中国的汽车行业发展不停滞，只有华域在发展战略和重大决策方面不出现大的失误，至少在未来的十年时间里，华域汽车具有很好的可持续增长前景。但与此同时，我们通过分析也发现了很多影响华域汽车可持续增长的问题和隐患。我们将通过本章，指出华域汽车应该采取怎样的措施应当这些问题和隐患，从而为未来的可持续增长扫平障碍。

　　5.1 可持续增长影响因素角度

　　结合第三章的内容，我们将可持续增长影响因素分为外部影响因素和内部影响因素。通过分别分析，我们找出了影响华域汽车可持续增长的负面影响因素，下面我们针对这些负面影响因素分别给出对策建议。

　　5.1.1 外部影响因素对策

　　在第三章中，我们通过分析认为，国民收入水平、资源环境以及行业竞争三个方面对华域汽车的可持续增长有负面影响。而外部因素的影响很难通过华域自身的努力去改变，所以建议华域通过有针对性的策略，调整自身以顺应外部因素的状况，将这种负面的影响降低到最小。

　　1) 国民收入水平

　　整体上讲，中国的国民收入水平相比发达国家，以及一些富裕的发展中国家，存在不小的差距，这是实际国情。面对这种情况，汽车行业就需要开发出符合大众需求的经济实惠的中低端车，而且这些车型已经占据了中国汽车销售市场最大的比例。华域汽车应该结合这种情况，配合整车客户开发满足这种市场需求的、成本低廉的中低端平台产品，这也是目前占据华域汽车所有业务中最大比例的产品类型。

　　同时，由于我国国民收入的总体趋势是不断增长的，只要我国不出现大规模的经济危机，相信未来国民的需求也一定会不断提高。所以，中高端车型的需求和市场份额也会持续走高。为未来筹谋，华域汽车也必须提高自身的高端产品开发能力，这样在未来高端市场的竞争中可以为自身赢得更多的市场份额。总之，华域汽车要“两条腿走路”，均衡发展自身的产品线。

　　2) 资源环境

　　资源环境是近几年全球热议的话题，其涉及面不只是汽车行业。为了促使环境资源的可持续利用，各国都出台了一系列的措施。这些措施总的来讲就是：对破坏环境的行业和产品进行遏制，对环境良好的行业和产品进行鼓励和扶持。

　　华域汽车的业务类型，包括金属成型与模具、内外饰、电子电器、功能件、热加工和新能源。分析这六大业务，其中新能源产品对环境的影响较小，华域汽车应该在未来重点开发。而其他五大业务，都属于汽车零部件行业的常规业务，尽管不是高耗能高污染产品，但在产品生产的过程中难以避免对环境的影响。对于这些业务，华域汽车应该通过逐步改良生产技术，采用环保材料等措施，提升产品的环保性。

　　3) 行业竞争

　　目前中国的汽车零部件行业，地方保护特点显着，各大企业股份关系错综复杂。

　　这在一定程度上造成了各大汽车零部件企业都有自己传统的“势力范围”，谁都很难进入对方的原有业务领域。这样的封闭局面，对中国汽车零部件行业，乃至整个汽车行业的发展都是不利的。不能在一种充分竞争的环境中发展，企业的国际竞争能力难以增强。华域在巩固国内市场份额的同时，一定要走出去，发展国外业务。只有通过参与国外竞争，华域汽车才可以使自身产品达到国际品质。同时国外业务的拓展，既可以减小单纯依赖国内市场的风险，又可以扩大华域汽车的业务范围和销售额。

　　5.1.2 内部影响因素对策

　　在内部影响因素方面，有两个方面的问题需要华域汽车做出改善，它们分别是企业文化及产品核心竞争力。

　　1) 企业文化

　　前面我们讲到，华域汽车成立时间不长，下属企业相对独立且类型特点差异大，所以在企业文化的建设上困难重重。而企业文化的塑造，对一个企业的长期持续发展具有潜移默化的作用。企业文化为企业的发展指明了方向，为企业的增长增添了动力，为员工统一思想提供了文化保障，因此不得不引起重视。对于如何塑造华域汽车的企业文化，本文有如下建议
　　
　　1、 建立专职团队，为改造和塑造企业文化展开工作。塑造新型的企业文化，需要人员和财力的保障，需要一段相对长时期的工作才会有工作成效。因此，在塑造全新的华域汽车企业文化之前，成立一支专职的团队，保障企业文化建设工作顺利开展，非常的重要。

　　2、 编制手册，统一企业文化的表述。编制并发放企业文化手册，使文字表述得到统一。同时对所有员工展开培训，使得大家的理解一致，不产生偏差。

　　3、 领导带领，用榜样的力量感染员工。塑造新型的企业文化，首先需要领导干部率先垂范，只有领导带头宣导并率先实践企业文化，员工才能产生信任并积极实施。

　　4、 组织活动，在活动中宣传文化。单纯的培训往往乏味，员工的理解不够深刻和具体。良好的办法是组织丰富的实践活动，在活动中宣传企业文化，这样会起到事半功倍的效果。

　　5、 内部刊物，宣传员工感受和领悟。企业文化的受众归根结底是员工，通过企业内部刊物和报纸，专门开辟专栏传播员工的生活和切身体会，可以使其他员工产生共鸣。同时，借机引导员工理解并体会企业文化，更容易被接受。

　　2) 产品核心竞争力

　　产品的核心竞争力，是企业赢得客户和市场的关键。这种竞争力是企业的显着特点，不易被抄袭和模仿。提高产品核心竞争力，是一个企业市场战略的核心内容。如果要提升华域汽车的产品核心竞争力，需要做好以下几个方面。

　　首先，坚持主营产品，谨慎产品开发多元化。华域汽车有自身的专长，在某些产品上技术优势明显，而在其他产品上也许竞争力平平。这样的情况下，切不可集中过多的财力和技术攻关新产品，从而忽视了主打产品。因为主打产品在华域汽车内部一定相对成熟，也更容易为华域创造利润。而非主打产品的开发却不是这样，企业往往需要花费更多的代价，还不能确保有可观的产出，因此开发风险很大。当然，这里并不是说华域汽车就要守着主打产品一成不变，而是要谨慎评估机遇和风险，在开发新产品的同时，确保有足够的资源维持现有优势产品的开发和生产，这是企业成功的基石。

　　其次，坚持与创新结合，防止核心能力刚性过强。核心技术是华域汽车发展的基　础，是过往成功经验的集成。但这并不表示，华域汽车就要坚持过去的成功经验不求创新，将其固化和教条化。过度的核心能力刚性，会使得华域汽车产生惰性、保守和经验依赖症，对企业的开拓和创新，都是一种严重的挫伤。

　　最后，适度扩张，防止核心能力被稀释。近些年，华域汽车采取“跟随“战略，随同整车客户在很多城市新建企业、扩充产能。密集的投资及扩建，使得企业的资金和人才储备异常紧张。在业务和产能急速扩张的情况下，技术及管理人员的短缺，将使企业产品的核心竞争力被稀释，从而造成企业产品核心竞争力下降。尽管现在还不能讲华域的核心竞争力因为频繁的扩张而下降，但必须防范这种情况的出现。华域应该未雨绸缪，积极进行人员和技术储备，以满足扩张战略的需求。

　　5.2 华域财务数据分析角度

　　在第 4 章，我们对华域汽车的一般财务数据及可持续增长率进行了计算和分析，并最终总结了从数据分析角度发现的华域汽车可持续增长问题点。这里我们分别指出采用怎样的措施改进这些问题。

　　问题一：华域汽车下属各项业务及子公司营收占比严重不平衡，依赖单一业务和子公司，市场潜在风险大。

　　对策：我们知道，华域汽车目前的营收绝大部分来自于内外饰件业务及延锋伟世通公司的贡献。这种业务发展的及其不平衡，造成了华域汽车业绩的好坏几乎完全依靠一项业务以及一家子公司。当这个核心业务发展很好时，诚然华域可以取得非常理想的财务数据。但这样的潜在风险极大，这种结构也使得华域抵抗未来市场变化风险的能力大大下降，一旦未来核心业务发展停滞，华域汽车的业绩将随之迅速下滑。所以，为了改善这种情况，华域汽车需要做好如下几个措施。

　　首先，在保证核心业务持续发展的基础上，华域汽车应该制定发展战略，着力发展具有技术优势的业务，比如金属成型与模具、功能件等华域汽车具有传统技术优势的业务，将其做大并成为新的核心业务。

　　其次，发展有着良好发展前景的新业务，比如电动汽车、新材料、新能源业务。

　　这些方向也许需要巨额的投资却无法很快看到回报，但它们代表了未来的发展方向，作为一家致力于引领行业发展的“领头羊”企业，华域汽车不能仅仅满足于现有传统业务，一定要投入一定的力量发展和培育新兴业务。

　　最后，寻找差异，将资金投给有发展潜力的业务。对于华域的优势业务，比如内外饰件中的汽车座椅业务，华域已经占到了整个中国家轿市场份额的近 40%（包括跨国合作伙伴份额），进一步提升市场份额的难度越来越大。而有的业务，华域汽车的市场份额非常少，要提升这些业务的市场份额则相对容易，故建议华域汽车集中资金在这样的业务，可以获得更有效率的投资回报。

　　通过以上的改善措施，我们希望华域汽车最终可以实现这样的业务格局：拥有两到三个核心业务，若干次要业务，并具有培育中的潜在业务。

　　问题二：华域汽车合资业务过多，核心业务利润被严重稀释。

　　对策：

　　目前华域汽车核心业务采用的是多重合资模式，这种模式造成了华域汽车在核心业务的话语权和利润分配被严重稀释。面对这种局面，最直接也最有效的解决方式就是回购合作伙伴的股份，从而提高自身的股比。但实际操作起来，很多公司都会遇到大量的问题，比如合作伙伴可能会认为你已没有合作的意愿，打算抛开他们独自经营运作，“过河拆桥”。另外，收购合作伙伴的股份，在增大自身股比的同时，合作伙伴方相应承担的经营和开发义务也会减少，那么这样的情况下，收购方有没有足够的经营和技术能力驾驭这种状况，也决定了这种回购股份的做法能否成功。

　　我们可喜的看到，华域汽车已经在采取类似的措施改善自身股比较少的问题。新闻报道，2013 年 8 月 12 日，华域汽车系统股份有限公司第七届董事会第八次会议审议通过了《关于收购收购延锋伟世通汽车饰件系统有限公司 50%股权的议案》，拟出资 9.284 亿美元（约合人民币 57.47 亿元）收购 Visteon Corporation（以下称“美国伟世通”）全资子公司----VIHI, LLC（伟世通国际有限责任公司，以下称“伟世通国际”）所持有的延锋伟世通汽车饰件系统有限公司（以下称“延锋公司”）50%的股权，标志着华域汽车（600741）迈出了战略发展上重要的一步。延锋公司成立于 1994 年，本公司与伟世通国际各持有其 50%的股权，注册资本为 13,923.32 万美元。延锋公司主要业务领域覆盖汽车内饰系统、外饰系统、座椅系统、电子系统和安全系统等，其中内饰系统为其自营业务，已拥有自主的技术开发体系、独立的市场客户体系和完善的运营管理体系；外饰、座椅、电子、安全等系统为其下属合资企业业务，在国内市场均处于领先地位。本次交易将有效提升公司在延锋公司下属汽车外饰系统、座椅系统、电子系统、安全系统等合资企业中的股权比例。

　　从这则新闻可以看到，收购了延锋伟世通 50%外资股份后，占据了华域汽车近70%营收的延锋伟世通公司将变成华域汽车的全资子公司，这样就大大提升了归属于华域的利润，也便于华域汽车对核心业务的战略制定和发展规划有更大的控制力和话语权。这对于华域汽车的可持续增长也具有非常重要的意义。

　　问题三：华域汽车实际增长率波动太大，且呈逐年下降趋势。近两年实际增长率已低于可持续增长率，无法给投资者足够的信心。

　　对策：

　　这里有两个问题，首先一个问题，华域近几年实际增长率波动很大。这其实有受到中国汽车行业整体趋势的影响，我们知道中国汽车行业在 2009 年和 2010 年经历了产销量 30%~50%的大幅增长，然后在 2011 年增速降低到了 5%左右。这种巨大的增速落差也反映到了华域汽车的销售增长率数据上。所以针对华域实际增长率的波动，我们认为是有情可原的，而且华域的增长数据是高于行业平均水平的。

　　另一个问题，就是华域的实际增长率近两年开始低于可持续增长率，针对这个问题的改善措施，我们会在 5.3 章节中提到。

　　5.3 可持续增长率角度

　　前面我们提到，利用可持续增长率模型计算出的可持续增长率，是企业增长评价的一个重要指标。企业长期以高于或低于可持续增长率的速度增长，对企业都是不利的，严重时会造成企业破产或被收购。将企业的可持续增长率与实际增长率进行对比，是一个很好的企业财务运行指标分析办法。依据可持续增长率与实际增长率的不同关系，可以指定不同的财务策略。结合第 4 章中华域汽车实际增长率及可持续增长率的计算结果，实际增长率波动较大，部分年份高于可持续增长率，部分年份又低于可持续增长率。由于我们可以获得的数据量只有 4 年，数据量相对有限，故建议对华域汽车的可持续增长数据多跟踪几年，更能得到可信的趋势和结论。这里建议华域汽车采取措施控制实际增长率，因为波动过大的销售增长对企业发展一定是不利的。针对可持续增长率大于或小于实际增长率的情况，对华域的策略建议如下。
　　
　　5.3.1 可持续增长率大于实际增长率时的策略

　　当企业的可持续增长率大于实际增长率时，意味着企业有多余的资金而没有合适的投资渠道，这既是一种令其他快速发展的企业艳羡的状况，同时也是一个很棘手的问题。如果企业长期保持这种状态，将会给投资者留下不思进取、没有发展希望的印象。同时，也会引起其他资金短缺企业的注意，容易被其他实力雄厚的企业所收购。

　　这种情况，应该采取以下措施应对。

　　1) 股票回购或提供股利支付率

　　面对企业增长缓慢带来的多余资金，最直接的解决方式是提高股利支付率或股票回购还给股东。回购股票可以增加企业控股比例，增强对企业的控制权。但是股票回购操作不好也会产生负面影响，股东可能认为企业没有能力和信心运用好企业的资产，从而对企业管理者丧失信心。

　　2) 购买或投资高增长企业

　　面对增长过慢的问题，一个行之有效的方法是购买其他增长快速的公司。通过这种方式，企业既利用了大量闲置资金，同时也获得了优质资产，获得了其他快速增长行业的成果，而且还可以保留现有的业务和基础，是个一举两得的好办法。

　　5.3.2 可持续增长率小于实际增长率时的策略

　　当企业的可持续增长率小于实际增长率时，说明企业处于资金短缺的状况。这时的企业往往快速发展和扩张，资金的需求量很大，容易产生资金短缺的情况。如果企业不能很好的管理资金流动和储备，很可能出现资金链断裂，严重时会造成企业破产。

　　研究表明，一半企业的破产，并不是因为企业经营不景气，而是过快的增长和扩张造成资金链破裂的结果。面对这样的状况，企业可以通过以下三种策略应对，分别为增加权益资本、提供财务杠杆和寻求外购。