针对供应链问题的解决方案

　　第 5 章 针对供应链问题的解决方案

　　5.1 针对 buy&sell 库存管理问题的解决方案和实施计划

　　5.1.1 库存问题的解决方案

　　要解决 OEM 不收货的问题，就要根本上解决某些供应商因不备安全库存而无法及时交货的问题。而要解决这些问题，就要先解决供应商最关心的两个问题。

　　一.成本因素

　　从本质上来讲，如果要备安全库存，那么库存成本是无法避免的。如果 A 公司和供应商都无法承担这笔费用，那就需要通过其它的途径来达到成本的控制。降低成本的方式有很多种，但是适合 A 公司和供应商的有如下几种：

　　1)帮助供应商改善流程－A 公司有很多专驻在 OEM 工厂负责改善流程的工程师，这些工程师都有着丰富的经验。A 公司可借助于这些工程师，把他们派到供应商的工厂中来进行流程的改善。供应商从改善流程上虽然不能直接得到金钱上利益，但是这有利于提高供应商的生产效率。间接地减少了操作工的人数并提高了生产效率，因此供应商可以从这上面得益并最终达到降低成本和控制成本的目的。

　　2）帮助供应商协商原材料采购价格－生产 A 公司的零件的供应商有几百家，其中有不少供应商可能都用同一种原材料，但是由于是各个供应商分别零散采购，所以采购的价格相对而言并不是那么具有竞争力。因此，A 公司可以从上下游供应商做一个整合统计，找出具体有哪些相同的原材料是供应商自行购买的，然后 A 公司可以出面直接商谈那些原材料的采购价格，由于这些价格是建立在所有供应商采购量之和上面，因此采购的价格一定会比供应商单个购买更优惠。

　　3）帮助供应商提高产品质量－产品质量差以及残次品多，就会造成原材料、工时、费用支出的浪费。另外不合格品的返修，也会造成料、工、费的损失。为了提高产品质量，减少废品损失，A 公司可以让自己内部的质量工程师进入到各个供应商的生产线来不断地提高生产技术和操作方法，建立健全产品质量检验制度，对发生残次品要分析原因，采取积极有效措施提高产品质量。

　　虽然安全库存会使供应商的支出增加，利润减少，而且是无法避免的。但是通过以上三点，A公司可以帮助供应商降低其它的运营成本，使之找到部分的平衡点。

　　如果不准备安全库存，那么供应商自身也会陷入每天赶生产的恶性循环中，这样的的恶性循环也会增加供应商的运营成本，例如由于效率的降低带来的成本的增长，由于长期无法及时交货的恶性循环使之定单减少而带来的利润下降等。

　　二.储存地点

　　一般来说供应商根据自己的产能都备有固定的库存容量，如果把所有的安全库存都存放在供应商自己的厂房内可能不太现实。那么根据实际情况，可把安全库存存分拆分为两种。一种为供应商的原材料的安全库存，由于这些原材料是为供应商生产之用，而且相比加工后的成品来讲，它的占地面积也会相对小些。针对这些原材料的安全库存可以直接存放于供应商的厂房内，以便发生生产原料不足时可以及时调货来保持生产的正常进行。

　　另一种则为供应商生产出来的成品的安全库存，这些都是 A 公司指定的 OEM的生产电脑，手机的原材料和零部件。因此这些零部件的安全库存可以存放于 OEM的厂房附近。既然供应商和 OEM 都无法将这些安全库存存放于自己的厂房内，而且 A 公司也没有自己的厂房，那么就可以找一个第三方的物流公司，这个物流公司可以集送货和仓储为一体。由于 A 公司在全球各个角落都有供应商，A 公司可以代表所有的供应商找统一的第三方的物流公司。这样做的目的是可以降低所有供应商的物流成本。根据最近的统计，A 公司到目前为止共生产出货了 4 亿台智能手机，1.5 亿台平板电脑，1.5 亿台手提电脑及 4 亿台音乐播放器。这样分摊到每个零件的需求是相当大的，因此如果 A 公司统一找一家第三方的物流公司的话物流成本可以降到最低。另外，由于巨额的需求量，A 公司可以要求第三物流公司提供免费的仓储服务。而这第三方的物流公司可以专门在富士康的各个工厂附近建立的一个仓储中心，执行一个收货，仓储和发货的功能。

　　这种由 A 公司代表供应商找统一的物流公司的方式一方面可以降低各供应商的物流成本，另一方面也解决了各供应商无仓库可存放安全的库存的问题。最重要的是由于这些安全库存就存放于富士康的工厂附近，当富士康的产线发生物料短缺的问题的时候，可以及时收到物料进行生产，避免了一些鞭长莫及的问题。

　　当 A 公司解决了这些供应商不备安全库存的问题时，各个供应商就会积极配合地去准备一些安全库存。当所有的供应商都能根据 A 公司需求准时生产和送达零件的时候，出现 OEM 不收货的情况就会减少了。这样才是一个多赢的局面，良性的循环。
　　
　　5.1.2 库存问题的解决方案实施计划

　　库存问题的解决方案实施主要涉及三个部门，即采购部，物流部和工程部。采购部主要负责原材料的价格的谈判。物流部主要负责寻找合适的第三方物流公司及协助供应商进行价格的谈判。工程部主要负责找出最优秀的工程师并派他们到各个供应商的工厂进行生产工艺的培训及帮助供应商提高产品的质量。

　　采购部具体的实施计划为，先由采购根据各个产品的物料表整理出一份原材料的采购清单，例如原材料 A 的采购方有哪几家，供应商有哪些，平均每月的采购量为多少。根据需求，我认为具体的统计表可以设计如表 5.1。【1】

　　
　　由于 A 公司产品比较复杂，每个产品的原料上面大约会有 1000 多种原材料。

　　因此不可能同时对每个原材料进行统计，这样所花费的时间和精力太多，需要聘用额外的人员专门来做此事。由此看来，应该针对那些单价过高的原材料来进行统计，并且可以分成几轮来完。第一轮可以专注于那些单价超过20美金的原料进行统计，在拿到相关的数据后由 A 公司的采购基于全部的采购量来直接和生产此原料的供应商进行价格谈判。然后将降价后的价格分享给每一个购买原料的供应商。供应商在得到这些切身的实惠后，必然也会对 A 公司的业务更加支持。第二轮可以专注于那些单价超过 10 美金的原料进行统计和议价，第三轮可以专注于那些单价超过 5美金的原料进行统计和议价。如果 A 公司的采购有额外的人力，还可以对那些低于5 美金的原料再进行统计和议价。

　　物流部的主要实施计划为，先由物流部和各供应商联系，统计所有供应商每月的出货量，具体的统计表可以如表 5.2。【2】

　　
　　A 公司的物流部在拿到各供应商的统计表后可以在全球开展招标活动。由物流部代表各供应商统一商谈物流价格，由于是基于各个供应商的物流出货之和，物流的费用一定会比各供应商分别谈判的物流价格要低。如果有可能可以让物流公司在富士康的厂房附近建库房，可以提供一周的免仓期，这样各个供应商会更加愿意和新的物流公司合作，毕竟以手机计算，每年就有 1 亿台的手机需要生产，合算成零件的话，每年就有 1000 多亿的零件需求物流运输。这样大的物流量，相信会有很多物流公司会挣夺。

　　关于工程部的实施计划为，先由各部门经理推荐一些优秀的工程师，约 20 名左右。每位工程师在每个月抽一天或两天的时间去一家或两家的供应商的工厂进行实地研究，提出一些工艺流程的改善方案以及提高产品质量的方案。并且陆续跟踪三个月，直到各供应商有了实质的改变，例如单位小时的生产数量从原来的 1000 个提升到了 1050 个，次品的数量从原来的 5％减少到了 4％。再接下来去帮助其他供应商。

　　5.2 针对 buy&sell 采购价格问题的解决方案和实施计划

　　5.2.1 采购价格的影响因素
　　
　　价格一直以来都是个比较敏感的问题，由于它直接影响公司的盈利状况，所以在通常情况下没有一方是愿意轻易妥协的。我们不能轻易地去压制供应商或者OEM来解决问题，这样也许是 win-lose 的结果，而且这样只能解决短期的问题，长期来讲是会损坏和供应商及 OEM 的关系。因此，我们需要找一个解决方案既不损害 A公司的利益也不损害供应商及 OEM 的关系，同时可以达到多赢的效果。

　　采购价格的高低有很多因素影响，通常的因素为?供应商成本的高与低?产品本身的规格与品质?采购物品的供需关系?生产的季节与采购的季节1购的数量?物品的交货条件包括交货时间?付款条件
　　
　　5.2.2 采购价格的解决方案

　　从以上的分析中可以看出，A 公司的买卖价格是按照时间来控制的。如果更改一下价格的控制准则，就能解决这个问题。原则上有两个方案可以实施：

　　方案一：因为买价和卖价都是以一个时间点为准则，那难免为了各自的利益引起矛盾。那么把时间错开，不但可以解决矛盾还可以达到价格变更的目的。例如，买价的生效日期为每个季度的一号，而卖价的生效日期为每个季度的五号，这样错峰生效日期可以把矛盾分化在两个时间点－买价生效日期为每个季度一号，由于对卖价没有影响，所以富士康收货没有影响。而卖价的生效日期为每个季度的五号，此时如果富士康因降价而少收货时，对供应商也无影响，因为供应商的每个月月底的营业额已在上个月月底完成了。

　　此方案的优点是可以同时解决买价卖价生效的问题，而且对出货和收货带来的矛盾也化简了。但是缺点是因为买价和卖价不是同时生效，对于财务做财务报表时会出现数据的混乱并降低财务报表的准确性。因此对于 A 公司的财务而言，他们需要花额外的时间去确认这些数据，使财务报表更加准确。

　　方案二：将价格生效方式与时间相连改为与数量相关。就是同时和 OEM 及供应商约定出货达到一定数量后价格分别为多少。其实，如果这样操作的话，买价和卖价的生效时间还是在同一个时间点上，只是生效的日期可能不会在每个季度的开始。例如，当出货或收货达到一千万时，买价为 4 元，卖价为 5 元，当出货或收货达到二千万时，买价为 3 元，卖价为 4 元。这种方式不管你何时出货或何时收货都对价格没影响，因为价格的变化主要是看出货或收货的总数量。

　　此方案的优点是简化三方的矛盾，让三方没有直接的利益冲突，而对收货时间也没有特别的限制。缺点是因为价格是按照总出货或收货数量来变化，因为要额外地化时间去核对过去实际出货或收货数量，如果一个原材料只有一家供应商并且只出货给一个 OEM 的厂时，这样的数据会比较容易整理。但是当有多个供应商和多个 OEM 用同一个原材料的时候，数据的整理就会比较困难。并且价格生效具体时间点也比较难掌握，如果有 a,b,c 三家 OEM 同时都在收货一种原材料，那新卖价在哪个 OEM 生效还要具体化时间去计算，如果出货时间有更改的，生效的点又会不一样。供应商，A 公司及 OEM 都需要花额外的时间和精力去整合及确认这些数据。

　　如果发生三方数据不一致时，那就需要更多的时间和精力去统一整个数据链。

　　以上两种方案都有优缺点，都不能完全满足生产运营的需求，但是相对来分析，方案一所带来的负面影响比较小，因此这个问题建议采用方案一来解决。

　　5.2.3 采购价格的解决方案实施计划

　　根据实际的正负面影响，A 公司应该采用方案一来解决采购价格的问题。即采购价格（买/卖）的生效时间错峰生效。由于买价和卖价错峰生效会对财务的报表准确性有影响。因此首先要和财务确认他们是否有能力去解决报表准备性的问题，如果可以那么财务部是否愿意花额外的时间去重新整理这些数据。如果财务无法配合，那就需要供应链经理和财务经理去协商和权衡是否值得牺牲财务部的精力去配合这个方案的实施。如果值得的话，再由各个采购经理分别通知 OEM 和各供应商的关于新价格生效方式，并且让 OEM 和各供应商确认接受新的生效方式。如果不值得的话，那就要采用第二种方案了，这个方案需要各个采购经理花额外的时间和精力去各供应商及 OEM 确认实际的收货数量。由于这是解决采购部门的问题，因此采购部如果在方案一无法实施的情况下，他们应该也是可以配合方案二的实施。

　　5.3 针对 buy&sell 供应商关系管理问题的解决方案和实施计划

　　5.3.1 维护良好的供应商关系的利益

　　合作伙伴供应商是指供应商在一个特定长的时间内与其客户就某些产品和服务达成一定的承诺和协议，其中包括信息的共享，分享和分担由于伙伴关系带来的利益和风险，换句话说，伙伴的概念必须建立在合作和信任之上。伙伴关系是指在没有共同所有权情况之下达到横向系统集成和业务集成的效果。长期以来，企业作为个体经济角色是处于一种冷漠孤独、恶意相残且相互争斗的“自然状态”，但随着全球经济一体化进程的加速、随着互联网在全球范围内的蓬勃发展以及推广应用，这种时代和状况开始分崩殆尽，取而代之的是供应链上的成员为了市场价值而相互联手的合作潮流。对许多企业而言，与其供应商之间的伙伴关系已然成为它们对资源的获取、供应链上产品与服务传送的主要模式。

　　发展并维护一个良好的供应商伙伴关系现在已被绝大数公司认定为一个公司策略。因为维护一个好的关系所带来的利益是巨大的。例如，采购方经常需要供应商紧急处理一些事情，比如订单加急出货，不良品的及时处理，物流时间的缩短等。

　　如果和供应商维持了良好的关系，这些问题处理起来就比较简单和快速。

　　当供应商得到了一个公平的待遇，他们在处理一些问题时就会更加合作。这样的例子就包括技术支持，安全库存的准备以及其它一些事务。同时，与供应商谈判的时间也会缩短并且更加有效，条件更加简单，各种分歧相对减少，沟通起来更加舒畅。

　　具体来讲，供应商关系管理应该具备以下几个功能：

　　1）降低成本：建立良好的供应商关系不但可以有效改善产品的开发成本，提供高质量的产品，降低交易成本，提升售后服务的标准，减少异常情况的发生，间接的也节省了企业处理特殊情况的各项成本。

　　2）减少和降低风险：通过良好的供应商关系管理的平台，降低了企业与供应商之间的潜在风险的不确定性。

　　3）创造多赢局面：通过技术合作将部分技术转移给供应商，让供应商开发更新的技术和产品，不但可以提高供应商的能力，同时还可以快速提升公司的产品性能，进而满足最终客户的需求，创造一个多赢的局面。

　　4）提高客户的满意度：一个良好的供应商关系管理，能使企业的产品品质，交货期，供货达交率等方面都得到一个大幅的改善，从而提高的客户的满意度和忠诚度。

　　5.3.2 维护良好的供应商关系的方法

　　良好的供应商关系是建立在互相信任互相支持的情况下，而像富士康这种带着双重身份的供应商（既是供应商又是“客户”），更应该花更多的时间和精力去维护良好的关系。有效提高相互关系的方法包括：

　　沟通的时候要表达完整和清晰，确保双方都了解彼此要表达的意思和要求。特别是像产品的详细说明，交货日期，交货时间，交货数量，以及一些技术或都商业上的特殊需求等。

　　1）在一些问题发生时，双方要相互理解与支持2）站在对方的角度考虑问题，不要提一些过分不合理的要求。例如尽量提前通知交货期的修改，减少一些不必要的设计修改如果这个修改不会影响到产品质量，征求意见时给对方足够的时间来确保双方的决定都是最佳的。

　　3）不要仅仅着重于合约的执行与否，应该找一个双方都有利的切入点去解决问题。例如，共同解决生产流程的问题来提高生产效率，简化产品设计来降低成本和提高生产效率，适当投资 OEM 工厂来创造良好的工作环境等。

　　4）持继的改善订货流程及其它对双方都有益的流程。培养和弘扬自己的企业文化，让双方都尽快了解自身的企业文化和做事方式，尽早熟悉并减少不必要的误会。

　　5）对于这些合作伙伴关系的供应商，A 公司的高层领导要定期与富士康的高层领导进行会面来商议一些长期的战略和目标。

　　6）供应商或代工厂依赖着货款来维持它的生产，如果 A 公司不能及进付款，那么供应商就不能及进付款给它的下游供应商，最终也会导致关系的恶化。所以，及时付款是维持良好关系的一个重要前提。

　　7）提供一些必要的培训给供应商和代工厂也是也是良好关系的一种投资。比如一些如何提高产品质量的培训，如何优化生产流程的培训等。

　　8) 最后需要认识到好的供应商和代工厂就是合适的供应商和代工厂，而不是业界最好的供应商和代工厂。每一个企业都希望用最少的投入制造出最具有价格的产品。在业界里面，最好的供应商或代工厂的确是可以提供最好的原材料和服务，但是它未必是最适合自己企业的。只有找到合适的供应商和代工厂才能更好地合作，更好地维护长期发展的关系。

　　5.3.3 定期供应商绩效评估及实施计划

　　虽然有了提高供应商关系的方法，但是也要定期进行一个供应商的绩效评估来确认供应商是在持继改进的。那么应如何对供应商的绩效进行评估呢？我认为需要有三个步骤：

　　第一步：确定考核主策略和划分考核层次首先要划分出月度考核、季度考核及年度考核（或半年考核）的标准和所涉及的供应商/代工厂。月度考核一般针对核心供应商及重要供应商， 季度考核针对大部分供应商， 年度考核(或半年考核)一般针对所有供应商。要据富士康现在生意规模，应该采取季度考核。

　　进行分层次考核的目的在于抓住重点：对核心供应商进行关键指标的高频次评估，以保证能够尽早发现合作过程中的问题；对于大部分供应商则主要通过半年度考核和年度考核来不断检讨，通过扩充考核要素进行全面的评估。

　　第二步：建立评估标准进行供应商考核一般采用的是平衡记分卡工具。例如，某家制造企业于今年第三季度，针对一个结构类供应商进行季度考核，考核表设定了价格、成本、质量、交货期和服务五个主评估要素，然后对每个要素设定了相应的权重。针对每个主评估要素，又分别设定了具体的评估指标还有相应的权重。A 公司可针对目前富士康的问题来设计相应的 buy&sell 的评分表。因此根据上一小节富士康存在的问题，我认为平衡记分卡的应该衡量五个大部分，既从报表（20 分），执行力（55 分），沟通力（10 分），人力支持（5 分）及季度末管理（10 分）来进行打分，选择这个五个要点主要是因为这几大项和 buy&sell 的日常运作紧密相连。如果 OEM 没有很好达到标准的话，对双方的合作都十分不利，导致工作效率下降是一个非常显着的后果。而其中执行力占了 55％的分值，这是因为执行力里面还包含了六个小项，而其中所有衡量的标准都是 A 公司在 buy&sell 中每天需要 OEM 合作去完成的，只有这些标准都符合要求了，才能保证 buy&sell 顺利地进行。报表在整个评分标准中也占据了 20％的分值，这主要是因为 A 公司是一家非常注意细节的公司，每个数字的背后都要求前后一致并且经得起推敲，这和 A 公司的企业文化相关，就是 A 公司从上面的总经理至下面的普通员工，都是人人追求细节和完美。因此对报表的准确性和及时性要求也非常高，每个数字都要精确到 1，这和其它一些公司是有些不同的。而沟通力，人力支持及季度末管理也占到 10％和 5％的分值不等，这些分值相对于前面两大项会低些，因为这三项评分标准可以让整个 buy&sell 锦上添花，并不是最基础的要求。所以评分的分值会相对低一些。

　　具体设计如表 5.3:【略】
　　
　　第三步：传递改善目标并督促供应商进行持继改善首先要将评估结果反馈给供应商，让供应商了解它们哪里做得好，哪些地方表现得不足。改善的目标一定要清晰明确，要让供应商将全部精力聚焦在需要改善的主要方面。例如，在绩效考核之后，可能这个供应商有七个指标做得不好，但我们希望供应商在其中的三个指标上能尽快改善，那么就将这七个指标及我们所希望达到的水平反馈给供应商，让他们在下个周期里，重点改善这三个指标，而不是其它四个指标，从而让供应商的努力同我们的期望达成一致。

　　除了定期给富士康做绩效评估外，还需定期和富士康的经理层商谈这些评估分数。具体流程是由 buy&sell 在每个季度后对富士康进行打分，然后邀请富士康的管理层人员参加，对于一些改善的表现给予肯定，对于一些持续发生的问题进行剖析并制定出合理的改善计划。这些评估由于管理层的参加，大家都会变得格外重视，在问题的解决上推动得比较快。另外，不仅只给一家富士康的工厂做评估，还要对富士康的每个工厂做评估，并且把相应的结果分享给各代工厂，让富士康内部也形成竞争关系。最终每家代工厂的总分可以在会上一句话带过，不用仔细看每个细项。

　　具体的形式如表 5.4：【3】

　　
　　在提高供应商关系的各种措施实行的前提下，有效地结合供应商绩效管理评估，在这种双管齐下的模式下，相信富士康会更加合作，A 公司和富士康的关系也更为合协紧密。