A公司供应链管理现状分析

　　第 3 章 A 公司供应链管理现状分析

　　3.1 A 公司的简介

　　A 公司成立于 1976 年 4 月，总部位于美国的加里福尼亚洲，核心业务是电子科技产品，例如智能手机，音乐播放器，个人笔记本电脑及平板电脑，音乐商店等。

　　它在高科技产业中以创新而闻名。

　　A公司的主要的硬件产品有：

　　个人数码音乐播放器
　　个人手提电脑
　　桌上型电脑
　　小型桌面电脑
　　显示器
　　服务器
　　电脑视讯配件
　　网络连接设备
　　智能手机
　　家庭视听网络连结器
　　平板电脑
　　
　　A 公司的是一家注重于创新和研发，它在不断推出革命性的新产品的同时，由于对供应链一个出色的管理，使之对成本控制做到了恰到好处。在 2008 年到 2012年，A 公司总共投入了 102 亿美元的研发支出，而它同期营业额从原来的 376 亿美元增长到了 1570 亿美元，几乎是番四倍的增长。 图 3.1 为 A 公司历年营业额。【1】
　　

　　根据最近的计算机技术支持的调查，A 公司和其它竞争对手相比在以下几个方面得到了最高得分，例如在线和电话支持，联系相关人员的容易度，清楚的建议，技术知识，耐心及事件跟踪时间。而在 LAPTOP 的最新调查中，A 公司被认为是最好的品牌，如下图 3.2 所示。【2】

　　
　　3.2 OEM 产业及 A 公司的 OEM 简介
　　
　　3.2.1 OEM 的发展背景

　　OEM 的英文全称是“Original Equipment Manufacture”（原始设备生产），也就是代工厂商或者贴牌生产商的意思。“代工”就是代为生产，也就是由 OEM 来生产，而再贴上其他品牌公司的牌子来销售，所以通常也称作贴牌生产。随着经济全球化的发展，许多着名的品牌的商品销售数量迅速攀升，而自己的厂房却又无法到大批量生产的要求，或者是商品中缺乏某些特定的零部件，因此只能向其它有能力的厂商求助，而这些伸出援助之手的厂商就是所谓的 OEM 厂商。在 IT 领域，OEM 厂商就表示那些进行代工的厂商。例如 Dell 公司不生产打印机，但是为了争占市场份额，Dell 公司就让专门生产打印机的公司 Lexmark 来代工它的打印机，最后贴上Dell 的牌子进行销售。

　　从发展历史上来看，OEM 的生产方式可以追溯到 16 世纪到 18 世纪以英国为主的一些欧洲国家所采用的“分活制”。它的基本特点是通过为中心的企业家进行调节的并以家庭为基础的生产。企业家提供生产的资金和原材料等，生产完成后，企业家对所生产出来的产品拥有所有权。而 OEM 起源之初则是以服装行业最为盛行，一些发达国家的许多着名服装企业为了降低成本，提高产品竞争力，将它的产品的生产基地逐渐向海外扩展，委托给当地的企业来生产加工，然后贴上自己的品牌进行销售。

　　OEM 是社会化大生产和大协作趋势下的一种必由之路，也是资源合理化的有效途径之一，是社会化大生产的一个必然的结果。在欧洲，早在 20 世纪 60 年代就已建立有 OEM 性质的一个行业协会，1998 年 OEM 生产贸易已经达到了 3500 亿欧元，占整个欧洲工业生产总值的 14%以上。很显然，OEM 生产已成为现代工业生产的一个重要组成部分。随着经济全球化发展趋势的进一步加快，OEM 需求商有可能在更大范围内挑选 OEM 供应商，特别是向加工制造成本低廉的国家和地区转移，例如中国，泰国，越南等。

　　在亚洲，日本的企业为了迅速取得市场占有率，降低生产成本，最早采用了国际OEM的生产贸易形式。“亚洲四小龙”的腾飞也和OEM代工有着密不可分的关系。

　　其中，台湾早已成为全球 PC 机最大的 OEM 基地，印度也是通过 OEM 的生产方式成为世界最大的计算机软件出口国。而中国，也早已成为各大电子品牌的代工地。

　　3.2.2 OEM 在中国兴起的原因

　　OEM 在中国已经有着近 30 年的历史。自从改革开放以来，加工订货、来料加工、来样生产、来件组装等 OEM 性质的生产贸易早就已经存在。随着我国经济发展速度的加快，OEM 的发展也随之迅速发展起来。目前，许多电子行业领域都已开展了国际 OEM 生产贸易实践，比如 LG、联想、Dell、HP 等大多知名品牌都有在中国生产的产品，几乎所有的世界名牌都打上了“made in China”的标志。那么，为什么中国有那么多企业选择走 OEM 代工这条道路呢？原因主要有以下几点：

　　首先，OEM 是资源合理化的一种有效途径。大部分的中小制造型企业因没有资本的市场运作机制和金融的支持，无法获得大量的运作资金，产品市场占有率很不理想。通过 OEM 合作则借助了大企业的品牌效应而扩大了销售。

　　其次，OEM 生产贸易也是中国生产制造型企业了解国外新产品、新技术的有效途径之一。通过与大企业大品牌的合作，可以学习他们的技术和管理方式来提高自身的竞争能力。

　　最后，中国通过 OEM 生产贸易的模式，提供了大量的工作岗位，同时创造了社会效益，并且增加企业的经济利润。因此，在中国，政府也给 OEM 代工厂提供了许多优惠政策，特别是像富士康这类比较大型的代工厂。

　　通过这三点的分析，我们可以得出看出中国企业的 OEM 贴牌生产，对中国的对外贸易起着极大的促进作用。由于我国前期大量的重复建设，另外一些厂家品牌影响力不大，技术开发不足，缺乏资金去建设，产品在市场上的销路不畅，造成了大量的资源闲置。目前我国许多制造企业出现了严重的产能过剩、资源闲置的现象。

　　“贴牌代工” 有利于我国企业消化过剩的生产能力以及闲置的资源，降低了单位产品的生产成本，保障了产品的销路，同时企业也获得了相应的利润。特别是在我国入世后，面对国际国内两个市场，更容易争取大量的订单来降低制造的成本，积累资源，获取规模经济效益。借助贴牌生产，我们的企业可以在国外打开销售渠道，这样就可以有更多的产品可以走向国际化；另一方面，根“经济发展阶段论”，我国目前处在经济起飞的阶段，实现工业化是我国经济发展的主题。但是缺乏核心的技术和管理效率的低下已成为我国企业发展的瓶颈。“贴牌代工”有利于中小企业在缺乏研发资金和人才的情况下了解熟悉和掌握国外先进的生产工艺和管理经验，了解市场的最新的信息以及趋势，推进企业技术进步，提高自身的技术管理水平。同时，委托厂商为使产品达到国际认证的标准，受托方必须围绕市场需求按国际品牌标准对自身进行一系列的技术改造和质量管理的提高。最后，当前世界科学技术更新换代速度非常快，我国企业还没有能力承担这种新技术快速淘汰的风险。据统计，我国新产品开发周期一般为十八个月，而美国不少产品已达到设计周期三个星期，而试制周期三个月。另外，我国企业将产品输出海外时，由于国内外市场的差异，加上企业在开拓海外市场经验方面的不足，企业往往面临着巨大的风险。实施贴牌战略，企业就不涉及市场开拓，也不用承担产品不适销的风险，贴牌生产可以将这些不确定性降低到最低的程度。

　　3.2.3 A 公司的 OEM 简介

　　众所周知，A 公司的绝大多数产品都是由富士康代工的。富士康科技集团（Foxconn Technology Group）是以台湾知名企业家郭台铭一手创办的鸿海精密为核心所组成的企业集团。富士康科技集团是专业从事计算机、通讯、消费电子等 3C产品研发制造，广泛涉足数位内容、汽车零组件、通路、云运算服务及新能源、新材料开发应用的高新科技企业。 凭借着前瞻决策、扎根科技和专业制造，自 1974年在台湾肇基，1988 年投资中国大陆以来，富士康迅速发展壮大起来，拥有百余万员工及全球顶尖客户群，是全球最大的电子产业科技制造服务商。2012 年进出口总额达 1295 亿美元，按海关统计，占中国大陆进出口总额的 4.1%，2012 年旗下 15家公司入榜中国出口 200 强，综合排名第一；2012 年跃居《财富》全球 500 强第43 位。 富士康是国内最大的代工厂，最早的国内工厂建立于 1988 年的深圳。

　　富士康的历年出口额如图 3.3 所示：【3】

　　
　　虽然代工的商业模式给富士康集团带来了许多利益上的增长，也带来了不少机遇，但是机遇的背后也隐藏着许多新的挑战，这些挑战也是富士康为了进一步发展所需要解决和克服的：

　　首先，代工的初期投资较大，相对回报比较小，边际利润微薄。而品牌公司为了进一步提高自身的利润，也会在协商新的代工订单时做进一步的降价。对于那些订单量很大的客户，有时候富士康是很难拒绝这个要求，否则客户取消订单，富士康的那么多工人要何去何从，机器和厂房空闲下来的话是更大的浪费。而且随着人民币不断地升值以及员工工资的增加，富士康的边际利润越来越微薄，长此以往下去，将入不敷出。解决边际利润微薄的问题，是富士康的挑战之一。

　　第二，就是关于富士康的公关危机。过去几年里，富士康的“n 连跳”牵动着每一个公众的心，也刺痛着关注者的每一根神经。尽管到目前为止还未发现富士康存在应付法律责任的证据，但是潮水般的舆论早就开始质疑这些悲剧是否和它的工作压力和管理方式有关，一度被人们称为“血汗工厂”。在事情刚发生的时候，富士康只是草草解释员工自杀系自身心理因素所致，与企业没有关系。其实这不应该是身为世界 500 强企业的富士康应有的素质，更不应该让其公关部门发布此声明。缓解危机的最重要的一步是极力找出利已的证据来示无辜。但是富士康并没有在证明员工的自杀是自身的心理因素所导致的，而是非常“洒脱”地将还原事实真相的事情交给了警方处理。这样的公关能力与社会责任感是无法体现一个跨国公司的经营理念和良好的信誉。众所周知，在危机中，企业的领导及公关人员最应懂得如何“化危为机”，但此刻却显得如此无能与软弱，那么势必会引起社会的强烈不满。富士康企业已存在严重的公关危机，企业形象受损严重。

　　最后一点就是关于富士康的转型问题。富士康也意识到代工不会是它可持继发展的唯一道路，转型一直是近年来富士康思考的问题。富士康曾经决心斥世资打通零售渠道，自从 2001 年收购了赛博数位广场，零售渠道的网络就已建立了十几年。

　　富士康将它在大陆的零售渠道分成了五个部分：第一是以赛博数位广场为主体，然后在二，三城市开 IT 大卖场;第二是和麦德龙合作的大型电子专卖店——万得城;第三是进驻各大型超市，比如大润发，家乐福等，在超市中开“店中店”；第四是覆盖三线以下城市的“万马奔腾”商店；第五是开通电子商务网站“飞虎乐购”等。这是一张比较完整的渠道体系的大蓝图，但是富士康的表现却是不及格。富士康入赛博数位广场之后，由于业绩不佳以产生了巨幅的亏损，赛博数位广场自 2004 年不得不进行大规模的关店；今年 3 月 11 日，麦德龙关闭了它在上海所有七家万得城门店，全面撤出了中国市场; “飞虎乐购”也面临险境。转型固然重要，但是对于这么宠大的企业如何找到一个合适富士康的转型道路将是富士康近年来的新的挑战。

　　3.3 A 公司的供应链管理现状

　　A 公司的供应链的管理就像它的新产品一样：一贯的低调、讳莫如深，外界知道得甚少。 产品的成功光环却也掩盖不了卓越运营管理和供应链管理的贡献。离开了后者，A 公司充其量也许只是个优秀的公司，就如它在 1997 年前后，虽然有着不错的产品，但是无法完成从优秀到卓越的完美转型。而今 A 公司的供应链，看1的务实与有效。

　　当今的 A 公司的智能手机风靡全球，它势头完全盖过老牌手机厂商——诺基亚摩托罗拉和三星等。A 公司的成功，与其高超的营销手段和策略密不可分。上市前的创新饥饿式营销的策略，所谓饥饿营销是指商品的出售方故意调低产量，调控市场的供求关系，制造一种供不应求的假象来维持商品较高的售价和利润率的目的。

　　而 A 公司的饥饿营销却并非简单地调低产能，而是已经完全超出这个基本的概念，上升到了全新的高度和深度。A 公司的饥饿营销和传统的策略不同，在 A 公司实施营销策略的过程当中，我们看到它并没有去控制产品的产量来制造市场供不应求的假象，而是把产品的相关信息转化成一种市场的饥渴，让消费者渴望了解它的智能手机并最终购买。而上市后采用了品牌营销和体验营销相结合的策略。口碑营销是指企业努力使消费者通过亲朋之间的交流，将产品信息、品牌传播开来。体验营销是指企业通过采用让目标顾客观摩、聆听、尝试、试用等方式，使其亲身体验企业提供的产品或服务，让顾客实际感受产品带来的品质和功能，从而促使顾客认识、喜好并购买的一种营销方式。A 公司的口碑营销也有着它自己的独特性和创新性。

　　我们会注意到，在绝大多数情况下，A 公司的智能手机的口碑传播并不是公司有计划的实施，而是那些消费者自发地、主动地去传播产品信息，评论产品。这样的口碑更具有客观性和真实性，更容易被其他人所接受。通过别出心裁的营销手段和紧凑的供应链，A 公司对用户体验的打造有效的动员了其目标客户群。口碑营销让充满神秘感的 A 公司产品诱惑无限，引消费者先夺为快。

　　A 公司的供应链管理成功之处还在于和产品的战略一个完美的结合。例如智能手机的触摸屏，A 公司在供应商建厂时投入巨资，买断产能六到三十六个月，有效阻止竞争对手及时买到同样高技术的触摸屏。等到触摸屏成了大众商品，竞争对手可以开始买了，A 公司又利用早已谈好的合同，拿到供应商的优惠价，其实是由竞争对手补贴，来与竞争对手打价格战。平板电脑 499 美元的起步价，很难有别的公司能够击败，跟这一成功的供应链运作分不开。这与以前一些日本企业的策略如出一辙：例如本田、丰田即帮助其供应商改进、提高工艺流程，以此拿到优惠价格，而竞争对手则得付更高的价格来获取同样的产品或技术。其结果是典型的双赢：本田和丰田得到了他们想得到的，供应商也得到补偿，不过补偿是来自本田和丰田的竞争对手，可谓一箭三雕。虽然 A 公司的供应链如同 A 公司的产品一样，品质要求极高，但一旦成为 A 公司的供应商后也是压力培增，因 A 公司的单一产品以及采购数量巨大，一切也变得相对的简单，相比之下，供应商们更愿意跟随 A 公司。

　　在某种程度上，A 公司的粉丝文化也进入到了供应商领域。毕竟与 A 公司合作将极大地提升供应商在业界的地位。

　　最后 A 公司将一些利润率不高的业务都做了外包，这样自身可以专注于一些核心的业务上。例如专注于研发和营销等，这使 A 公司能将自己最擅长的研发和营销发挥了一个极至。与此同时，A 公司还提供更多无形的产品－iTunes，以便客户下载和购买一些数字音乐，电视节目，游戏等 。消费者将大把的钱花在一个近 20 亿美元销售额的零库存商品供应链上。根据最新统计，A 公司的在线 iTunes 商店已经成为了世界上第三大的音乐零售商店，排名仅次于沃尔玛和百思买。

　　这些供应链策略都不是 A 公司首创。A 公司的成功就在于其产品使这些供应链战略能够完美执行。A 公司在产品设计上很难复制，因为前 CEO 这样的人估计几百年才能有一个，而且其剑走偏锋的战略，其实处处都是风险，一招不慎就会全盘皆输。A 公司能有今天，其概率就像五个行星聚到一条线上一样低。正因为如此，它的供应链战略其实也非常难复制，因为产品战略如果不成功，供应链战略就成了无本之木。 所以说，A 公司的供应链的成功，其实也是其产品成功的延续。

　　3.4 A 公司对 OEM 的供应链管理模式

　　A 公司对 OEM 的供应链管理模式分为 buy&sell 和 non-buy&sell,这主要是根据不同的原材料的性质来进行不同的管控。Buy&sell 的模式主要是针对于那些高单价并含有比较高技术含量的物料，比如像内存条，硬盘，触摸屏，芯片等。而non-buy&sell 的模式主要是针对于那些低单价的并且比较低技术含量的物料，比如像塑料件，螺丝，皮带等。

　　3.4.1 Buy&sell 的供应链管理流程

　　在 buy&sell 的模式下，首先由 A 公司的计划部门发出整机的需求计划给全球供求部的每个采购经理，采购经理会根据自己的原物料的用量来计算自己管理的原物料的需求数量和时间。再由 buy&sell 的部门联系 OEM 下订单，OEM 会根据buy&sell 的部门要求来下订单，而订单的单价也是 A 公司来制定的。Buy&sell 的部门在接到 OEM 订单后，再将订单下予供应商，而 A 公司向供应商的购买价格和OEM 的订单价格是不一样的。供应商在收到 A 公司的订单后，会进行订单的确认并按照采购经理的计划直接出货给 OEM，OEM 收到货物后进行入料和生产的安排。

　　这整个交易过程中，OEM 支付 A 公司关于原材料购买的货款，而 A 公司再支付给供应商。A 公司对采购的价格和数量有绝对的话语权，而 OEM 在大部分的时间是执行 A 公司的要求。

　　不难看出，这样的供应链管理模式 A 公司需要投入大量的人力，物力和财力来进行管理。这在一般的 OEM 代工模式中是不常见的。【4】

　　
　　3.4.2 Non-buy&sell 的供应链管理流程

　　在 non-buy&sell 的模式下,首先由 A 公司的计划部门发出整机的需求计划给OEM 的计划部，OEM 的计划部在收到需求后将它转给采购部的各个采购，OEM 的采购部人员会根据原材料的用量来计算原材料的需求数量和使用时间。再由采购下订单给供应商之前，OEM的中央采购部会直接和供应商协商采购价格和采购合同。

　　在拿到采购价格和采购合同后，各个采购人员会下订单给供应商，并提供订单的数量和需求时间。供应商在接到 OEM 的订单后进行内部生产后再将原材料送到 OEM的工厂。在整个交易过程中，由 OEM 直接支付货款给供应商关于原材料的购买。

　　OEM 在保证原材料充足的情况下，可以对供应商进行自由的选择，并且采购价格和库存也是由 OEM 自己进行管控。

　　这种供应链管理模式在一般的 OEM 代工中是比较常见的，品牌公司只负责对于成品阶段的管控，至于原材料，大部分是由 OEM 全全代理。这对于品牌公司来讲，可以省去很大一部分的时间，人力，物力和财力。【5】

　　
　　3.5 采用 buy & sell 模式的优势

　　Buy&sell 的供应链管理模式会给 A 公司增加了额外的人力，物力和财务，那么为何 A 公司要致力于这种供应链管理模式呢？它的优势是什么呢？我认为主要有以下几点：

　　第一，最大程度地控制了供应商。如果是一般的代工模式，OEM 直接向供应商购买原材料并且协商原材料的价格，供应商在问题的解决方面会直接倾向于它的直接客户,这样对于品牌公司来讲是及为不利的。而在 buy&sell 下，供应商面向 A公司进行交易，那么 A 公司对供应商就有绝对的话语权，而从长期看，如果遇上原材料缺货的时候，A 公司对供应商也比较影响力去解决这些问题。

　　第二，加强了价格信息保密度。对于很多的 OEM，他们都不仅仅想单纯地做代工工厂，他们也希望做自己的品牌。如果 OEM 知道核心原材料的采购价格，这在今后的道路上，就会多一重障碍。另外，一家 OEM 会同时帮很多个品牌公司做代工，而这些品牌公司相互之间又是竞争关系，那么对于价格的敏感程度是相当高的。如果原材料的采购价格被竞争对手知道，相应地会降低自身的竞争优势。供应链的竞争，归要到底就是价格的竞争，所以信息的保密度在整个供应链中起着举足轻重的作用。

　　第三，抑制了 OEM 代工厂和供应商做一些台面下的事情。在一般的代工模式中，OEM 直接向供应商订购材料，OEM 可以花一元钱买好材料后，直接和品牌公司说他们是花两元钱购买的，这样无形中 OEM 在购买原材料的环节中又赚到了利润。还有一种情况是针对比较弱势的供应商，OEM 可能会采取一些不合理的要挟的方式去要求供应商完成某些事情。例如要求供应商无偿换货，或者要求供应商给回扣等，这从短期上看对品牌公司是不会有会什么影响，但是从长期看，或多或少会带来一些不利的影响，比如供应商因实在无法和 OEM 合作，不履行交货而导致最终成品不能及时给最终客户等。而在 buy&sell 的模式下由于采购交易是由 A 公司和供应商直接完成，基本不会有这些现象的发生。

　　第四，增强核心原材料的技术信息保密度。针对于以创新为导向的品牌公司来讲，零部件的设计或者生产及工艺流程是具有高度保密性的，否则核心竞争的技术被竞争对手窃取的话就无法赢得市场和客户了。如果 OEM 直接面向供应商进行采购，那么 OEM 的员工就可以随意去供应商的生产线，可以看到产品的设计细节以及工艺流程，那就有可能会存在一些核心信息的泄漏。 而 A 公司在 buy&sell 的模式下，OEM 和供应商的接触只存在于货物交付的时候，在这很大程度上避免核心信息的泄漏。

　　第五，扶持一些有财务困难的企业。现在大型的代工厂大多为台湾企业，而这些代工厂的付款期特别长，一般为月结 90 天，更有些是月结 120 天。这对于一些小型的并有财务困难的供应商来讲，这样的付款期是无法满足它的现金流来维持整个工厂的生产和运营，特别是那些单价高的原材料。隐性的危险就是供应商破产而带来的原材料的短缺，OEM 因此没有办法完成成品的生产并送到最终客户手中。而A公司的付款期对所有供应商都是一致的，Net 45即收到货后45天内付清货款。

　　这两种付款方式在时间上就要相差两到三个月之久，对于交易量特别大的供应商，提前两到三个月付款会让他有一个健康的现金流来维持他的生意。另外，这些提前付的货款还可以帮助供应商带来的利息的收益。就单从这一个方面来讲，供应商更倾向于选择 buy&sell 的模式。